Контроллинг и аудит персонала

Для успешной и эффективной деятельности предприятия необходима слаженная и грамотная работа всего персонала. Оценить кадровый потенциал предприятия позволяет аудит и контроллинг персонала. [8].

Своевременный аудит и контроллинг системы управления персоналом:

позволяет избежать типичных ошибок крупных организаций, когда в связи с ростом они теряют управляемость;

избежать бюрократизации управления; сократить издержки на содержание неэффективного персонала;

внести коррективы в корпоративную культуру;

усовершенствовать и беспроблемно внести изменения в систему мотивации персонала в соответствии с новыми целями и задачами организации;

повысить эффективность управления; разработать план стратегических и тактических изменений в организации для повышения ее управляемости и эффективности.

Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы:

планирование;

контроль;

регулирование.

Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала. [10].

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.

Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функции контроллинга персонала:

информационно-обеспечивающая — это построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т. д.

плановая — получение прогнозной, целевой и нормативной информации;

управляющая — разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений (предложения по улучшению);

контрольно-аналитическая — измерение степени достижения цели, анализ отклонений.

Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи:

предоставление информации, сервиса и услуг;

проведение контроля эффективности использования персонала;

определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах;

развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал.

В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления предприятием. Задачи стратегического контроллинга персонала:

формирование концепции развития персонала;

отслеживание тенденций в области требований к персоналу;

контроль реализации стратегии по персоналу.

Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

привлечение персонала;

развитие персонала;

руководство персоналом;

сервис для персонала;

маркетинг персонала;

мотивация персонала;

увольнение персонала.

Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. Для обеспечения руководства предприятия, сотрудников отдела персонала и представителей рабочих коллективов необходимой информацией используются соответствующие технические, методические и организационные средства. Это позволяет информационно и аналитически поддерживать целевые задачи руководства предприятия в целом и менеджеров по персоналу. [4].

Организационно служба контроллинга персонала (СКП) может позиционироваться на предприятии в следующих конфигурациях:

СКП является частью централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что специфическое мышление руководства службы контроллинга, ориентированное в большей степени на экономико-финансовый учет и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;

СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Это в принципе разумное решение может привести к активному неприятию и бойкотированию работы СКП со стороны службы персонала;

СКП структурно входит в службу персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития персонала. Но существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль — осуществлять координацию и информационную поддержку других подразделений в сфере управления персоналом;

СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведет к необходимости повышения уровня централизации и стандартизации менеджмента персонала. При этом контроллинг персонала не должен превращаться в механистическую систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из систем финансового и управленческого учета. [3].

Рассмотрим инструменты контроллинга персонала. Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех вышеприведенных задач должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала.

Основными направлениями контроллинга потерь рабочего времени являются:

постановка цели, например сокращение процента потерь рабочего времени в производстве на 10% в течение двух лет;

сбор текущей информации о работе персонала, например причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;

представление результатов анализа работы персонала руководству и участие в обсуждении проблем;

контроль и реализация принципа обратной связи путем опроса сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий относительно их соответствия поставленным целям.

При оценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные, так и качественные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия. Примером такого метода оценки может служить японская система внутрипроизводственного сравнения Kaizen. Для сравнения с другими предприятиями целесообразно использовать такие инструменты, как бенчмаркинг и др. Метод бенчмаркинг предполагает сравнение и по количественным, и по качественным показателям. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Дли установления зависимости между результатом работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа.

Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и комплексных показателей. Как известно, показатели служат для того, чтобы в численном виде кратко и точно информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. При этом с помощью показателей можно одновременно контролировать на предприятии реализуемые мероприятия и процессы. [9].

Аудит персонала — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала — это оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации. [1].

Задачи аудита персонала:

определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

профессионализм;

независимость;

достоверность;

честность;

объективность;

сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации.

К ним можно отнести следующие показатели:

анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Основные параметры аудита кадровых процессов представлены в Таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Основные параметры аудита кадровых процессов.

Этапы аудита персонала:

подготовительный — определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы, определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации;

этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, осуществляется предварительная обработка статистических данных;

этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами;

заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

По результатам аудита можно оценить:

коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала;

потребность в обучении;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

распределенность персонала в рамках организации.