Обоснование мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов

Развитие организации и ее кадрового потенциала

Кадровая политика компании — это комплекс интегрированных целей, задач, ценностей и принципов компании, устанавливающий стратегические приоритеты в сфере взаимоотношений с персоналом. Политика реализуется через Коллективный договор и иные локальные нормативные акты.

Политика управления человеческими ресурсами компании разработана на основании Политики управления человеческими ресурсами, современных концепций в области управления персоналом и является документом, обязательным для исполнения всеми руководителями компании. Политика управления человеческими ресурсами компании соответствует действующему законодательству Российской Федерации.

Политика управления человеческими ресурсами Общества включает в себя следующие разделы:

• 1. Политика занятости, направленная на привлечение, сохранение и удержание высокопрофессионального персонала.
• 2. Политика обучения и развития персонала, направленная на обеспечение готовности коллектива Общества к решению производственных и управленческих задач постоянно возрастающей сложности.
• 3. Политика мотивации, направленная на формирование системы стимулов к повышению производительности труда и личной эффективности работников.
• 4. Социальная политика, направленная на формирование системы социальных гарантий и компенсаций для работников Общества, создание безопасной рабочей среды.
• 5. Политика внутренних коммуникаций, направленная на формирование системы постоянного информирования работников о принятых и готовящихся к принятию управленческих решениях, формирование механизмов обратной связи.

Целью кадровой политики компании является формирование и сохранение высокопрофессионального и сплоченного трудового коллектива, способного максимально эффективно решать задачи, поставленные перед предприятием.

Задачи кадровой политики компании:

• -привлечение и сохранение в компании наиболее компетентных, инициативных, работоспособных и обучаемых работников;
• -повышение производительности труда и личной эффективности каждого работника;
• -максимально возможное сближение интересов компании с интересами работников;
• -формирование и развитие личной ответственности каждого работника за результаты производственной деятельности компании;
• -создание условий в компании, обеспечивающих эффективную самореализацию, профессиональный и личностный рост каждого работника;
• -развитие эффективной системы мотивации работы в компании;
• -формирование и развитие организационной культуры в компании, приверженности ценностям компании

Принципы, которыми компания руководствуется в сфере управления человеческими ресурсами:

• -гибкость (способность адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения в компании);
• -системность (взаимосвязанность всех направлений и составляющих политики);
• -равенство возможностей для каждого работника;
• -поддержка развития, самореализации и карьерных амбиций работников;
• -оценка по реальным заслугам, а не по формальным критериям;
• -персональная ответственность каждого руководителя за эффективность работы подчиненных;
• -уважение к личности и профессионализму работников Общества;
• -вариативность предоставляемых льгот и компенсаций (соответствие ожиданиям работников);
• -открытость и прозрачность управленческих решений;
• -приверженность общечеловеческим ценностям;
• -эффективность (соответствие затрат на человеческие ресурсы полученным производственным и экономическим результатам);
• -постоянное совершенствование форм и методов управления человеческими ресурсами;
• -преемственность (сохранение и развитие наиболее успешных принципов управления человеческими ресурсами).

Обеспечивая повышение заинтересованности работников в улучшении производственных и экономических результатов деятельности, в Обществе успешно действует повременно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата выплачивается своевременно и в полном объеме, в строгом соответствии с российским законодательством.

Заработная плата работников дифференцируется в зависимости от сложности труда, что обеспечивает условия для наилучшего удовлетворения потребности работодателя в качестве труда различной квалификации и стимулирования работников к приобретению квалификации и ее повышению. Соответствие квалификационного уровня работников определяется единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, сложность выполняемой работы — соответствующим тарифно-квалификационным справочникам.

Дифференциация оплаты по условиям труда компенсирует работникам отрицательное влияние на его организм неблагоприятных условий труда на рабочем месте, аттестованных на предмет тяжести, вредности и опасности, порождаемых применяемыми орудиями труда или предметами труда. Наряду с условиями труда устанавливаются стимулирующие и компенсационные надбавки и доплаты, позволяющие работникам стремиться к максимальному использованию своего творческого потенциала.

В условиях воспроизводства рабочей силы в экстремальных природно-климатических условиях, при удаленности мест прои…

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель (ч. 1 ст. 196 ТК РФ). При этом условия и порядок повышения квалификации должны быть установлены коллективным договором или соглашением, трудовым договором (ч. 2 ст. 196 ТК РФ).

Согласно абз. 3 п. 7 Типового положения обучение проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения обучения работниками определенных профессий и специальностей устанавливает работодатель в локальном нормативном акте.

2. Для повышения уровня мотивации персонала предлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Например, можно применять следующие виды материальных стимулов:

• -индивидуальные разовые премии за особые заслуги;
• -пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;
• -корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику в соответствии с его рангом применяются различные коэффициенты);
• -социальный пакет.

Кроме того, необходимо использовать «социальный пакет», в частности:

• -оплата питания;
• -медицинское обслуживание (оплата услуг стоматолога, вакцинация против инфекционных заболеваний, очистителем воды, ионизатором воздуха);
• -страхование при нахождении в зарубежных командировках;
• -организация досуга (выезды на природу и посещениекультурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников, обеспечение льготными путевками в санатории и детские лагеря);
• -обеспечение условий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне, тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовых коньках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису и т. п.).

Таким образом, в основу совершенствования системы материального стимулирования на социальные выплаты ООО «Лана» положены следующие принципы:

• -формы материального вознаграждения сотрудников должны быть конкурентоспособными, т. е. более привлекательными, чем на других предприятиях;
• -механизм стимулирования надо отладить так, чтобы он ориентировал сотрудников на достижение максимальных результатов;
• -переменную часть дохода следует гибко «привязать» к качеству выполняемой работы.

В целях материального стимулирования предлагается произвести совершенствование системы премирования ООО «Лана».

Так, не секрет что 30% премиальных, выплачивавшихся до того на предприятии, многими воспринимались как фиксированная доплата к окладу, что снижало ее стимулирующую роль. Между тем здесь кроется резерв особенно для молодых и энергичных сотрудников за счет своей более активной работы не только компенсировать невысокую вследствие их возраста надбавку за стаж, но и заработать премию более высокую чем существующая ныне. Главное чтобы премия не являлась постоянной доплатой, а зарабатывалась каждый месяц, ее размер зависел от реального трудового вклада работника.

Следует также отметить и сложность применения действующей системы премирования для расчета. И для решения обозначенной выше задачи, система премирования должна быть простой в расчетах, чтобы каждый работник сам мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать на сколько увеличиться его заработная плата при достижении того или иного показателя.

На основании вышеизложенного целесообразно предложить к использованию следующий подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада. При этом эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством, и собственно премии.

Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 80% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно что у каждого сотрудника отдела ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной.

Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.

Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие.

Таким образом, становится очевидно за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.

Одним из направлений материального стимулирования работников может стать внедрение системы доплат к пенсии, для работников, уходящих на пенсию с предприятия и проработавших на предприятии более 20 лет.

При выходе работников на заслуженный отдых, в зависимости от стажа работы на предприятии предлагается производить доплату к пенсии за счет прибыли предприятия. Размер доплаты ставится в зависимости от стажа работы на предприятии и вклада работника в результаты хозяйственно — финансовой деятельности. Так, например, если стаж работы на предприятии составляет от 20 до 30 лет, то доплата к пенсии составит две базовых величины (базовая величина — 5 тыс. р.) При стаже работы от 30 лет и более — доплата составит три базовых величины).