Организационно-экономическая характеристика Fast Retailing Co. ООО «ЮНИКЛО»

ООО «ЮНИКЛО (РУС)» известно на российском рынке не так давно, первый магазин был открыт в Москве в 2010 году.

В Японии Uniqlo появился в 1949 году, в префектуре Ямагути города Убэ. В то время он еще назывался Ogori Shфji и специализировался на производстве мужской одежды.

В 1998 году Ogori Shфji сменил название на FAST RETAILING CO и открыл магазин в Токио.

Благодаря основателю Uniqlo Тадаси Янаи, эта организация стала крупнейшей розничной сетью одежды в Японии. В России он так же добился немалого успеха.

Первый Uniqlo за пределами Японии был открыт в 2001 году в Лондоне, в 2005 открываются магазины в Сеуле и в Гонк Конге, затем Нью Йорк, Париж, Сингапур и в 2010 году открылся первый магазин в России.

Сейчас Uniqlo входит в десятку самых продаваемых брендов и продолжает развиваться.

Корпоративная философия Задача Uniqlo звучит как: «Изменить одежду, изменить привычные представления, изменить мир.».

Миссия Создавать превосходную и уникальную одежду, для того, что бы во всем мире люди испытывали радость и счастье, нося ее Обогатить жизнь людей, посредством нашей уникальной корпоративной деятельности, а так же стремиться к развитию нашей компании в единстве с обществом.

Ценности: включают в себя инновации и вызов, поддерживают индивидуальность, способствуя корпоративному и личностному росту, посвящают себя этическим нормам и корректности Принципы Вдохновляясь нашей миссией и целями, мы будем:

Делать все возможное для наших клиентов, Стремиться к достижению максимально высокого уровня, Достигнем высоких результатов путем поощрения разнообразия и совместной работы, Продвигаться быстро и решительно во всем, что мы делаем, Вести бизнес по прямому пути, на основе текущего рыночного положения, Соблюдать мировой закон этики и добросовестности.

Описание вклада, который наша корпорация может привнести в этот мир

— Превосходная одежда Каждый хочет носить хорошую одежду, что же из себя представляет превосходная одежда? Это зависит от человека, который ее носит, поэтому нам предоставлено широкое и разнообразное поле деятельности. Несомненно, есть и такие люди, которые не знают, что для них лично значит «превосходная» одежда. Учитывая этот факт, перед нами встает непростая задача.

Именно поэтому мы стараемся создать одежду, которую захочет носить каждый.

Uniqlo была первой компанией в Японии, создавшей модель SPA (специализированный магазин розничной торговли в Private Label по одежде). Эта модель, охватывает все этапы бизнеса — от проектирования и производства до окончательной продажи. Постоянно совершенствования своей SPA модель, Uniqlo успешно отличается от других компаний, развивая уникальные продукты. Быстро вносятся коррективы в производство с учетом последних тенденций продаж и минимизируются эксплуатационные расходы, такие как расходы на персонал и аренду. Uniqlo предоставляет качественную одежду по разумным ценам.

Uniqlo имеет около 70 заводов-партнеров, и примерно 70% продукции сделаны в Китае.

Когда компании растут и расширяются, неизбежно возникают конфликты внутри коллектива. Задача эффективного менеджера найти решение проблемы и найти компромисс. Разумеется, решение конфликтов дает компании новые возможности для дальнейшего роста. Под руководством господина Янаи, Uniqlo разработала новые подходы к управлению. Ее управленческая команда должна стремиться к разрешению конфликтов путем формирования сильных каналов связи во всех географических точках. Для этой цели крайне важно донести принципы управления FR до каждого сотрудника по всему миру и убедиться, что они имеют все необходимые для этого средства.

Для дальнейшего глобального экономического роста холдинга Fast Retailing необходимо обучать новых лидеров.

Ключом к обеспечению успешного роста продаж для любой глобально растущей компании является обучение новых руководителей.

Политика компании в последнее время стала поддерживать женщин, желающих продолжить свою карьеру, после вступления в брак и рождения детей. Несомненно, женский персонал составляет значительную силу в бизнесе, где большинство клиентов составляют женщины. Наблюдая эту тенденцию, смело можно предсказать, что в дальнейшем все больше женщин станут занимать ответственные посты в Fast Retailing.

Работники уверены в стабильности компании, что благотворно влияет на производительность и качество труда.

Методика «OCAI» Камерона и Куинна Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Выделенные типы культур (адхократическая, рыночная, клановая, иерархическая) являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко. В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать. OCAI предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:

Важнейшие характеристики организации Общий стиль лидерства в организации Принципы, на которых строится управление сотрудниками Ценности и идеи объединяющие сотрудников Стратегические цели Критерии успеха, на которые ориентируется организация Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI:

Работа с анкетой (см. Приложение). Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке «теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D.

Таким же образом следует обработать колонку «предпочтительно». На этом работа с анкетами заканчивается.

2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике корпоративной культуры.

Для построения профиля следует: -нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название «организационный профиль», -соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольники проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности. В результате получаем диаграмм — «организационных профилей». На них тем же методом наносим оценки из колонки «предпочтительно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации). Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура. Краткое описание профилей этих организационных культур представлено в предыдущей главе при описании типологий организационных культур.

Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом. Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации:

по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;

по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;

по силе доминирующего типа культуры;

— по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;

по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;

— по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI.

Преимущества методики. — Выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в организации культуре. То есть OCAI обеспечивает 100-балльную шкалу рейтингов оценок вместо традиционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лайкерта. Таким образом, достигается большая дифференциация рейтинговых оценок. Респонденты вынуждены определить компромиссы (отступление от одной культуры в пользу другой), которые фактически имеют место в организации. При использовании у респондентов есть желание дать всем квандрантам слишком высокий или слишком низкий рейтинг, что приводит к уменьшению дифференциации.

Практическая ориентация — он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации.

Своевременность — процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;

Широта вовлечения — можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.

Количественная и качественная оценка — процесс полагается на количественную оценку, так же как и на качественную.-Доступность менеджменту — диагностика может быть проведена собственной командой.