Проект программы снабженческо-сбытовой деятельности РУП ОАО «Брестхлебопродукт»

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СНАБЖЕНЧЕСКО-СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Снабженческо-сбытовая политика

1.2 Планирование снабженческо-сбытовой деятельности предприятия

1.3 Организация и функционирование снабжения

1.4 Организация и функционирование сбыта

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУП ОАО «БРЕСТХЛЕБОПРОДУКТ»

2.1 Характеристика РУП ОАО «Брестхлебопродукт» и стратегия его развития

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Описание продукции РУП ОАО «Брестхлебопродукт»

2.4 Анализ технико-экономических показателей предприятия за 2007;2009 гг.

2.5 Финансовый анализ работы предприятия

2.5.1 Горизонтальный анализ баланса предприятия

2.5.2 Вертикальный анализ баланса предприятия

2.5.3 Анализ структурной ликвидности баланса

3 ПРОЕКТ ПРОГРАММЫ СНАБЖЕНЧЕСКО-СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУП ОАО «БРЕСТХЛЕБОПРОДУКТ»

3.1 Стратегия маркетинга. Стратегия по сокращению запасов готовой продукции и реализации

3.2 Проект программы реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

продукция реализация сбыт В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и лиц), заинтересованных в результате его функционирования. В таких условиях необходимо принимать множество решений, касающихся различных аспектов деятельности предприятия — так для координации действий в финансовой сфере служит финансовый менеджмент.

Важнейшей частью концепции управления финансами является финансовый анализ. Финансовый анализ — исследование финансового состояния предприятия с целью выявления резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения эффективного развития.

Финансовое состояние хозяйствующего субъекта — это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта включает анализ: доходности и рентабельности; финансовой устойчивости; кредитоспособности; использования капитала; валютной самоокупаемости.

Источниками информации для анализа финансового состояния являются бухгалтерский баланс и приложения к нему, статистическая и оперативная отчетность.

Основные задачи финансового анализа:

§ определение финансового положения;

§ выявление изменений в финансовом состоянии;

§ выявление факторов, влияющих на изменения;

§ прогноз основных тенденций финансового состояния.

Данные задачи будут рассмотрены на примере РУП ОАО «Брестхлебопродукт».

Целью данной дипломной работы является изучение существующей снабженческо-сбытовой деятельности РУП ОАО «Брестхлебопродукт», финансовый анализ деятельности предприятия.

Задачами при написании дипломной работы являются:

1) Изучить теоретические аспекты снабженческо-сбытовой деятельности предпиятий в целом.

2) Изучить деятельность РУП ОАО «Брестхлебопродукт» и произвести финансовый анализ работы предприятия.

3) Произвести анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия РУП ОАО «Брестхлебопродукт».

4) Предложить проект программы рациональной снабженческо-сбытовой деятельности для РУП ОАО «Брестхлебопродукт».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СНАБЖЕНЧЕСКО-СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Снабженческо-сбытовая политика Снабженческо-сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть органически единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снабжение материально-техническими ресурсами и сбыт продукции являются составными частями единой маркетинговой политики предприятия.

Проведение снабженческо-сбытовой политики опирается прежде всего на определение ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.

Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки, по другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.

Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для достижения успеха от предприятия требуется преодоление многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секторов и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж, а также эффективности организации и технологии производства.

Эффективная снабженческо-сбытовая политика проводится на основе маркетинга.

Цель маркетинга — изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции.

В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи:

§ анализ состояния и прогнозирование развития рынка;

§ организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции;

§ организация продажи продукции предприятия;

§ развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;

§ организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.

Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует.

Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.

Стратегический маркетинг включает:

§ анализ положения предприятия на рынке;

§ выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов; составление прогнозов развития рынка;

§ анализ существующих сбытовых сетей;

§ анализ существующей системы снабжения;

§ формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке;

§ составление бизнес-плана деятельности предприятия.

Организационно для данной деятельности целесообразно создать отдельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений предприятия.

Функциями оперативного маркетинга являются:

§ заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьютерской сети;

§ определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и графика выпуска продукции;

§ еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово-экономической и производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия;

§ еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей;

§ периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с финансово-экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию;

§ периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с его финансово-экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособности основных клиентов;

§ установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов;

§ определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции;

§ определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу.

Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т. д.

Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.

Функциями тотального маркетинга являются:

§ привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции;

§ создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за привлечение новых заказчиков;

§ мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками.

При осуществлении маркетинговых исследований должен соблюдаться системный подход, который базируется на объективности и точности.

Процесс маркетингового исследования включает следующие операции:

§ определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

§ получение первичной информации;

§ проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);

§ проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

§ формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

§ использование результатов маркетингового исследования.

Результаты анализа деятельности предприятия определяют возможности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных услуг.

При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.

По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия.

Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатываются по основным направлениям предпринимательской деятельности.

При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.

В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы:

§ полной зависимости от покупателя;

§ полной зависимости от поставщика;

§ зависимости от банка.

Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель — эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.

В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и при возможности кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для поставщиков. При наличии у предприятия достаточных средств рекомендуется использовать условия «давальческого сырья» для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции — рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.

При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:

§ при поставках продукции независимым организациям-посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий-конкурентов;

§ при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями-посредниками и максимально переходить на прямые поставки;

§ в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь — создание за рубежом представительств совместно с предприятиями — производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

§ в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями.

В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила: цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации-посредника, а условия поставки — лучше.

Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конкурентов являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии зависит прежде всего от относительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключается в следующем: чем выше относительная сила поставщиков/потребителей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уровень кооперации между производителями аналогичной продукции.

Подобная кооперация может принимать следующие формы:

§ кооперация в области выпуска новых типов продукции;

§ кооперация в области стандартизации;

§ выработка согласованной политики относительно поставщиков;

§ выработка согласованной политики относительно потребителей.

Нежелательными формами кооперации являются:

§ соглашения о разделе рынков продукции;

§ соглашения об установлении максимальных цен на продукцию.

1.2 Планирование снабженческо-сбытовой деятельности предприятия План снабженческо-сбытовой деятельности предприятия — это документ, раскрывающий и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по снабжению и сбыту для достижения намеченных целей, а также определяющий пути и методы их реализации. План — это рабочий инструмент реализации намеченных мероприятий, расписанных по исполнителям, времени, средствам.

План снабженческо-сбытовой деятельности является важной частью бизнес-плана предприятия. В этом плане описываются цели и задачи деятельности предприятия, осуществляется выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи и послепродажного обслуживания.

План является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контактов с партнерами и инвесторами.

Для этого составляются специальные (обычно сокращенные) варианты плана. Форма и содержание их должны быть ориентированы на интересы потребителей.

Составление плана важно в силу следующих причин:

§ сложные и быстроменяющиеся условия деятельности предприятия;

§ необходимость просчитывать все аспекты использования инвестируемых средств;

§ сложность сбыта продукции и преодоление конкуренции на рынке.

Планирование помогает выявить слабые и сильные стороны снабженческо-сбытовой деятельности предприятия, оценить условия, в которых оно вынуждено работать, предвидеть возможные трудности и их причины и т. д.

Форма и структура плана, объем и степень конкретизации разделов определяется масштабами и спецификой деятельности предприятия.

Составление плана, а также детальный анализ, который предшествует его формированию, позволяет решить основные маркетинговые задачи — обеспечить регулярность, быстроту и качество поставок продукции, получение повторных заказов; поиск долгосрочных контактов; использование активных каналов сбыта; эффективное ценообразование и т. д.

В плане определяется стратегия выхода предприятия на рынок, варианты выхода на различные сектора и сегменты рынка, емкость рынка сбыта, портфель заказов, доля предприятия на рынке и ее динамика, ценовая стратегия, рост производства. Определяются основные потребности потребителей, пути выхода на них, вероятность появления новых потребителей, платежеспособность потребителей и их обязательность в платежах, расположение потребителей, способы доставки продукции до них.

Тщательно должны быть проработаны вопросы конкуренции и конкурентного преимущества, организации и практики внешнеэкономических связей.

В плане отражаются методы и каналы реализации продукции, которые могли бы быть использованы в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Сравнивается эффективность различных способов реализации выпускаемой предприятием продукции, имея в виду скидки, продажу в кредит и т. д.

Прогноз сбыта — важнейший элемент планирования снабженческо-сбытовой деятельности, он показывает, какой объем конкретного вида продукции предприятие может реализовать определенной группе покупателей в течение определенного периода времени при хорошо подготовленной программе маркетинга.

Прогноз сбыта формируется с учетом результатов и экономических условий деятельности предприятия, состояния конкуренции, сбыта в прошлые периоды и т. д. Прогнозируемая структура продаж разбивается по отдельным ассортиментным группам, потребителям, временным периодам и т. д. При этом определяется доля рынка, которую держит предприятие на рынке определенного вида продукции. Рыночные доли могут устанавливаться по числу покупателей, по объемам продаж, по обороту.

На основе прогнозирования сбыта предприятие разрабатывает бюджет маркетинга, распределяет маркетинговые ресурсы, анализирует продажи, следит за внешней средой, конкуренцией, модифицирует планы маркетинга и производства.

Анализ Планы могут пересматриваться в результате воздействия неконтролируемых факторов (наступление форс — мажорных обстоятельств и т. п.).

1.3 Организация и функционирование снабжения В целях нормального функционирования производства при недостаточности финансовых средств от структурного подразделения, отвечающего за снабжение, требуется обеспечение минимизации стоимости закупаемого сырья и комплектующих, а также взаимодействия работы структурных подразделений, отвечающих за работу внутризаводского транспорта и доставку грузов.

Достижение этих условий возможно при:

§ достаточном информационном обеспечении структурных подразделений, отвечающих за снабжение;

§ качественном и жестком нормировании расхода сырья, материалов, топлива и энергии;

§ внедрении гибкой системы расчетов за сырье;

§ стимулировании работников снабжения.

Эффективная деятельность структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д. и существующих потребностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении этих подразделений должна находиться следующая оперативная информация:

§ текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д.;

§ объем запасов сырья и материалов на складе;

§ объем производственного задела (незавершенного строительства);

§ уровень загрузки производственных мощностей;

§ сроки выполнения текущих заказов.

Кроме того, независимо от размера и сферы деятельности предприятия структурные подразделения, отвечающие за снабжение, должны иметь необходимую оперативную информацию о рынке, то есть:

§ о производителях сырья и материалов и их заменителей;

§ оптовые цены на основные виды сырья и материалов;

§ условия отгрузки сырья и материалов;

§ требования к формам оплаты поставщиков.

Рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не менее двух поставщиков. В этих целях целесообразно проведение конкурсного отбора поставщиков. Такой подход позволяет минимизировать потери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, что позволяет добиваться понижения цен на эту продукцию. В то же время покупка сырья, материалов и комплектующих изделий у одних и тех же поставщиков позволяет при необходимости получить у них отсрочку платежей из-за боязни потерять покупателя.

Инициатива в организации нормирования сырья и материалов должна исходить от структурных подразделений, отвечающих за снабжение.

Особое значение имеет оптимальное сочетание наличных, безналичных и бартерных расчетов. Использование наличных расчетов должно ограничиваться особыми условиями закупки сырья, основных и вспомогательных материалов и т. д. (пробные, разовые закупки).

Рекомендуется максимально ограничивать использование бартерных расчетов при снабжении. Эта рекомендация относится и к такому виду снабжения, как «давальческое сырье». Когда предприятие вынуждено идти на использование давальческого сырья, рекомендуется также по возможности привлекать не менее двух поставщиков.

1.4 Организация и функционирование сбыта Сбытовая политика строится в направлении одновременного развития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия.

Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

Организация деятельности этих структурных подразделений включает следующие основные направления:

§ подбор кадров;

§ организация стимулирования работников;

§ информационное обеспечение;

§ внедрение логистики в свою работу.

Эффективность деятельности работников этих структурных подразделений зависит от их стимулирования. При этом рекомендуется простой принцип — установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом прибыли предприятия или объемом реализации его продукции.

Эффективная деятельность структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении оперативной информацией как о самом предприятии, так и о его клиентах.

На основе анализа существующей практики предлагаются следующие рекомендации по организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт: организация рекламной кампании, в т. ч. в средствах массовой информации: выпуск буклетов, установка транспарантов, выпуск короткометражных фильмов, указание адреса и телефона предприятий на всех без исключения упаковках продукции, а при возможности и на самой продукции; изучение требований покупателей к качеству и ассортименту продукции (изучение претензий, с выездом, как правило, к потребителю; проведение опросов потребителей, организация специальной телефонной службы по консультации о пользовании продукцией, выдаче рекомендаций); проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей, обратив особое внимание на упаковку; постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образцов товаров, производимых российскими и зарубежными конкурентами, сравнение качества этих товаров с товарами, производимыми предприятием, и при необходимости доведение их качества до требуемого уровня; организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации; изучение сезонного спроса и подготовка к нему; выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта; введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование труда работников сбыта; организация доставки товаров своими структурными подразделениями, отвечающими за транспортные средства; участие в выставках, семинарах.

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУП ОАО «БРЕСТХЛЕБОПРОДУКТ»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА РУП ОАО «БРЕСТХЛЕБОПРОДУКТ» И СТРАТЕГИЯ ЕГО РАЗВИТИЯ ОАО «Брестхлебопродукт» создано приказом Государственного комитета Республики Беларусь по управлению государственным имуществом и приватизации от 30 октября 1993 года № 159 путем преобразования государственного предприятия «Брестский комбинат хлебопродуктов» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республики Беларусь.

Полное название субъекта хозяйствования: открытое акционерное общество «Брестхлебопродукт».

Сокращенное название: ОАО «Брестхлебопродукт».

Юридический адрес: Республика Беларусь, 224 001, г. Брест, ул. Поплавского, 54; тел. 28−12−55, тел. 24−39−03; факс. 28−12−54.

Размер уставного фонда по состоянию на 01.01.2010 г. (млн. руб.) — 14 104,2.

Размер уставного фонда по состоянию на 01.01.2010 г. (тыс. долл. США) — 4933,3.

Распределение уставного фонда в долях:

§ государства 22,32%;

§ субъектов хозяйствования 1,69%;

§ негосударственных форм собственности 2,34%;

§ иностранных участников нет;

§ прочих участников 73,65%.

Общества, в которых предприятие является учредителем, акционером:

§ ОАО «Белагропромбанк» — 0,48%;

§ ЗАО «Брестский региональный депозитарий» — 23,9411%.

Стоимость оборотных активов — 32 914 млн руб.

Стоимость оборотных активов — 11 512,4 тыс. долл. США.

Стоимость внеоборотных активов — 17 735 млн руб.

Стоимость внеоборотных активов — 6203,2 тыс. долл. США.

Среднесписочная численность — 244 человека.

Директор: Мишковец Александр Иванович (стаж работы в организации 34 года).

Главный бухгалтер: Кузьмицкая Елена Алексеевна (стаж работы в организации 14 лет).

Предприятие является дочерним предприятием государственного производственного проектно-строительного унитарного предприятия «Объединение Брестоблсельстрой». Имущество предприятия принадлежит на праве собственности Брестской области (областной коммунальной собственности) и закрепляется за предприятием на праве хозяйственного ведения.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим в Республике Беларусь законодательством, решениями областного совета, Брестского областного исполнительного комитета, ГПП СУП «Объединение Брестоблсельстрой» и Уставом предприятия.

Предприятие является государственной организацией — юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс, расчетный и кредитный счета в ОУ ОАО «Белагропромбанк», печать с изображением Государственного Герба Республики Беларусь, угловой и иные штампы, фирменные бланки, другие реквизиты юридического лица.

Предприятие отвечает по своим обязательствам в пределах своего имущества, находящегося на самостоятельном балансе.

ОАО «Брестхлебопродукт» — одно из крупнейших предприятий мукомольно-крупяной отрасли перерабатывающей промышленности в Республике Беларусь.

В 2004 году ОАО «Брестхлебопродукт» отпраздновало 60-летие со дня своего образования. Сразу же после освобождения нашей Родины от немецко-фашистских захватчиков остро встал вопрос о подготовке хранилищ для зерна. Летом 1944 года в городе Бресте был организован пункт «Заготзерно». Бывшие немецкие бараки и мастерские переоборудуются в зерносклады. К моменту заготовительной кампании 1944 года емкость приспособленных зернохранилищ составила 800 тонн.

Тем же летом 1944 года начали восстанавливать мельницу для помола зерна нового урожая. Не теряя ни одного дня, люди взялись за восстановление мельницы. В течение 2-х месяцев был разобран 3-й этаж, отремонтированы и восстановлены стены и перекрытия I и II этажей и установлена одна дробилка, жернова для переработки зерна. Для питания этих машин служил старый отремонтированный дизель.

В августе 1948 года на мельнице были установлены 2 вальцевых станка, подведена энергия Брестской ТЭЦ. Производительность мельницы достигла 40 тонн.

В течение 1949;1950 гг. построено 3 зерносклада емкостью 5,2 тыс. тонн. В одном из них установлена стационарная механизация тарных грузов. 1 сентября 1958 года путем объединения Брестской реалбазы хлебопродуктов и мельзавода № 12 образовался мелькомбинат № 12. 2 января 1968 года начато строительство 2-х секционной мельницы, производительностью 115 тонн сортовой и 10 тонн обойной муки со всеми необходимыми подсобными зданиями и сооружениями. К открытию 23 съезда КПСС новая мельница выработала первые тонны продукции.

В 1974 году мелькомбинат № 12 был переименован в комбинат хлебопродуктов. После завершения строительства указанных выше основных объектов для комбината характерен интенсивный путь развития. Сортовая секция мельницы подвергнута реконструкции, где на действующей производственной площади заменено технологическое оборудование: вальцевые станки ЗС-2 600×260 на станки БВ-2 800×250, рассева марки ЗРМ на ЗРШ, что дало возможность увеличить мощность этой секции со 115 до 220 тонн в сутки.

Велась целеустремленная работа по механизации погрузочно-разгрузочных работ. Построен инерционный вагоноразгрузчик МПС, посредством которого четырехосный вагон с зерном выгружается за 15−18 минут, устройство для разгрузки вагонов-зерновозов с норией, производительностью 350 тонн в час, где вагон разгружается за 18−20 минут. Установлено 6 автомобилеразгрузчиков марки ГУАР-30, посредством которых обеспечивается разгрузка большегрузных автомобилей и автопоездов с зерном, поступающим от колхозов и совхозов. Механизирован склад отрубей: отруби пневмотранспортом транспортируются с мельницы в склад, погрузка их на автомобильный и железнодорожный транспорт осуществляется через накопительные бункера.

В феврале 1972 года в ведение мелькомбината № 12 передано Высоковское хлебоприемное предприятие с комбикормовым цехом, которое в последующем с октября 1996 года передается в совхоз-комбинат «Беловежский».

В 1985 году пущен цех по расфасовке крупы в мелкую тару, внедрена контейнерная перевозка фасованной продукции.

В 1989 году произведена реконструкция двухсекционной мельницы с переводом на комплектное оборудование.

В 1998 году введена автоматизированная система управления технологическим процессом размольного и зерноочистительного отделения.

В 1999 году введен в эксплуатацию цех по производству перловой крупы производительностью 13 тонн в сутки.

В мае 2003 года установлена линия итальянской фирмы «ИТАЛ ПАК» по фасовке муки в европакеты массой 1 и 2 кг, групповой упаковке в термоусадочную пленку.

В июле 2003 года смонтирована линия по производству манной крупы.

В январе 2004 года введен в действие цех по производству круп быстрого приготовления и хлопьев, не требующих варки с фасовкой на аппарате «ПИТПАК» в пакеты по 500 грамм.

В сентябре-октябре 2005 года была произведена реконструкция зерноочистительного отделения мельницы. Было установлено оборудование фирмы «АО СПОМАШ» (Республика Польша), позволяющее сократить потребление электроэнергии, уменьшить расход зерна на единицу продукции, улучшить качество вырабатываемой продукции.

В 2008 году приобретен новый расфасовочный аппарат для расфасовки крупы по 0,8 кг с групповой упаковкой в термоусадочную пленку; окончена реконструкция котельной с заменой котлов и газового оборудования; установлено оборудование для производства крупы ячневой.

Сегодня ОАО «Брестхлебопродукт» — современное предприятие, которое оснащено высокопроизводительным оборудованием и современными технологиями.

ОАО «Брестхлебопродукт» создано приказом Государственного комитета Республики Беларусь по управлению государственным имуществом и приватизации от 30 октября 1993 года № 159 путем преобразования государственного предприятия «Брестский комбинат хлебопродуктов» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республики Беларусь.

В 2006 году к предприятию было присоединено ОАО «Кобринское хлебоприемное предприятие» на правах производственного участка.

Уставный фонд в сумме 14 104,2 млн. рублей распределен на 59 426 акций, из которых 13 264 акции или 22,32% принадлежит государству.

Основными видами выпускаемой продукции являются:

§ мука пшеничная (высший, первый и второй сорт);

§ мука ржаная (сеяная, обдирная, обойная);

§ крупа ячменная перловая, крупа ячневая;

§ крупа манная;

§ отруби пшеничные и ржаные;

§ фасовка крупы, муки и отрубей;

§ крупы быстрого приготовления и хлопья, не требующие варки.

ОАО «Брестхлебопродукт» обеспечивает местную хлебопекарную промышленность мукой пшеничной и ржаной, также отпускает свою продукцию предприятиям торговли, сельхозпредприятиям и другим организациям.

Основным сырьем для производства муки являются пшеница и рожь, для производства крупы — ячмень. Закупка зерна производится в период массовой заготовки у сельхозпредприятий 6 районов Брестской области.

Ассортимент и объем закупаемого зерна, определяются руководством области и районов. Закупочная цена устанавливается Министерством сельского хозяйства и продовольствия РБ по согласованию с Министерством экономики Республики Беларусь.

В структуру предприятия входят:

§ двухсекционная мельница трехсортного пшеничного помола производительностью 230 т/сутки в зерне и обдирного помола производительностью 105 т/сутки в зерне;

§ цех по производству перловой крупы производительностью 7 т/смену крупы перловой, 4,5 т/смену крупы ячневой;

§ цех расфасовки, в котором происходит расфасовка муки в пакеты по 2 кг — 14 т/смену, в пакеты по 1 кг — 7 т/смену, в пакеты по 0,9 кг — 6,3 т/смену, расфасовка отрубей в мешки по 25 кг — 10 т/смену, расфасовка крупы по 1 кг — 10 т/смену, расфасовка крупы по 0,8 кг — 8,5 т/смену, расфасовка крупы по 0,7 кг — 8 т/смену. В цехе расфасовки мука фасуется в бумажные пакеты, крупа по 1 кг — в цветную полиэтиленовую пленку, крупа по 0,8 кг, 0,7 кг — в полипропиленовую пленку, а отруби — в полипропиленовые мешки;

§ элеватор емкостью 51,6 тыс. тонн зерна;

§ склад бестарного хранения муки емкостью 500 тонн;

§ цех по производству крупы быстрого приготовления и хлопьев, не требующих варки с фасовкой продукции в полиэтиленовую пленку по 0,5 кг. Производительность составляет 1,5 т/смену крупы БП и 1,8 т/смену хлопьев НТВ.

Элеватор, в состав которого входят рабочее здание и 4 силкорпуса, предназначен для хранения и отпуска зерна. Управление всеми операциями производится с пульта управления. Оборудованием элеватора предусматриваются прием зерна с железнодорожного и автотранспорта, сушка, подработка, хранение, передача зерна в производство и отпуск зерна.

На мельнице подготовка и размол зерна осуществляется на 2-х секциях. Пуск, остановка технологического, транспортного и аспирационного оборудования осуществляется с центрального пульта управления.

Производственная технологическая лаборатория (ПТЛ) осуществляет контроль над качеством поступающего зерна и вырабатываемой продукции в соответствии со стандартами, техническими условиями. Вся продукция контролируется по показателям качества, характеризующим хлебопекарные и технологические свойства муки, безопасность продукции.

Следует отметить, что общее состояние мукомольно-крупяной отрасли остается сложным, т.к. на рынке хлебопродуктов существует жесткая конкуренция. На рынке работают как отечественные производители, так и зарубежные поставщики.

К основным видам рисков, с которыми сталкивается предприятие в ходе своей деятельности, относятся:

1) Неплатежеспособность потребителей продукции — комбинатов кооперативной промышленности, сельхозпредприятий и других организаций.

2) Финансовое состояние сельхозпроизводителей. Государство проводит политику авансирования поставщиков сельхозпродукции за счет предприятия, что увеличивает затраты на производство хлебопродуктов, т.к. значительно возрастают проценты за пользование кредитом.

3) Риск продаж. Предприятию необходимо наращивать объемы производства для получения прибыли и дальнейшего развития, однако конкуренция на рынке хлебопродуктов не позволяет увеличивать объемы продаж.

Стратегия развития ОАО «Брестхлебопродукт» направлена на увеличение объемов производства муки, крупы, расширение ассортимента и повышение качества выпускаемой продукции, получение прибыли.

Поставленные цели предполагается достичь, основываясь на следующие направления деятельности предприятия:

1) Повышение качества выпускаемой продукции. В условиях конкурентной борьбы только высокое качество выпускаемой продукции позволит предприятию не только удержать свое место на рынке, но и укрепить его. В 2005 году произведена сертификация системы менеджмента качества мукомольно-крупяного производства в соответствии с требованиями ИСО 9001−2001.

2) Развитие службы маркетинга предприятия. Необходимо значительно увеличить объемы реализации продукции, что позволит снизить запасы готовой продукции на складах и увеличить объем производства продукции.

Сильные стороны предприятия:

1) Высокое качество выпускаемой продукции, соответствующее всем действующим нормам и стандартам.

2) Высококвалифицированные и опытные кадры.

3) Высокий уровень автоматизации процесса производства продукции на мельнице и сохранности зерна на элеваторе.

Слабые стороны предприятия:

1) Недостаточная работа по проведению маркетинговых исследований, продвижению товаров и рекламы.

2) Недостаточная заинтересованность работников в результатах деятельности предприятия.

3) Государственное регулирование цен.

2.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ В направлениях деятельности предприятия обеспечивается уровень руководства и контроля, при котором гарантируется построение всех производственных технологических процессов, чтобы получить максимальную производительность и обеспечить высокое качество продукции. Основные направления деятельности администрации:

§ модернизация и техническое перевооружение;

§ получение прибыли;

§ качество;

§ рост производительности труда.

Трудовые и социально-экономические отношения между нанимателем и работниками регулируются коллективным договором. Должностные обязанности закреплены должностными инструкциями.

Анализ достигнутых результатов и перспектив развития производится на производственных совещаниях, общих собраниях трудового коллектива, собрании по принятию коллективного договора, полученная информация отражается в перспективном плане развития предприятия.

Работа с персоналом предприятия — составная часть управления производством. Она заключается в подборе, расстановке, воспитании и обучении персонала. Ответственность за организацию работы с персоналом возложена на руководителя предприятия. Непосредственно организацией работы с персоналом занимается ведущий специалист по кадровой работе.

Кадровая служба в своей практической деятельности руководствуется действующим законодательством, приказами, распоряжениями и указаниями директора, обеспечивает предприятие персоналом требуемых специальностей и квалификаций. Работа кадровой службы по подбору, расстановке и обучению организована так, чтобы обеспечивать выполнение производственных планов. Отбор кадров производится путем собеседования в индивидуальном порядке, которое является одним из этапов для принятия окончательного решения о назначении на определенную должность.

Специалистом отдела кадров осуществляется предварительный подбор кандидатов на вакантные должности, проводятся исследования в трудовом коллективе по вопросам расстановки, обучения и воспитания работающих, изучаются деловые и моральные качества работников с целью подбора наиболее перспективных из них в резерв на выдвижение. Анализируются вносимые подразделениями предложения о назначении, перемещении и освобождении работников и дается заключение об их обоснованности. При подборе на рабочие вакансии главным условием является наличие соответствующей квалификации и положительные рекомендации с предыдущего места работы.

Подбор персонала на управленческую работу, в первую очередь, осуществляется из внутренних источников. На предприятии ежегодно составляется резерв кадров на выдвижение. Основным критерием отбора на руководящие должности являются знания, профессионализм, деловые и личностные качества. Анализируется карьерный рост руководителей среднего и высшего звена. Кадровая служба предприятия постоянно совершенствует свою работу в вопросах подбора, расстановки и профессиональной учебы руководителей всех звеньев управления и рабочих. Пересмотрен подход к подбору молодых специалистов. Отношения с учебными заведениями строятся на договорной основе. Обеспеченность в кадрах осуществляется также за счет специалистов высших и среднеспециальных учебных заведений, прибывающих на предприятие по направлению. При подборе и расстановке кадров учитывается взаимосвязь между возрастом и профессиональным мастерством. Дается возможность использовать богатый профессиональный и жизненный опыт для работы с молодежью.

Потребность в кадрах с новым мышлением требует постоянного роста компетентности персонала. Однако далеко не всегда работники стремятся совершенствовать свои профессиональные знания. Поэтому важная роль в мотивации работников к повышению квалификации, профессионального уровня на предприятии принадлежит руководителю, который периодически проводит анализ уровня профессиональных знаний, умений, навыков подчиненных и совместно с кадровой службой принимает меры по их повышению. Ежегодно на предприятии разрабатывается и составляется план повышения квалификации кадров. Обучение, подготовка и повышение квалификации осуществляется в академии управления, на курсах повышения квалификации в институтах, учебных заведениях г. Бреста, по индивидуальным планам, направленным на повышение профессионального уровня. Специалистом отдела кадров периодически пересматривается круг работников, которым необходимо повышать квалификацию, совершенствовать свой профессионализм. Установлен контроль над периодичностью, последовательностью обучения кадров, а также за оценкой результативности учебы.

На 01.01.2010 года списочная численность работников составляет 260 человек, из них 35 человек — работники Кобринского производственного участка. На предприятии работают руководители — 44 работника, специалисты — 37 работников, др. служащие — 1 работник, рабочие — 178 работников. В том числе имеют высшее образование: руководители — 28 человек, что составляет 63,6%; специалисты — 22 человека, что составляет 59,5%; рабочие — 11 человек, что составляет 6,2%. Имеют среднее специальное образование: руководители — 14 человек, что составляет 31,8%; специалисты — 10 человек, что составляет 27,0%; рабочие — 39 человек, что составляет 21,9%. Имеют профессионально-техническое образование 39 рабочих, что составляет 21,9%.

В коллективе работает 113 женщин, что составляет 43,5%.

В 2009 году прошли профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации 143 человека. В 2009 году повысили квалификацию с отрывом от производства 8 рабочих и 15 служащих. На курсах целевого назначения (техническая учеба) обучено и повысили квалификацию 120 человек. Обучение проводилось в учебном центре Департамента по хлебопродуктам, высших учебных заведениях, учебных центрах г. Минска, Бреста. Ежегодно на предприятии разрабатывается и составляется план подготовки квалификации кадров. План подготовки и повышения кадров в 2009 году выполнен на 92,0%.

Развитие предприятия, завоевание ведущих позиций невозможно без наличия команды высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих. С этой целью создается резерв кадров на выдвижение. На предприятии каждый год составляется и в случае необходимости обновляется резерв кадров, с которым проводится планомерная работа. В резерв на выдвижение включено 11 работников. Из зачисленных в резерв 1 специалист повышал квалификацию, 4 специалиста исполняли обязанности работников, на чьи должности зачислены в резерв. В 2009 году обучались в учреждениях, обеспечивающих получение среднего специального и высшего образования, заочно 11 работников, в том числе 2 работника получили дипломы высшего образования.

В 2009 году принято на работу 59 работников, в том числе по контракту — 30 работников, по трудовому договору — 29 человек (из них на период заготовки — 26 человек). Принято на работу по направлению учреждений, обеспечивающих получение профессионально-технического и среднего специального образования 2 работника. Уволено за год 62 работника:

§ в связи с призывом на воинскую службу — 1 работник;

§ по соглашению сторон — 24 работника;

§ в связи с истечением срока трудового договора, контракта — 35 работников;

§ за прогулы — 1 работник;

§ по состоянию здоровья — 1 работник.

Текучесть кадров составила 9,6%.

Из 260 работников, работающих на предприятии, 257 работают на условиях контракта.

На предприятии выплачиваются социальные льготы для работающих и работников, уволенных в связи с уходом на пенсию. Предусмотрена материальная помощь к отпуску, размер которой рассчитывается пропорционально стажу. Предприятие не имеет своего лагеря отдыха, поэтому приобретает путевки на оздоровление детей работников. Выплачивается материальная помощь, премии к юбилейным датам как работающим (50) лет, так и пенсионерам при достижении 70 лет и каждые последующие 5 лет. Поощряются работники и за продолжительный стаж работы на предприятии. Выплачиваются премии к профессиональным праздникам. Неработающим пенсионерам производится ежемесячная выплата в размере 30% от базовой величины. Оказывается материальная помощь ветеранам ВОВ. На предприятии созданы условия для отдыха, произведен ремонт в бытовых помещениях, цехах и участках. Произведен ремонт в столовой с установкой современного оборудования. Постоянно покупается спецодежда для работающих, выдается молоко работникам за работу во вредных условиях. Работает спортивно-оздоровительный центр, имеется тренажерный зал.

В 2009 году за продолжительный стаж работы на предприятии премировано 8 работников. Премированы в связи с пятидесятилетием со дня рождения 13 работников. 10 работникам, уволенным с предприятия в связи с уходом на пенсию по возрасту оказывалась материальная помощь в честь 70,75,80 и 85-летия.

Разработано положение о премировании, в котором оговариваются условия, когда выплачивается премиальное вознаграждение за показатели работы предприятия. Система оплаты труда работающих обеспечивает коллективную и личную материальную заинтересованность в достижении конечных результатов труда коллектива, повышение производительности труда, стабильного качества выпускаемой продукции, экономного использования материальных ресурсов. Приказами, правилами, инструкциями, положениями определены обязанности каждого работника, ответственность за их выполнение. Взаимодействие подразделений определено организационной структурой предприятия (см. приложение А).

Работа по улучшению условий труда планируется ежегодно. Условия труда работников предприятия соответствуют отраслевым нормативным актам по охране труда. Работники, занятые во вредных условиях труда, ежегодно проходят медицинские осмотры. Имеется здравпункт на ОАО «Брестсельмаш», услугами которого пользуются работники нашего предприятия. Все рабочие обеспечены спецодеждой и спецобувью. Нуждающиеся в лечении работники обеспечиваются санаторными путевками. В цехах создаются нормальные условия для работы. Работа по охране труда организована и проводится в соответствии с «Положением о системе организации работы по охране труда на предприятии».

Важной задачей является увеличение заработной платы работников предприятия. Повышение заработной платы планируется за счет повышения тарифной ставки первого разряда на рост объема производства товарной продукции в сопоставимых ценах, а также за счет выплат из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

2.3 ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ РУП ОАО «БРЕСТХЛЕБОПРОДУКТ»

В ОАО «Брестхлебопродукт» производит:

§ муку пшеничную хлебопекарную высшего, первого, второго сорта, обойную;

§ муку ржаную хлебопекарную сеяную, обдирную, обойную;

§ муку из зерна тритикале обойную;

§ крупу ячменную перловую, крупу ячневую, ячмень шелушенный;

§ крупу пшеничную «Могилевскую»;

§ крупу манную;

§ крупы быстрого приготовления: перловую, гречневую, гороховую, рисовую;

§ хлопья, не требующие варки: овсяные, перловые, из зерна пшеницы, из зерна ржи, овсяно-перловые, перлово-пшеничные, овсяно-перлово-пшеничные Вырабатываемая мука используется для хлебопечения, для поставки в торговую сеть. Крупы быстрого приготовления предназначены для реализации на пищевые цели для быстрого приготовления каш, супов. Хлопья, не требующие варки, используются для быстрого приготовления каш, супов, гарниров, а также для зерновых завтраков типа мюсли.

При производстве круп быстрого приготовления и хлопьев, не требующих варки, используется технология термообработки инфракрасным излучением на установке УТЗ-4. Крупы быстрого приготовления варятся быстрее, чем обычные крупы. Время варки перловой крупы быстрого приготовления составляет 18 минут вместо 1,5 часа, гречневой, рисовой — 10 минут вместо 30, гороховой — 30 минут вместо 1,5 часа. Время приготовления хлопьев, не требующих варки — 5 минут. По показателям безопасности продукция соответствует «Гигиеническим требованиям к качеству и безопасности продовольственного сырья и пищевых продуктов» СанПин 11−63 РБ98.

В течение многих лет нашими партнерами являются хлебозаводы, которых удовлетворяет качество вырабатываемой продукции. Предложения по улучшению качества, претензии потребителей рассматриваются на производственных совещаниях. Принимаются решения по устранению причин, вызвавших их поступление. Поставка продукции осуществляется по договорам поставки, которые заключаются в начале года. В договорах оговорены способ поставки, гарантийные обязательства, цены, требования стандартов.