Анализ социально-психологического климата в коллективе

В целях определения эффективности использования социально-психологических методов управления на предприятии был проведен опрос 45 работников, по результатом которого можно определить состояние социально-психологического климата в коллективе. Цель проведения опроса — выявление степени удовлетворенности каждого сотрудника рабочим местом, определение уровня корпоративной культуры, знания и понимания целей и стратегии фирмы.

Вопросы, предложенные сотрудникам для обсуждения оценивались по шкале: согласен, не согласен, затрудняюсь ответить, и отражены в Приложении Б.

Постановка вопросов была видоизменена с целью конкретизации ответов — да, нет, не знаю. Представим сводную таблицу ответов по каждому вопросу (таблица 2.1).

Таблица 2.1.

Сводная таблица по каждому вопросу.

ѕ сформировать и поддерживать для себя динамичную картину жизнедеятельности организации;

ѕ уверенно реагировать на новые ситуации;

ѕ четко мотивировать свои действия и действия подчиненных и всего коллектива;

ѕ культивировать преимущественно творческий подход к работе;

ѕ создавать и поддерживать дружелюбно-ровную психологическую атмосферу;

ѕ регулярно и объективно оценивать достигнутые результаты, анализировать ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критиковать подчиненных продуманно, взвешенно;

ѕ не брать на себя лишнюю и чужую работу;

ѕ ставить себе только конкретные и достижимые цели;

ѕ всегда сохранять хорошее расположение духа.

В настоящее время недостаточно используется такая форма работы с персоналом, как «управление карьерой работника». Управление карьерой должно обеспечивать минимальный разрыв между текущими и перспективными целями организации и целевой ориентацией работника.

Понятие «управление карьерой» включает определение пути индивидуального профессионального развития. Под карьерой понимается, прежде всего, продвижение сотрудника по служебной лестнице, это часть его жизни, связанная с хозяйственной или профессиональной деятельностью. Карьера дает человеку мотивы, цели, развивает способности, ожидания, которые могут быть реализованы. Для каждого человека успешная карьера понимается по-своему, т. е. носит субъективный характер. Планирование карьеры означает предварительное осмысление занимаемых в будущем должностей и требований к ним. Оно является частью системного развития персонала [8, c. 42].

Если в организации систематически занимаются планированием карьеры сотрудников, это означает, что там используются современные принципы персонально ориентированной кадровой политики. Современная структура карьеры включает шесть основных позиций:

• 1. Пространство перемещений. Речь идет о возможностях карьеры со стороны организации путем «поставок» должностей и их занятия, что зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры.
• 2. Причины и основания для перемещений. Речь идет о возможности занятия вакансий, о возникновении самих вакансий, появляющихся при освобождении должностей, а также при создании определенной обстановки вокруг еще занятых должностей. Существует множество причин возникновения вакансий, например создание должности под конкретного человека, которого надо освободить от занимаемой им в настоящее время должности.
• 3. Направления перемещений. Существуют три направления: вертикальное, горизонтальное (ротация) и горизонтальное, но в перспективную проектную группу.
• 4. Профили перемещений. Они возникают в случае стабильности занимаемой позиции и характерны для крупных организаций со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными (однородными) должностями. Карьера здесь определяется только положением на иерархической лестнице, т. е. это вариант вертикального перемещения, но с сохранением профиля обязанностей. В малых организациях он невозможен.
• 5. Частота перемещения и скорость продвижения. Речь идет о профессиональной карьере, например от экономиста до главного экономиста. Она определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит прежде всего от барьеров, которые существуют между уровнем иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.
• 6. Уровень активности при решении вопросов карьеры сотрудников. Предполагает проведение мероприятий с целью активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Эта позиция зависит от правового регулирования, размеров организации и динамики его развития.

Одним из подходов к систематизации потенциального карьерного перемещения является так называемый «портфель ресурсов личности», разработанный с помощью критериев результативности и потенциала развития по результатам опроса 55 менеджеров, находящихся на различных фазах карьеры. На основании этих критериев выделяют четыре типа сотрудников (табл. 3.1) [12, c.173].

Таблица. 3.1.

Портфель ресурсов личности.

Вопрос.	ответ.	Всего, чел.	Р.	С.	Р1.
Имеете ли вы четкое представление о предприятии в целом?	Да.
Нет.
З.О.
Я знаю цель нашей организации.	Да.
Нет.
З.О.
Я считаю, что информация о предприятии для меня доступна.	Да.
Нет.
З.О.
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время.	Да.
Нет.
З.О.
Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь.	Да.
Нет.
З.О.
Я считаю, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы.	Да.
Нет.
З.О.
Я удовлетворен оснащенностью своего рабочего места.	Да.
Нет.
З.О.
В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот.	Да.
Нет.
З.О.
Я четко представляю круг своих должностных обязанностей.	Да.
Нет.
З.О.
Главный принцип работы руководителя нашего предприятия «Хвали при всех, ругай наедине».	Да.
Нет.
З.О.
Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели.	Да.
Нет.
З.О.
Я являюсь членом единой команды и с моим мнением считаются.	Да.
Нет.
З.О.
Передо мной ставятся конкретные задачи.	Да.
Нет.
З.О.
Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий.	Да.
Нет.
З.О.
Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами.	Да.
Нет.
З.О.
Меня удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения квалификации.	Да.
Нет.
З.О.
Я считаю нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы.	Да.
Нет.
З.О.
В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты.	Да.
Нет.
З.О.
Моя инициатива поощряется.	Да.
Результативность.	Потенциал развития.
Низкий.	Высокий.
Высокая Низкая.	Исполнители работ. " Попутчики" .	Руководящие силы. «Любители задавать вопросы».

Руководящие силы должны занимать должности, на которых у них достаточно шансов на успех и свободу действий. «Любители задавать вопросы» способствуют развитию и выявлению проблем организации. Исполнители работ ценны тем, что видят перспективу развития по крайней мере своей должности и могут содействовать успеху. Что касается так называемых «попутчиков», то они работают неэффективно, но при попустительском стиле руководства в бюрократической организации умеют маскироваться под эффективных исполнителей, имитируя занятость и высокую результативность. Если организация достигает критической массы «попутчиков», в ней начинаются личностные конфликты и исчезают вопросы по поводу работы, потому что нет самой работы.

С помощью управления карьерой исследуется деловая и экономическая оптимизация работы организации. Деловая оптимизация может вызываться решениями по вопросам карьеры, с помощью которых достигается идеальное соотношение между требованиями должностей и квалификацией сотрудников. Если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов, то при выборе одного из них следует руководствоваться производственными целями, которые могут противоречить индивидуальным целям остальных сотрудников.

Решение проблем карьеры сотрудников включает и экономическую оптимизацию. Оптимальное соответствие требований рабочих мест и квалификации работников дает возможность лучшего использования потенциала личности и содействует экономическому росту организации. Очевидно, что планирование карьеры вносит вклад в производительность труда, мотивацию сотрудников и улучшает их персональное развитие. Оптимальным вариантом процесса управления карьерой является полное соответствие целей организации индивидуальным, когда сотруднику удается занять один из постов в организационной иерархии в соответствии со структурой его возможностей, а организация создает необходимые условия для их реализации [6, c.123]. Если индивидуальные потребности в карьере и ее организационная система не совпадают, то для обеих сторон могут иметь место негативные последствия, выражающиеся в том, что поддерживающий карьеру личностный потенциал не реализуется в результатах работы лучшим образом. Тогда возникают «любители задавать вопросы» и «трудные сотрудники». Компромиссом в этом случае может быть конкуренция между сотрудниками в процессе групповой работы, эффективность которой зависит от межличностных отношений, приобретающих характер конфликтов. Негативные последствия можно предотвратить или уменьшить, если цели сотрудников и организации идентифицировать, привести в соответствие друг с другом и только после этого планировать мероприятия с учетом производственных требований и индивидуальных целей. Для этого предлагается проведение определенных действий, создающих план карьеры из интегрированных составных частей планирования персонала (плана персонала) (рис. 3.1) [6, c.125].

При планировании индивидуальных карьер определяется горизонт планирования, что необходимо в связи с динамикой требований карьер должностям, функциональным областям и уровням управления.

Рис. 3.1 Планирование карьеры как концепция организационного и индивидуального развития

Успех планирования карьеры обеспечивают:

• — принцип результативности работы;
• — тщательный анализ шансов на продвижение;
• — планирование не более чем на один — два уровня иерархии и на короткий период времени — два-три года;
• — доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей;
• — знание «портфеля» ресурсов личности.

Таким образом, управление карьерой сотрудников может оказать положительное влияние на развитие трудового потенциала Ленинского отдела образования. Для этого необходимо соблюдать следующие требования при планировании карьеры сотрудников [9, c. 149]:

• — объективная оценка соответствия квалификации должности;
• — соответствие запланированных должностей целям личного развития;
• — непрерывность планирования с учетом изменившихся обстоятельств.

Интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию «человеческого потенциала», особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки [22, c. 77]:

• 1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Стабильность служит стимулом для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.
• 2. Постоянное присутствие руководства на рабочем месте. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.
• 3. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
• 4. продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т. е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике (на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы), могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Система повышения квалификации персонала — важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать ее развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Схема обучения кадров выглядит следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Схема обучения кадров

Методы: открытые занятия; обучающие лекции; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества работы; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня сотрудников; стабилизации кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Все виды обучения сотрудников должны проводиться согласно разработанным программам. Методическое руководство разработкой программ осуществляет сектор подготовки кадров отдела кадров. Программу разрабатывает заместитель руководителя структурного подразделения совместно с ведущим инженером по подготовке кадров на основании типовой программы.

В современных условиях постоянно возрастают требования и к уровню подготовки директорского персонала. Поэтому сектор подготовки кадров уделяет большое внимание этому направлению работы.

Таким образом, квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой организации. Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании. Под развитием понимается определение требований к сотрудникам необходимых для успешной работы в настоящее время и в перспективе, оценку и обучение персонала в соответствии с этими требованиями, отслеживание и закрепление результатов обучения.