Основными финансовыми расходами на этапе подбора и оценки кандидатов в кадровый резерв ЗАО «Союзхимтранс-Авто», является премирование специалистов, осуществляющих оценку персонала. Размер премии специалистов, зависит от степени их участия, и ответственности за принимаемые решения. Совокупный размер премирования всех специалистов, в расчёте на одного кандидата, варьируется от 30 000−50 000 рублей. Данные расходы носят единовременный характер, поскольку выплата премии специалистам производится при вступлении кандидата в резерв.
Таким образом, можно утверждать, что на этапе подбора и оценки, привлечение сторонних специалистов наиболее затратное, чем внутренний подбор специалистов. Экономия средств, при единовременных затратах на подбор и оценку одного кандидата, составит от 130 000−250 000 рублей.
Затраты на развитие деловых и личностных качеств кандидатов до необходимого организации уровня, возлагаются на бюджет организации. Развитие деловых и личностных компетенций руководителей происходит посредствам обучения в специализированных учебных центрах. В целом расходы на обучение управленческого персонала основным деловым компетенциям составляют от 75 000−150 000 рублей на одного сотрудника. К расходам на курс обучения следует добавить выплату средней заработной платы сотруднику проходящему курс обучения. Средняя продолжительность курса обучения составляет 3 месяца, зарплата на срок обучения устанавливается в размере 80 000 рублей. Данные расходы носят единовременный характер, поскольку сотрудники проходят один курс развития компетенций.
Система управления кадровым резервом руководителей способна существенно сократить расходы на обучение персонала. Использование системы кадрового резерва для обучения персонала включает расходы на премии наставникам и премии сотрудникам, отобранным в состав в кадрового резерва. Расходы на премирование наставников имеют единовременный характер. Наставникам назначается фиксированная оплата в размере 20 000 рублей. Выплата премии осуществляется за руководство подготовкой кандидата и производится при успешном прохождении программы обучения. Расходы, связанные с премированием резервиста, являются периодическими. Выплаты производятся в форме начисления надбавки к фиксированной заработной за участие в программе обучения. Размер надбавки имеет фиксированную ставку в размере 5000 рублей за один месяц подготовки. Срок обучения составляет от одного до трёх месяцев, в зависимости от квалификации и имеющихся компетенций кандидата.
Таким образом, можно утверждать, что на этапе обучения кандидатов, развитие деловых качеств кандидата с привлечением сторонних организаций наиболее затратное, чем внутриорганизационное обучение. Кроме того, внутреннее обучение учитывает специфику организации, позволяя изучить её с наибольшей эффективностью. Экономия единовременных затрат на обучение одного кандидата составит от 140 000−240 000 рублей.
Аналогично проводится расчет экономических затрат с привлечением внешних организаций для проведения аудита, в том числе и аудита рабочих мест в ЗАО «Союзхимтранс-Авто». По результатам расчета можно с уверенностью говорить о том, что проведение аудита рабочих мест сотрудниками организации будет экономичнее в среднем на 150 000−250 000 рублей.
Эффективная система планирования могла бы существенно повысить заинтересованность водителей и прочих сотрудников в результатах своей работы и увеличить эффективность работы предприятия в целом.
Моральные стимулы также успешно работали бы, как на привлечение трудовых ресурсов, так и на сокращение текучести до более или менее приемлемого уровня.
Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Все данные мероприятия направлены на более полное использование потенциала сотрудников, уменьшение текучести кадров, большую заинтересованность работников в успешном функционировании компании в настоящее и будущее время, так как именно сотрудники компании определяют ее работу.
Кроме того, социальный эффект данных мероприятий выражается и в том, что успешный сотрудник, который удовлетворен своей работой и видит перспективы своей работы и своего развития в компании способствует благоприятной морально-психологической обстановке в коллективе в целом.
Конкретные результаты предложенных мероприятий :
— ускорение достижения приемлемых показателей в работе;
— облегчение внутрикорпоративного общения в коллективе;
— снижение чувства тревожности за будущую работу, неуверенности в себе;
— сокращение текучести кадров;
— повышение удовлетворенности работой;
— достижение в результате общей экономии затрат.
Таким образом, внедрение перечисленных предложений имеет социальное обоснование, которое выражается в отношении к «родному» предприятию повышению заинтересованности в результатах работы и улучшению морально-психологического климата в коллективе.
Экономический эффект может быть непосредственно определен от мероприятий, связанных с внутрифирменным аудитом рабочих мест и последующей оптимизацией численности персонала. Расчет по подразделениям и по организации в целом может быть отражен в табл.
9.
Таблица 9
Расчет экономии по статье затрат «затраты на оплату труда»
по подразделению 1 ЗАО «Союзхимтранс-Авто», руб.
Статьи издержек обращения Материальные расходыпо старым нормам Материальные расходыпо новым нормам Отклонения в сумме в % затраты на оплату труда 260 000 235 000 -25 000 -10
По данным таблицы экономический эффект от применения по подразделению 1 мероприятий по сокращению персонала составил 25 000 руб., или 10% от нынешней суммы затрат на оплату труда.
Пересмотр и внедрение положения о премировании персонала и должностных инструкций является неотъемлемой частью деятельности службы управления персоналом и не требует дополнительных материальных, финансовых и других затрат.
Таким образом, проведенное обоснование показало экономическую и социальную эффективность предлагаемых рекомендаций по совершенствованию системы управления персонала ЗАО «Союзхимтранс-Авто».
3.
3. Возможности применения разработанных проектно-практических рекомендаций в других организациях.
Все разработанные рекомендации применимы на предприятии ЗАО «Союзхимтранс-Авто» и других организациях, занимающихся транспортными перевозками. Например, такое мероприятие, как внутрифирменный аудит рабочих мест, безусловно, в период кризиса актуально для всех предприятий. Ввиду того, что в условиях кризиса предприятия жестко ограничены в материальных ресурсах им приходится находить все новые и новые возможности экономии, все это приходит к тщательному анализу затрат, в частности, на трудовые ресурсы. Внутрифирменный аудит рабочих мест одинаково применим ко многим предприятиям, однако результаты и выводы по результатам данного мероприятия, конечно, будут различны. Каждое предприятием путем проведения данного мероприятия может выявить дублирование функций, нерациональное использование рабочего времени, несогласованность должностных инструкций и т. д. Однако, наиболее распространенным решением по результатам проведения данного мероприятия становится программа пересмотра должностных инструкции и оптимизации численности персонала. Возможность и трудности связанные с их применением результатов внутрифирменного аудита рабочих мест зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы.
Далее остановимся на возможности применения такого мероприятия, как пересмотр должностных инструкций на различных предприятиях. Это мероприятие следует проводить предприятиям, независимо от рода деятельности в связи с изменением технологических процессов, изменений условий деятельности предприятий, а также как уже было отмечено, по результатам внутрифирменного аудита рабочих мест и при оптимизации численности персонала. Поскольку производственные и технологические процессы на предприятии, безусловно, совершенствуются, внедряется новое оборудовании, изменяется структура организации, то пересмотр должностных инструкций крайне необходим. Частоту проведения данного мероприятия можно определить только с учетом особенностей деятельности предприятия, этапа его развития, в качестве рекомендаций можно предложить рассматривать этот вопрос ежегодно и определять его актуальность для предприятия в настоящий момент.
Вопросы премирования сотрудников актуальны в системе управления предприятий на любой стадии их развития, поскольку от результатов работы каждого сотрудника зависит результат работы организации. Однако, системы вознаграждений и взгляд на них руководителей предприятий постоянно меняется. Дело в том, что они устаревают со временем, и тому есть несколько причин. Во-первых, меняется сама организация, ее цели и задачи. Во-вторых, со временем меняется отношение сотрудников к данной системе вознаграждения. Они «адаптируются», или привыкают, к данной системе, и она уже не является стимулом хорошей работы. Сегодня системы оплаты стали более гибкими, хотя продолжают иметь четкую структуру. Мотивационные теории меняются из года в год и включают больше составляющих.
Есть и еще один немаловажный аспект — талантливые сотрудники. К ним нужен индивидуальный подход. Для таких людей надо придумывать что-то специальное. Сейчас даже появился термин на рынке «talent-management «или «управление талантами «. Это новое направление отвечает на вопрос, что нужно сделать для таких сотрудников, чтобы им было интересно работать в компании в долгосрочной перспективе. Особенно это касается ведущих менеджеров, на которых возложена большая степень ответственности за развитие бизнеса компании. От них зависит принятие стратегических и тактических решений. Поэтому каждое предприятие может, аналогично исследуемому в дипломной работе проанализировать существующую систему премирования и внедрить систему премирования на базе Ключевых Показателей Эффективности — KPI, которая более сорока лет, доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет — в компаниях России и стран СНГ.
Трудности с применением могут возникнуть при внедрении предложения, связанного с инновационным контролем, так как данное мероприятие, конечно, потребует от организации дополнительных средств, что следует соотнести с финансовыми возможностями и приоритетами компании. К сожалению, посткризисный период не все компании могут позволить себе отвлечение средств на внедрение новшеств в управлении, так как сосредоточены на поддержании операционной деятельности и решении текущих проблем. Однако, при появлении первой возможности, всем транспортным предприятием следует задуматься о внедрении данного новшества, поскольку инновационный путь развития крайне актуален в настоящее время и только он может обеспечить конкурентоспособность предприятий в настоящее время.
Таким образом, компании путем внедрения перечисленных предложений сумеют увеличить эффективность работы с персоналом, повысят его заинтересованность в конечных результатах работы предприятий, что может существенно улучшить их результаты работы в целом, и финансовые показатели работы в частности. Однако, в предлагаемые рекомендации необходимо вносить коррективы в соответствии с особенностями каждой конкретной организации.
Выводы по третьему разделу:
Таким образом, из анализа проблем, выявленных в деятельности отдела кадров исследуемого предприятия организации, следует:
Необходимость использования в деятельности по управлению персоналом предложенных рекомендаций по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом в ЗАО «Союзхимтранс-Авто», таких как:
внутрифирменный аудит рабочих мест;
пересмотр должностных инструкций;
совершенствование системы премирования персонала организации;
создание кадрового резерва в ЗАО «Союзхимтранс-Авто».
Внутрифирменный аудит рабочих мест позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе хозяйственной и управленческой деятельности. По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений, которые будут способствовать увеличению эффективности работы персонала.
Все разработанные рекомендации применимы на предприятии. Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Все предложенные мероприятия при грамотном использовании способствуют увеличению эффективности работы компании, положительно влияют на результаты ее работы.
Возможность применения другими компаниями перечисленных предложений сумеет увеличить эффективность работы с персоналом, оптимизировать их численность, подтвердить или пересмотреть должностные инструкции, т. е. поддерживать их в актуальном для предприятия состоянии, а также увеличить эффективность работы персонала на базе разработки системы премирования с применением показателей KPI.
Гизятова А. Ш. Место и цель аудита на различных этапах жизненного цикла предприятия // Аудит и финансовый анализ, 2008. — № 5. — С. 13.
Кулапов М. Н. Управление кадрами. — М., 2007. — С. 67.
Гостев А. Золотая середина эффективного менеджера // Генеральный директор. 2005. — № 3. — С. 63−64.
Константная часть (базовый оклад, тариф, грейд)
Переменная часть (бонусы) за достижения результатов по KPI
Нерегулируемые премии, участие в проектных работах (проектные KPI), достижения сотрудника
Совокупный доход за период
КП = Оклад (постоянная часть) + (% от Оклада) (вес KPI x К1 + вес KPI x К2 + вес KPI x К3)
Оклад согласно штатному расписанию или грейду
Размер премии (переменная часть)
Вес KPI в цели — устанавливается в % (в совокупности 100%)
К1, К2, К3 поправочный коэффициент выполнения KPI
