Построение организационной структуры управления (на примере ООО «Востокмонтаж»)

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ)

Кафедра ИДО 72 «Экономика»

Курсовая работа

по специальности «Менеджмент»

на тему «Построение организационной структуры управления (на примере ООО «Востокмонтаж»)

Группа Дв 09Ф22п Студент

Л.З. Сахибгареева Руководитель, преподаватель А. А. Сафронова ДОПУСКАЕТСЯ К ЗАЩИТЕ Заведующий кафедрой Оценка________________ ___________

Москва, 2011

Содержание Введение Глава 1. Общие положения теории

1.1 Внешняя среда

1.2 Менеджмент и самоорганизации

1.3 Анализ, руководителей различных уровней Глава 2. Система управления предприятия «Востокмонтаж»

2.1 Характеристика структуры предприятия. Выявление проблем структурного характера и причин их возникновения. Решение возникающих проблем по структуре предприятия

2.2 Анализ процессов групповой динамики Заключение Список использованной литературы

Любое предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Что же является системным свойством предприятия или его системными свойствами, если таких особенностей у него больше одной?

Во-первых, это способность выпускать продукт (товар, работу или услугу), который порознь его сотрудники производить не в состоянии. Трудно представить себе, как в одиночку можно плавить сталь или алюминий, или выпускать бытовую электронику и компьютеры, или печь хлеб в сколько-нибудь значительных объемах.

Во-вторых, интегративным свойством предприятия как системы является его повышенная, по сравнению с индивидуальным производством, эффективность и нечувствительность к персоналиям. Системным качеством предприятия является сочетание его «производительности и эффективности». Производительность без эффективности превратит предприятие в артель «Напрасный труд» со всеми вытекающими последствиями, а эффективно производить неизвестно что невозможно по определению.

Управление любым предприятием должно быть направлено прежде всего на поддержание его основного системного свойства — способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

Так как предприятие является открытой системой, через которую текут потоки вещества и энергии, то оно поддерживает высокий эквивалент обмена только в том случае, если правильно выполняет свое предназначение в системе более высокого уровня — на рынке. Если оно плохо следует своему предназначению (по сути, выпускает такую продукцию, которая никому не нужна), то что толку в его возможности поддерживать свою способность что-то выпускать — оно все равно разорится.

Объектом исследования в данном курсовом проекте является система управления предприятием «ВОСТОКМОНТАЖ».

Предмет исследования — деятельность менеджмента предприятия по формированию системы управления на предприятии.

Цель исследования: оценка системы управления предприятием, выявление «слабых мест» в системе управления предприятием.

Задачи исследования:

— оценка современной ситуации на предприятии;

— выявление недостатков системы управления;

— выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления на предприятии.

ГЛАВА 1. Общее положение теории

1.1 Внешняя среда

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов.

Элементы: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и тому подобное.

Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

«Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т. е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:

— длительные циклы жизни товаров;

— наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);

— цены — главное условие в кооперации менеджерам было выгодно;

— увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой — содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

— массовое производство;

— содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70_х, начала 80_х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое состояние, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:

— резкое укорочение жизненных циклов товаров;

— уменьшение сроков разработки товаров;

— невыгодность содержания складов;

— изменение требований к технической подсистеме организации;

— усложнение продукции;

— изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);

— нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб

— потребитель диктует поставщику;

— ужесточение конкурентной борьбы;

— цены более не самое главное условие в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.

Коротко эти требования таковы:

— уменьшение размеров организации;

— реорганизация (reengineering);

— постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

— немедленная реакция на изменения внешней среды;

— введение системы производства «in time».

При «in time» производстве части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания на склад.

Заметим, авторы книги «Реорганизация корпорации» считают, что концепция реорганизации по своей значимости стоит в одном ряду с теорией Адама Смита. Даже более того, они утверждают, что теория Смита работала на практике более 200 лет, и сейчас полностью изжила себя. В свое время она произвела подлинную революцию в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация, reengineering) призван совершить подобную революцию в современных условиях, придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

Граница управляема, значит, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования — жизни.

Для живых систем процесс трансформации входов в выходы заключается в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация — это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники — в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).

1.2 Менеджмент и самоорганизация

Можно выделить четыре основных функции всей социальной подсистемы организации, а также ее менеджеров всех уровней. Этими функциями являются:

Адаптация (А), Интеграция (И), Долгосрочное Развитие (Р), Достижение цели (Ц) — краткосрочные цели, связанные с производством продукции.

Адаптация (А) — концентрация ресурсов для выживания. Адаптация к изменениям ситуации внутри и вокруг организации.

Организация должна также объединять и интегрировать действия по разрешению внутренних конфликтов организации и для становления мягкого взаимодействия между ее людьми — Интеграция (И).

Наконец, она должна гарантированно обеспечить долгосрочное развитие технической системы, структур, знаний, навыков, мотивации людей для соответствия будущим требованиям целей, среды и системы — Долгосрочное развитие (Р).

Многие организации имеют специальные отделы и институты для выполнения функций (Ц, А, И, Р). Например, отделы промышленного инжиниринга, планирования, управления кадрами и обучения, институт менеджеров могут отвечать за ту или другую из четырех функций. Однако, по опыту известно, что не все деятельности управляются специализированными отделами. В самом деле, неформальная деятельность, зачастую, является более влиятельным и действенным средством управления по сравнению с официальными методами.

Интегрирование, адаптация, развитие могут осуществляться по решению и под волевым воздействием менеджеров или формироваться специально выделенными людьми (социологи, психологи) — структурными элементами организации. Это необходимо и полезно. Однако если эти функции социальной системы не стали сущностью целевых установок и постоянным усилием каждого (большинства) индивидуумов организации, административная «управляющая» часть элементов социальной системы рано или поздно будет вступать в конфликты явного и скрытого толка со своими подчиненными.

Когда система целеформирования, мотивации и структурирования организации приблизится к тому, чтобы личная цель каждого индивидуума (группы) совпадала с целью организации, тогда причины конфликтов будут сведены к минимуму.

Самоорганизация может помочь компании сконцентрировать свои силы и ресурсы, и направить их в нужном направлении. В быстроменяющейся внешней среде, при условии, что менеджеры будут быстро и вовремя принимать верные решения, общая направленность всех работников предприятия на осуществление функций социальной системы (ЦАИР) может помочь принять верное решение и быстрее воплотить его в жизнь. Благодаря этому реакция на изменения внешней среды будет производиться быстрее и продуманнее, что сделает организацию лучше приспособленной к этой среде. Такая организация будет лучше функционировать как живущая система.

Организация, в период перевода себя в новое состояние должна одновременно выживать и адаптироваться в турбулентной окружающей среде. Главной силой реализации изменений является социальная система организации. Для согласования внутренних отношений, для выработки внутриорганизационных законов, писаных и неписаных правил поведения членов организации необходимо при участии всех членов организации создать документ, определяющий границы некой «трубки» допустимых поведенческих реакций работников, позволяющей в сложных для управления организацией условиях изменчивой среды поддерживать и развивать реализацию новой внутренней культуры, основных функций организации и самоорганизации. В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения: структурной точки и поведенческой точки зрения.

При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Ниже приведены основные принципы управления принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю Среди изложенных выше принципов Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба — четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

1.3 Анализ, руководителей различного уровня

На примере предприятия — «Востокмонтаж», специализирующегося на установки нефтегазового оборудования, его эксплуатации и ремонте проведём анализ руководителей различных уровней.

Рассмотрим структуру предприятия.

Схема — 1.

Схема работы фирмы следующая. Генеральный директор (главный менеджер) проводит комбинированную систему управления: то есть, по вертикальным структурам в большей степени проявляется иерархическая схема управления предприятием. По горизонтальным структурам проводится линейно — функциональная схема коммерческой деятельности предприятия.

Цель деятельности предприятия «Востокмонтаж» — получение прибыли в процессе коммерческой деятельности.

Стиль руководства генерального директора предприятия можно отнести к модели руководства, которая получила название «командный менеджмент или руководство «лицом к лицу» «. То есть, руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Характерной чертой такого стиля руководства является:

— данный тип управления не останавливается на полпути,

— руководитель не склонен к компромиссу.

Но в некоторой сфере производственных и социальных вопросах без компромиссов не обойтись. То есть, генеральный директор (главный менеджер фирмы) считает, что компромисс в некоторых случаях — лучшее решение и является основой для эффективного управления. Окончательные решения принимает генеральный директор, но при этом происходит обсуждение и корректировка вопросов с подчинёнными. Контроль за процессом принятия решений является как бы компенсацией для работников за осуществление контроля над их деятельностью в процессе функционирования предприятия. Положительными моментами такого руководства генерального директора, являются заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, которые, однако, не распространяются на сам стиль руководства, что не способствует развитию коммерческой деятельности фирмы.

Первый заместитель генерального директора, главный инженер, заместители генерального директора, директора заводов и подразделений предприятия (старшие менеджеры) выполняют более конкретные функции и имеют широкие границы для свободного принятия решений по производственному процессу, по технологическим проблемам производства, по финансовым событиям, по формированию пакета заказов, по маркетинговым исследованиям и так далее. При этом в отношении всего предприятия и по подразделениям предприятия старшие менеджеры поддерживает стиль руководства генерального директора предприятия (главного менеджера).

Менеджер более низкого звена: начальники отделов, начальники цехов, начальники участков, выполняют ещё более узкий круг функций. При этом эти менеджеры выполняют функции контроля по качеству произведённых работ и качеству выпускаемой продукции, учёту и сохранению продукции на складе.

В обязанность данной группы менеджеров входит решение как вопросов, касающихся всех этапов производства, а так же вопросы социального характера, бытовой инфраструктуры работников предприятия. То, что в компетенции данной группы менеджеров, решается ими непосредственно, а о более серьёзных проблемах производства и бытовой сфере, они докладывают старшим менеджерам.

При этом руководитель предприятия должен поставить перед коллективом и решить задачи, связанные с расширением деятельности предприятия, разработать стратегию поведения в отношении конкурентов, свести к минимуму проблемы, связанные с внутрифирменными вопросами, проводить антиинфляционные мероприятия, решать социальные вопросы работников предприятия.

Рассмотрим проблемы, которые периодически возникают в процессе коммерческой деятельности предприятия «Востокмонтаж».

Проблемы производственно — технологического характера (нестандартность оборудования под каждый из заказов);

Проблемы материально — технического плана по обеспечению производственного процесса;

Проблемы кредитно — финансового плана и инвестиционного плана;

Проблемы, связанные с маркетинговой политикой предприятия;

Проблемы реорганизации предприятия.

Для решения возникающих проблем, необходимо провести реорганизацию подразделений предприятия. Для подготовки реорганизации необходимо:

чётко сформулировать проблему, цель проекта реорганизации;

обсудить ситуацию с руководством предприятия и прийти к соглашению о том, что проблема есть и её нужно решать;

проанализировать варианты решения;

создать на предприятие группу для анализа выработки и внедрения рекомендаций по улучшению работы предприятия;

проследить, чтобы в группу были включены представители всех заинтересованных сторон.

Не нужно игнорировать наличие проблемы и реорганизовывать отдельные подразделения, не обращая внимания на связи между ними.

Первым шагом руководителя фирмы — формирование конечной цели проекта, согласование её с ключевыми подразделениями и документальное закрепление. Следующий этап — анализ текущей ситуации на предприятии по всем позициям, наличие документов на каждой стадии процесса, выделение наиболее важных по каждой позиции проблемы. На этих этапах формулируются ключевые параметры для оценки результатов проекта в целом и деятельности подразделений фирмы в будущем.

ГЛАВА 2. Система управления развития предприятия «ВОСТОКМОНТАЖ».

2.1 Характеристика структуры предприятия. Выявления проблем структурного характера и причин их возникновения. Решение возникающих проблем по структуре предприятия.

Рассмотрим структуру предприятия. Построим матрицу соподчинённости.

Генеральный директор.

Заместители генерального директора.

Службы Директора заводов.

Подразделения заводов.

Схема — 2. Организационная структура системы управления предприятия.

Выше отметили, что в данном случае реализуется комбинированная линейно — функциональная схема коммерческой деятельности предприятия.

Составим матрицу соподчинённости организационной структуры предприятия «Востокмонтаж».

Матрица соподчинённости организационной структуры предприятия «Востокмонтаж».

Схема 3. Кибернетическая модель управления Рассмотрим как сильные, так и слабые стороны данной схемы управления.

Общие положения.

Управлению на основе линейных схем свойственны чёткость, ясно выраженные линии подчинения, полномочий и ответственности, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Однако в линейных схемах не предусмотрено использование специалистов, функции которых одновременно со своими непосредственными обязанностями выполняют руководители, прежде всего первое лицо фирмы. Это приводит к их чрезмерным информационным перегрузкам и не высокой эффективности принятия и реализации решений. В целом возможности таких схем ограниченны, в крупных организациях они не срабатывают даже на низком уровне.

Эту ограниченность линейных схем управления пытался преодолеть в начале века основоположник современного менеджмента Анри Файоль, предложивший функциональную схему управления, отражающую распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнить ту или иную работу.

Функциональная схема предполагает, общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации. Разделение линейных и функциональных полномочий, особенно в условиях глубокой специализации предприятия, обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике функциональная схема управления оказалась не жизнеспособной.

Во-первых, не скоординированные решения специалистов, какими хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступали в противоречие друг с другом. Во-вторых, в результате этого функциональные руководители начинали бороться за приоритетность. Это порождало лишь конфликты и вносило дезорганизацию в процессы управления.

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы управления обусловили необходимость вернуться к линейной схеме, но значительно модифицированной путём включения в неё функциональных элементов.

Основу этой структуры составляет линейное управление, роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой подвергшейся изучению и разработке. В принципе создание функциональной части структуры сводится к группировке персонала предприятия по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения фирмы соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Имеющийся опыт свидетельствует о том, что линейно — функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые связаны с производством и реализацией относительно ограниченной номенклатуры продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решение стандартных управленческих задач.

Такая структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями, а так же для организаций осуществляющих свою деятельность в широких международных масштаба, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально — экономическими системами и законодательствами.

Выше отметили проблемы, которые периодически возникают в процессе коммерческой деятельности предприятия «Востокмонтаж».

Проблемы производственно — технологического характера (нестандартность оборудования под каждый из заказов);

Проблемы материально — технического плана по обеспечению производственного процесса;

Проблемы кредитно — финансового плана и инвестиционного плана;

Проблемы, связанные с маркетинговой политикой предприятия;

Проблемы реорганизации предприятия.

Рассмотрим пути решения этих проблем.

Нетрудно заметить, что все проблемы предприятия «Востокмонтаж», представляют собой комплекс взаимосвязанных проблем. В условиях рынка данные проблемы будут всегда сопровождать данное предприятие в его коммерческой деятельности. Поэтому, менеджеры предприятия, каждый раз будут решать одну и ту же задачу с небольшими вариациями условий задачи. Следовательно, на предприятии должна быть чётко отлажена схема решения проблем текущего характера. Глобально структура предприятия не изменится, но под выполнение определённых заказов на отдельных производственных подразделениях предприятия «Востокмонтаж», будут создаваться как инженерно — технические группы, так и производственные группы. Учитывая то, что по определённым видам работ предприятие «Востокмонтаж» является монополистом в своей области, деятельность предприятия является относительно стабильной с получением гарантированной нормы прибыли. Этот факт в большей степени даёт возможность старшим менеджерам фирмы участвовать в новых коммерческих проектах предприятия с большим риском. Всё это приводит к развитию всего предприятия в своей коммерческой деятельности.

Анализ процессов и механизмов мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.

Конкретизируя это понятие можно сказать, что мотивация — это совокупность внутренний и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей.

В основе мотиваций лежат потребности человека, заставляющие его действовать так, а не иначе.

Потребности — это психологический или физиологический дефицит чего-либо, отражённый в восприятии человека.

Люди по разному могут пытаться устранять потребности, а именно, удовлетворять их, подавлять, не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.

Современные теории мотивации подразделяются на две группы:

содержательные теории, которые основываются на объяснении поведения человека на основе его потребностей;

процессуальные теории, которые основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания.

Процессуальные теории мотивации.

Самая общая мотивация концепции мотивации основана на том, что человек осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определённое поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Известны следующие основные теории процесса мотивации: теория ожиданий; теория справедливости; теория постановки целей; модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания (основоположник Виктор Врум) В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определённых целей.

Теория ожиданий включает в себя:

ожидания в отношении «затраты труда — результаты» — соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результат — вознаграждение» — ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) — предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения.

Концепция теории справедливости (основатель теории Стейси Адамс) состоит в следующем: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу.

Концепция теории постановки целей (разработчик Эдвин Лок) состоит в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс.

Модель Портера-Лоулера — это комплексная теория мотивации, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости.

К содержательной теории мотивации относятся: теория иерархии потребностей А. Маслоу; теория Альдерфера; двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория приобретённых потребностей МакКлелланда.

Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей, таких как:

физиологические или базовые потребности — пища, вода, тепла, убежище, отдых, секс;

потребности безопасности — защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем;

социальные потребности — чувство принадлежности к кому-либо или к чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия;

потребности в уважении («эго») — самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и так далее);

потребность в самоуважении — потребность реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Потребности образуют определённую иерархию, так как потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. Смотрите таблицу 1 приложения.

Основные недостатки теории Маслоу:

потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, возраст, пол, положение в организации и так далее);

необязательно наблюдается следование одной группы потребностей за другой.

Рассмотрим предприятие «Востокмонтаж».

Используя содержательную теорию мотивации, проанализируем процессы и механизмы мотивации.

Начнём с нижнего уровня, то есть — менеджеров нижнего уровня, работников и специалистов предприятия. Представители данного подразделения предприятия мотивируются, в большей степени, первыми тремя уровнями мотивации, то есть, удовлетворения физиологических или базовых потребностей — пища, вода, тепла, убежище, отдых, секс, а так же удовлетворения потребностей безопасности — защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем. Так же реализуются потребности принадлежности и причастности к коллективу. В меньшей степени реализуются потребности четвёртого и пятого уровней мотивации.

Менеджеры среднего звена — начальники отделов, начальники цехов, начальники участков мотивируются, в большей степени, первыми четырьмя уровнями мотивации. То есть, удовлетворения физиологических или базовых потребностей, а так же удовлетворения потребностей безопасности, уверенности в удовлетворении физиологических потребностей в будущем и удовлетворение социальных потребностей — чувство принадлежности к кому-либо или к чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия. Реализуются мотивации связанные с желанием людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, а так же признанными окружающими. Эти люди стремятся к лидерству или признанию их авторитета при решении определённых задач.

Главный менеджер и старшие менеджеры — генеральный директор, первый заместитель генерального директора, главный инженер, заместители генерального директора, директора заводов и подразделений предприятия мотивируются в полной мере, всеми пятью уровнями мотивации. То есть, удовлетворения физиологических или базовых потребностей, а так же удовлетворения потребностей безопасности, уверенности в удовлетворении физиологических потребностей в будущем, удовлетворение социальных потребностей, удовлетворение потребностей в уважении («эго») — самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и так далее). А так же в удовлетворении потребностей в самоуважении — потребность реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования. Смотрите таблицу 1 приложения.

2.2 Анализ процессов групповой динамики

Перед любым руководителем стоит задача управления людьми. Эта задача имеет две стороны: управление группой работников и управление каждым человеком в отдельности. Не уделяя внимание какой-либо из этих сторон управления, руководитель не может добиться желаемых результатов, так как коллектив складывается из конкретных людей. Но и поведение человека продиктовано тем, как он чувствует себя в данном коллективе, находит ли он понимание среди коллег и так далее.

Существует два противоположных подхода к управлению людьми. Дуглас Мак Грегор, известный учёный в области менеджмента, назвал их теорией «Х» и теорией «Y».

Согласно теории «Х»:

— люди изначально не любят трудиться и при возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

— больше всего люди хотят защищённости;

— чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Эти предпосылки являются основой автократического стиля руководства.

Противоположный ему стиль — демократический. Согласно теории «Y», демократичный руководитель исходит из следующих положений:

— труд — процесс естественный, если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, они даже будут стремиться к ней;

— если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

— приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

— способность к творческому решению проблем встречается часто, средний человек наделён высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной индустриальной жизни, это ведёт к разочарованию и превращает человека в противника организации.

Демократический стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Демократичный руководитель старается создать ситуацию, когда люди сами себя мотивируют, потому что их работа сама является вознаграждением.

В ответ на быстротечность, новизну и динамизм событий, на новые требования к квалификации, образовательному и творческому потенциалу рабочих в восьмидесятые годы двадцатого столетия появилась новая теория управления человеком — теория «Z». Это стиль управления, основанный на доверии и близости. Подход к управлению человеком с позиции теории «Z» предлагает более широкую реализацию партисипативного управления, то есть передачи права принятия решений на уровень, где осуществляется процесс. При этом основная концепция управления: фирма — это община, одна семья.

Работники нанимаются для карьеры, а не для должности. Фирма берёт на себя гарантии занятости и пожизненного планирования карьеры работников. То есть признаются одинаково важными как экономические, так и социальные трудовых отношений.

Широко используя принципы научного управления, теория «Z», кроме того, допускает и широкое использование неформальных приёмов усиления мотивации.

Современный менеджер руководствуется следующими принципами управления людьми (группой или отдельным работником):

— каждый человек нуждается в уважении, признании, жаждет быть замеченным;

— большинству людей можно доверять (что устраняет необходимость множественных проверок);

— каждый человек стремится к независимости и свободе, поэтому излишняя регламентация и ограничение свободы в действиях сковывают инициативу;

— коллективное принятие любого управленческого решения — залог его успеха, так как люди с большим энтузиазмом решают те задачи, в постановке которых они принимали участие;

— так как часто бывает необходима высокая профессиональная квалификация исполнителей, важно, чтобы в организации действовала система повышения квалификации, усовершенствования, аттестации и так далее.

Побуждая людей к деятельности, руководитель должен помнить, что большинство из них по природе люди творческие, желающие реализовать себя, само выразиться. Поэтому лучше предоставить им такую возможность.

Большинство ошибок, которые допускают люди, — непреднамеренные. Наказание лишь сковывает инициативу, наказывать можно лишь за повторение одних и тех же ошибок.

В напутствие начинающему менеджеру можно сказать, что самый лучший начальник — это тот, в отсутствие которого его подчинённые работают так же, как и при нём. Это означает, что люди работают сознательно и чувствуют доверие к себе. Безусловно, для того чтобы добиться таких гармоничных отношений в коллективе, руководителю надо обладать большим опытом и талантом.

В завершение общей части отметим пять законов лидерства, предложенные Брауна:

— лидер обязан быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера;

— понимать возможности и потребности группы;

— уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре;

— реализовать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры;

— признавать тот факт, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства.

Выделяется три типа лидеров, в зависимости от эмоционального отношения к ним со стороны членов группы:

— «лидер — патриарх»: по отношению к такому лидеру члены группы одновременно испытывают и чувство любви, и чувство страха;

— «лидер — тиран»: в отношениях доминирует страх перед лидером;

— «харизматический лидер»: группа симпатизирует лидеру и уважает его.

Рассмотрим предприятие «Востокмонтаж», специализирующегося на установки нефтегазового оборудования, его эксплуатации и ремонте.

Как отметили выше, стиль руководства — генерального директора можно охарактеризовать как комбинированную систему управления: то есть, по вертикальным структурам в большей степени проявляется иерархическая схема управления предприятием. По горизонтальным структурам проводится линейно — функциональная схема коммерческой деятельности предприятия.

Положительными моментами такого руководства генерального директора, являются заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, которые, однако, не распространяются на сам стиль руководства, что не способствует развитию коммерческой деятельности фирмы. Тип лидерства директора можно отнести к «харизматическому типу лидерства». То есть, группа симпатизирует лидеру и уважает его. В целом группа работников предприятие «Востокмонтаж» самодостаточна. Это означает, что люди работают сознательно и чувствуют доверие к себе.

Такая организация предприятия необходима в быстро меняющемся мире, для преодоления влияния конкурентов в рыночных механизмах производства.

Для решения, возникающих на предприятии задач, создаются в различных подразделениях предприятия, мобильные группы. В состав, которых входят специалисты: инженеры, экономисты, проектировщики, разработчики нестандартного оборудования, высококвалифицированные рабочие. Эти группы решают комплекс вопросов по производству. Стратегия предприятия разрабатывается акционерами и советом директоров. Для этого создаётся группа из старших менеджеров и специалистов.

Заключение

В заключение работы сделаю ещё некоторые замечания по реализации готовой продукции предприятием «Востокмонтаж» и, в частности, ООО «ИНТЕГРО». Некоторые предприятия продают свою продукцию различным группам потребителей или на различных рынках, которые имеют свои специфические особенности. Чем более специфицированным является обслуживаемый рынок, тем более необходимым становится специальный управляющий сбытом и специальный персонал, который хорошо знает потребности клиентов.

В маркетинговых фирмах все функции, связанные с реализацией рыночной концепции управления, сосредоточены в отделе маркетинга, который является центром деятельности фирмы.

Основная задача отдела маркетинга — разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке с учетом ее целей, финансовых, производственных возможностей. Исследование рынка является основой при выработке стратегии маркетинга. Главная стратегическая цель фирмы — завоевание или расширение рынка, получение максимальной прибыли в условиях постоянно изменяющейся рыночной ситуации. Ответственность за проведение рыночных исследований целиком ложится на отдел маркетинга.

Типовая организационная структура отдела маркетинга включает следующие службы:

— исследования и анализа рынка сбыта;

— рекламы и стимулирования сбыта;

— конструирования продукции;

— планирование рынка, транспорта.

Такое количество служб в отделе маркетинга носит условный характер. В конкретных фирмах количество служб этого отдела может быть значительно больше, и они могут носить различные названия.

В меняющихся экономических условиях идет быстрый процесс морального устаревания концепций маркетинга, появляется необходимость в выработке новых, более качественных концепций, основанных на новой стратегической ориентации или ревизии старых.

В последние годы сотрудники американского Центра анализа управления начали разрабатывать механизм оценки и повышения эффективности управления в сфере маркетинга. Таким механизмом, по их мнению, является систематическая ревизия концепций маркетинга. Она может быть «горизонтальной», при которой изучаются вопросы, связанные с деятельностью фирмы: «окружающая среда», цели и стратегия; и «вертикальной», при которой осуществляется проверка маркетинговых функций внутри фирмы. Ревизия проводится независимым лицом или организацией, не имеющих деловых контактов с фирмой. Это может быть консультативная фирма или эксперт по вопросам маркетинга. Проведение ревизии требует систематичности и периодичности.

Ревизия концепции маркетинга рассматривается как всеобъемлющая, она включает систематическую проверку маркетинговой деятельности фирмы с целью выяснения проблем маркетинга и последующей выработки рекомендаций, проекта улучшения ее деятельности.

Проверки проводятся в три этапа. Первый — заключение контракта с консультативной фирмой или экспертом на проведение ревизии. Второй — сама ревизия на базе информационных данных, представленных фирмой. И третий — письменный отчет эксперта по маркетингу или консультативной фирмы о состоянии маркетинговой деятельности реквизируемой фирмы, рекомендации и предложения в целях улучшения деятельности отдела маркетинга или отдельных его функций.

Методы проведения ревизии концепции маркетинга могут быть различными, но цель всегда одна — повысить конкурентоспособность, сохранить позиции на рынке путем повышения эффективности маркетинговых операций.

На предприятии «Востокмонтаж» отдел маркетинга недостаточно развил свою деятельность, поэтому наблюдается некоторые проблемы во всей системе управления предприятием. На мой взгляд, следует уделить особое внимание маркетинговым исследованиям, что приведёт к более стабильному ритму работы предприятия и оптимизации системы управления.

Приложение.

Таблица 1.