Ошибки и успешный опыт в управлении карьерой

Многие имеют неправильное представление о карьере. Поэтому ясно, что необходимо предпринять попытку разъяснить некоторые понятий о карьере, которые однозначно являются заблуждениями.

Первое заблуждение — «Карьера — это путь снизу вверх». На самом деле это не так. Для большого числа специалистов достаточно важным бывает развивать и углублять свои профессиональные знания и навыки. Многие из них откровенно сторонятся выполнения административных обязанностей, связанных с руководством другими сотрудниками или проектом. Значит ли это, что для таких специалистов не существует карьерного роста? Отнюдь нет. Типичным примером тут могут служить специалисты в области информационных технологий. Для них, работающих в области, где знания и навыки устаревают со скоростью 8 — 12 месяцев, крайне важно постоянно поддерживать свою профессиональную «форму». И если компания, дает им такую возможность, передвигая их с проекта на проект, предлагая обучение внутри компании, они ответят вам преданностью. А сама компания — приобретет более квалифицированных и универсальных специалистов. Аналогичным образом дело обстоит и работниками творческих профессий: поручайте им однообразную работу, и они потеряют всякий интерес к сотрудничеству.

Другой миф, в который верят некоторые сотрудники, заключается в том, что карьера — это путь для «особых» сотрудников. Это очень опасное заблуждение существует во многих компаниях. Разумеется, руководство компании прекрасно понимает, что развивать имеет смысл талантливых и эффективных сотрудников. Однако определять эту пресловутую «эффективность» необходимо только на основе прозрачной системы оценки персонала. Увеличивая элемент субъективизма, разделяя сотрудников на «первый» и «второй» сорт, возможно лишь посеять раскол и добиться роста напряженности. Каждый, кто заключает контракт с компанией, должен понимать, при каких обстоятельствах он может рассчитывать на увеличение доходов и карьерный рост. Те, кто искренне заинтересован в росте, воспользуются предложенной схемой, выбрав наиболее адекватный для себя путь реализации карьерных амбиций. Те же, кто лишены их и ценят стабильное существование — могут рассчитывать на оплате по выслуге лет или премию по результатам работы.

Многие сотрудники заблуждаются, считая, что карьера — это только новая должность. Как уже обсуждалось выше, в понятие карьеры входят и новый статус, и новый проект, и конечно — уровень оплаты сотрудника. Банальная ситуация: в компании уже десять лет работает бухгалтер, который великолепно справляется с поставленными задачами. Он не претендует на пост главного бухгалтера или финансового аналитика. Он просто хорош на своем месте. И не хочется его терять, тем более что он является носителем корпоративных ценностей и стандартов. В этой ситуации разумно придать официальный статус его опыту и квалификации. Он может быть старшим бухгалтером и получать доплату за выслугу лет. Ему можно поручить руководство советом коллектива или работу по адаптации молодежи. Следовательно важно понимать, что карьера это не должность, а в первую очередь мотивационный фактор, показатель того уважения и признания, которое получает сотрудник.

Другой миф о карьере заключается в том, что карьера делается только при переходе из компании в компанию. Это распространенное убеждения среди менеджеров, на своем опыте столкнувшихся с неприглядной изнанкой российского бизнеса. Действительно, трудно вырасти в компании, где все руководящие должности занимают знакомые и родственники директора. Не менее трудно бывает убедить коллег, воспринимать тебя в новом качестве после обучения или роста профессиональной квалификации. Лекарство от этого только одно — существование независимого центра оценки или аттестации персонала. Выросшая квалификация и результаты работы, подтвержденные независимой оценкой, заставят прислушаться и начальника подразделения, и коллег. Если же в компании введена прозрачная схема карьерного роста, то вам нет нужды бояться разочарований инициативных сотрудников.

Многие менеджеры считают, что карьера — это панацея от всех проблем.

Увы, это не так. Какую бы замечательную систему карьерного роста не выстроить, если нечестно оплачивать труд сотрудников или они поймут, что в компании действует правило — «карьерного потолка», увольнений не избежать.

Поэтому нужно помнить, что карьерная лестница — лишь один из элементов мотивации сотрудников, сильный, но не единственный.

Но помимо анализа ошибок нужно уметь перенимать и анализировать положительный опыт других компаний. Так хотелось бы рассказать о компании IBS, которая серьезно относится к развитию персоналу и выращиванию менеджеров в рамках своей организации.

Компания IBS — крупнейшая российская компания, предоставляющая полный спектр ИТ-решений, необходимых для эффективной поддержки бизнеса. Компания реализует сложные комплексные проекты в области ИТ-услуг и консалтинга для крупных российских и международных корпораций и государственных организаций.

В IBS выстроена абсолютно прозрачная и плодотворно функционирующая система карьерного и профессионального роста, которая позволит каждому сотруднику планировать свою карьеру и четко видеть перспективы развития в компании (схема 7).

Схема 7. Схема карьерного роста в компании IBS.

Основным механизмом карьерного роста в IBS является аттестация. Ценность сотрудников в IBS определяется грейдами (их всего 9). Каждому грейду соответствует уровень ответственности, определенный набор профессиональных знаний и навыков, опыта, корпоративных компетенций, а также диапазон зарплат, в рамках которого сотрудник может «расти» — до тех пор, пока не «перерастет» текущий грейд. В ходе аттестации определяется уровень развития компетенций сотрудников, а также его эффективность — достигнуты ли поставленные ему рабочие цели. Результаты аттестации достаточно четко показывают, какие именно качества сотруднику нужно развивать, чтобы повысить свою ценность и принести максимальную пользу для бизнеса компании.

После успешного окончания обучения сотрудник, пропуская первую квалификационную ступень, сразу же можешь получить второй грейд и занять соответствующие грейду позиции в компании. Далее работник может «расти» по-разному: может вверх по административной лестнице, а может — вширь — как профессионал, становясь «гуру» в своей области. Неважно, какой из путей сотрудник выберет, если он будет эффективно применять полученные в ходе обучения знания и навыки и проявит себя в проектах, то у него есть все шансы дорасти до руководителя проекта, а в перспективе четырех — пяти лет занять серьезную руководящую должность в компании.

Служба персонала IBS путем оценки стремится не только зафиксировать тот или иной результат сотрудника на текущий момент. Важно, что действующая сейчас система оценки позволяет реализовать ключевой посыл: компания представляет собой лучшее место для профессионального развития и карьерного роста на российском рынке консалтинга и информационных технологий.

Программа развития сотрудника по итогам оценки будет максимально насыщенной. Менеджеры по персоналу четко знают, как усовершенствовать тот или иной навык до желаемого уровня. Сформирован каталог обучающих программ (корпоративных и технологических), которые призваны восполнить пробелы в компетенциях сотрудников. Он включает порядка 60 курсов, большая часть из них — не типовые программы, давно использующиеся на рынке, а custom-made — заказные разработки, специально сделанные под профили успеха и компетенции, которые существуют в IBS.

Все это означает, что придя в компанию уже состоявшимся профессионалом, можно и в дальнейшем повышать свою квалификацию. Организация поможет сотруднику стать «гуру» путем привлечения к участию в проектах, предоставления возможности общения с экспертами-профессионалами, дополнительного обучения.