Проект разработки (внедрения) производственной системы предприятия

Введение

Необходимость разработки и реализации проектов в сфере «бережливого производства» связана с необходимостью обеспечения высокой конкурентоспособности современного предприятия, усиления глобальной конкуренции на традиционных рынках сбыта. С этой целью имеет смысл обратиться к мировому опыта в сфере бережливого производства. Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы и других гуру, Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Деминг, являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 году получил приглашение от японского союза ученых и инженеров принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там Деминг и предложил программу менеджмента качества, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. Кросби в 1964 году предложил программу «0 дефектов». Фейгенбаум разработал принципы тотального управления качеством и параллельного (одновременного) инжиниринга. Ишикава придумал «круг качества», предложил диаграммы «причины — следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. Джуран разработал принцип «триад качества». Месинг предложил «справочник по качеству» как основной документ системы обеспечения качества предприятия Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. Издательство: Экономика. 1986. — 471с.

Т. Конти анализирует наиболее известные модели качества: от модели ИСО, на которой базируется сертификация, до модели всеобщего управления на основе качества (TQM) и приводит примеры их практического использования Конти Т. «Качество. Упущенная возможность?». Издательство: Стандарты и качество. 2007., 216с. Г. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Методы Тагути (сам Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в его философии — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание.

Именно благодаря вышеперечисленным авторам сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодолено — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство.

Сравнение концепций великих гуру качества приведено в приложении (таблица 1), что позволяет сопоставить концепции в области качества и бережливого производства.

В отличие от вышеперечисленных концепций качества TPS, LEAN и бережливое производство, что суть одно и то же, понимают качество не как обособленную систему, а как составную часть цельной производственной системы предприятия. Методики и инструменты, разработанные учеными для улучшения качества, в бережливом производстве адаптируются и эффективно применяются для улучшения остальных параметров процесса: техническая безопасность, время цикла, затраты на процесс, моральный климат для персонала.

На большинстве российских предприятиях «бережливое производство» имеет ряд особенностей.

Во-первых, российские предприятия нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы изменений на уровне высшего руководства предприятий.

Во-вторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют совершить значительный рывок, тогда как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим эффектом.

В-третьих, российские промышленные предприятия берутся за инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии «бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию (философия долгосрочной перспективы, правильный процесс дает правильные результаты, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации). Если «бережливого производства» начинается использование простых инструментов с быстрым результатом и философии, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности «бережливого производства», затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.

Внедрение инструментов и методов системы «Бережливое производство» на предприятии позволяет сделать процесс управления более эффективным, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.

Краткая характеристика предприятия

Для начала необходимо пояснить, что именно мы имеем в виду, называя предприятие или офис бережливым. Впервые термин «бережливое производство» (Lean Production) был введен в книге Джеймса Вумека и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» в 1990 г. С тех пор слово «бережливый», или Lean, стало кратким производным от словосочетания «бережливое производство». Так принято обозначать базовый принцип, на котором основывается производственная система японской корпорации Toyota (TPS). Он заключается в минимизации потерь и максимальной приближенности к созданию непрерывного потока процессов. Таким образом, создание бережливого производства предполагает постоянство усилий, нацеленных на исключение любых потерь и достижение максимальной непрерывности потоков. Внедрение концепции «Бережливое производство» требует коренной «перестройки» менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением.

Виды потерь:

· перепроизводство;

· ожидания;

· лишняя транспортировка;

· излишняя обработка;

· избыток запасов;

· лишние движения;

· дефекты;

· неиспользованный потенциал персонала.

Далее представлены результаты внедрения методик концепции «Бережливое производство», полученные в организации по производству автомобильных компонентов и узлов (организация сертифицирована по спецификации ISO/TS 16 949).

В современных жестких условиях конкурентной борьбы за потребителя, эффективное управление компанией (быстрее, качественнее, дешевле) — ключевое. Одной из самых отработанных на практике и признанных в мире моделей управления бизнесом являются стандарты ISO. Система менеджмента качества (СМК) компании, созданная и сертифицированная по ISO/TS 16 949, является, по сути, эффективной системой управления компанией и гарантирует ее дальнейшее стабильное развитие. В стандартах ISO изложены очень правильные идеи, требования и инструменты эффективного менеджмента. Более того, восемь принципов, лежащие в основе СМК (ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение персонала; процессный и системный подходы к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками), полностью согласуются с основными положениями подхода «кайдзен» (небольшие усовершенствования, ежедневно осуществляемые всеми работниками компании) — одного из инструментов Lean.

Цель стандартов ISO: постоянное улучшение, акцент на предотвращение дефектов, сокращение разброса показателей, уменьшение необоснованных трат в цепи поставок, предотвращение многократных сертификаций.

Цель Lean: быстрее, качественнее, дешевле.

Требования ISO/TS 16 949:

1. Высшее руководство должно анализировать процессы создания продукции и вспомогательные процессы с целью обеспечения их результативности и эффективности (п. 5.1.1 «Эффективность процессов»).

2. Организация должна использовать многофункциональный подход (см. п. 7.3.1.1) при разработке планировки завода, сооружений и оборудования. Планировка завода должна оптимизировать перемещение материалов и обращение с ними, добавлять ценность при использовании площадей, а также облегчать синхронизацию материальных потоков. Должны быть разработаны и внедрены методы оценивания и мониторинга результативности имеющей место организации работ (п. 6.3.1 «Планировка завода, сооружений и оборудования») Эти требования следует сфокусировать на принципах бережливого производства и связи с результативностью СМК.

3. Организация должна определить процесс для постоянного улучшения (п. 8.5.1.1 «Постоянное улучшение организации»).

В современных рыночных условиях внедрение инструментов Lean, таких как управление потоками создания ценности (сокращение времени между поступлением заказа и получением денег за его выполнение, устранение потерь, которые не добавляют ценности), является уже не столько выбором компании, сколько необходимостью и даже требованием российских и зарубежных заказчиков.

Таким образом, необходимость ведения системной работы по Lean исходит из:

· требований потребителей (контракты, анкеты потенциальных потребителей);

· требований стандартов (ISO 9001, ISO/TS 16 949, IRIS и т. д.);

· положительного опыта зарубежных и российских предприятий;

· внутренних целей предприятия (стратегические решения на долгосрочный/среднесрочный период).

Для того чтобы продолжать оставаться конкурентоспособными, а тем более при наличии цели по расширению рынков сбыта продукта (услуги), внедрение Lean является жизненно необходимым и своевременным.

Система Lean эффективна абсолютно во всех областях (от машиностроения до здравоохранения) и сферах деятельности (от производства до офиса).

Проект «Бережливое производство» (результаты внедрения методик Lean)

Цели:

· cокращение издержек производства;

· улучшение качества выпускаемой продукции;

· ускорение потока создания ценности.

Анализ производства

На основе анализа потока создания ценности в цехе автокомпонентов выявлены основные потери, определены области для улучшения и сформулированы три задачи проекта:

Задача 1. Рациональное размещение производственных и вспомогательных участков цеха автокомпонентов.

Задача 2. Рациональное размещение рабочих мест.

Задача 3. Усовершенствование цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения, задержек, хранения и др.).

Реализация задачи 1 по рациональному размещению производственных и вспомогательных участков цеха и ликвидация промежуточных складов представлена на схеме 1.

Выгоды от перемещения и концентрации всех сборочных участков цеха автокомпонентов в одном месте:

· сокращение расстояния перемещения персонала и транспортировки продукции, м (табл. 1);

· уменьшение используемой площади, м² (табл. 2);

· единый охраняемый участок;

· повышение управляемости производством;

· при размещении изолятора брака внутри сборочного участка — исключение дополнительного оформления документов и сокращение времени работы с несоответствующей продукцией;

· возможность улучшения контроля и рационального использования энергоресурсов;

· близость ремонтного участка;

· в перспективе при расширении производства — возможность задействования находящихся свободных площадей.

Реализация задачи 2 (рациональное размещение рабочих мест).

Настоящее состояние представлено на рис. 1 и схеме 2.

Мы хотим не только расположить рабочие места по последовательности технологического процесса, но и уменьшить саму рабочую зону, чтобы сократить время перемещения рабочих и минимизировать транспортировку продукции.

Используя такие инструменты, как «гибкое производство», «поток», «японский модуль» — «клеточное производство» (схема 3):

· организуем непрерывный поток везде, где это возможно;

· переходим от производства партиями к потоку единичных изделий;

· организуем деятельность так, чтобы не было лишнего: ни движения рабочих, ни продукции, ни производственных процессов;

· оборудование не должно быть закреплено «насмерть» (возможность перемещать оборудование для удобства работы оператора в зависимости от поступающих заказов).

Выгоды от применения принципа «японского модуля»:

· экономия времени, все находится рядом:

— люди работают на нескольких операциях;

— возможность работать с разным количеством рабочих;

— возможность работать без транспортировки, излишних перемещений рабочих;

· уменьшение времени изготовления детали;

· экономия площади;

· экономия времени руководства, процесс в целом становится виднее всем;

· снижение трудоемкости от 5% и более (высвобождение основных рабочих от 6,3 человека и более);

· уменьшение количества продукции в потоке позволяет быстрее выявить дефекты и устранить причину, снизить уровень брака и затраты на переделку.

Реализация задачи 3 (усовершенствование цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения, задержек, избытка запасов, хранения).

Нынешнее состояние представлено на схеме 4.

Карта потока создания ценности в цехе до улучшений — на схеме 5.

Предложения по усовершенствованию цепочки поставок:

· исключить промежуточные склады планово-диспетчерского бюро (ПДБ);

· поставку комплектующих на участок сборки производить напрямую с центрального склада по системе канбан¹ (схема 6).

Карта потока создания ценности в цехе после улучшений показана на схеме 7. качество бережливое производство поставка

Выгоды от внедрения прямых поставок:

· ускорение потока производства за счет сокращения запасов на 0,5 суток;

· повышение эффективности процесса (за счет сокращения запасов доля времени обработки во времени производства увеличивается на 0,5 суток);

· освобождение производственных площадей от хранения излишних запасов;

· поставка комплектующих «точно вовремя»;

· сокращение потерь основных рабочих участка сборки тросов, связанных с получением комплектующих (высвобождение 2,9 человека);

· высвобождение персонала (табл. 3).

Эффект по проекту в целом

Рост производительности труда составил 13,4% (рис. 2). Экономия финансовых средств представлена в табл. 4.

Были подсчитаны затраты на перемещение оборудования:

· стоимость услуг подрядчика по демонтажу и монтажу оборудования, столов, шинопроводов, электропроводки, трубопроводов сжатого воздуха, воды, канализации) — 2700 тыс. р.;

— стоимость материалов — 980 тыс. р.;

— стоимость проектов (электроснабжения, подвода и слива воды, подвода сжатого воздуха) — 90 тыс. р.;

— ремонт пола — 1440 тыс. р.

Итого (в том числе 20% на непредвиденные затраты) — 5200 тыс. р.

Вывод: срок окупаемости составил 1 год 5 месяцев.

По результатам реализации проектов внедрения инструментов концепции «Бережливое производство» были отмечены следующие выгоды:

· для потребителей — повышение доверия к поставщику (постоянное размещение заказов, высокая лояльность и т. д.).

· для компании — повышение конкурентоспособности (увеличение чистой прибыли, снижение затрат, увеличение доли рынка и т. д.);

· для персонала — удобство в работе, улучшение социальных отношений в коллективе (удовлетворенность сотрудников работой и т. д.);

· для акционеров — рост производительности труда, эффективности, повышение прибыли;

· для поставщиков — избавление от лишних перевозок поставленных материалов, увеличение доли в поставках заказчику, уменьшение числа претензий и арбитражных ситуаций;

· для общества — улучшение экономических и социальных показателей в целом.

В организации работники должны быть мотивированы на достижение цели в области качества, осуществление постоянных улучшений, а также создание условий для содействия инновациям. Обычно этот процесс включает содействие осведомленности в области качества и в области технологии по всей организации.

В организации должен быть процесс измерения степени осведомленности своих сотрудников об уместности (актуальности, необходимости) и важности их деятельности и о том, как они вносят вклад в достижение целей в области качества (см. п. 6.2.2г).

На современном этапе человечество пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом компании, а создающие их люди, и еще инновации, которые представляют собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.

Иными словами, пришло понимание того, что люди — это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей, и многого другого.

Итак, самовозрастающая ценность любой организации — ее капитал — это сотрудники и руководители различных уровней.

Однако что же нужно компании, чтобы эта ценность беспрепятственно возрастала, помогая организации получать все больше прибыли и создавать новые материальные и нематериальные ценности? Как оказалось — знания, признание, умения, навыки и человеческое отношение. Согласитесь, немного. А обеспечить это немногое могут хозяева компании и ее высшие руководители, которые являются коучами — играющими тренерами команд специалистов и руководителей среднего звена, а также лидерами этих команд. При этом стимулирование по принципу кнута и пряника уже устарело.

Нужны новые подходы!!! В чем же они заключаются?

Приведем пример, как раскрываются методы нематериального и материального стимулирования рабочих групп и команд, которые большую часть своей жизни проводят в компании (рис. 3).

Задача лидера такой команды — уметь использовать методы СМК и «бережливого производства», воодушевлять и вдохновлять своих подчиненных создавать ноу-хау компании, обеспечивая тем самым новые продукты, рынки и прибыль.

В целях мотивации, вовлечения, компетентности, рационализаторства персонала были проведены:

· конкурс по итогам IV квартала 2009 г.;

· выплаты за содействие рационализаторству;

· конкурс по итогам 2010 г.;

· агитация деятельности через стенды, заводскую газету.

Увеличение активности персонала компании показано на рис. 4. Из гистограммы видно, что активность персонала в 2008 г., по отношению к 2007 г., возросла в 2 раза, а в 2009 г. — в 3 раза.

Опыт консультирования позволяет обобщить некоторые ошибки при внедрении стандартов ISO и инструментов Lean:

· отсутствие генерального директора на обучении по стандартам ISO и Lean;

· самоустранение высшего руководства от участия в проектах;

· недостаточно серьезное отношение к Lean, так как большинство предприятий относительно легко прошло подготовку и сертификацию в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001;

· изначальная установка «это у нас уже есть»;

· отсутствие распределения ответственности за формирование механизмов выполнения требований среди топ-менеджеров уже на начальном этапе проектов;

· делегирование полномочий по выстраиванию процедур на уровень низшего звена инженерно-технического или управленческого состава;

· формальные анализ и согласование вновь разработанных процедур со стороны руководства;

· отсутствие системы еженедельного мониторинга продвижения проектов;

· смешивание вопросов продвижения проектов по ISO и Lean с решением текущих производственных вопросов на производственных совещаниях;

· выделение недостаточного ресурса времени для совместной работы разработчикам внутренних процедур;

· делегирование функции формирования механизмов выполнения требований инженерных методик APQP, FMEA, SPC, MSA, PPAP и Lean исключительно службе качества, а не инженерным и производственным службам завода;

· отсутствие маркетологов и экономистов в составе APQPи Lean-команд;

· обучение специалистов инструментам Lean у компаний, не имеющих практики реального внедрения (от обучения до положительных результатов);

· делегирование ответственности за процесс постоянного улучшения на уровень службы качества;

· несовершенство (отсутствие) целевой системы мотивации по проекту.

Заключение

Сегодня существует целый ряд компаний и специалистов, которые все ближе подходят к описанной модели: в первой половине дня они могут производить сырье и заготовки, а уже после обеда отгружать готовую высокотехнологичную продукцию клиенту.

При внедрении системы бережливого производства необходимо помнить, что реорганизация производства — это проект, который требует не только внимательного и вдумчивого отношения, но и обязательной предварительной оценки целесообразности внедрения. Кроме того, в настоящее время идет активное развитие информационных решений для автоматизации бережливого производства, использование которых совместно с традиционными системами управления может в немалой степени способствовать оптимизации внедрения его концепции.

Список использованных источников

1. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. Издательство: Экономика. 1986. — 471с.

2. Конти Т. «Качество. Упущенная возможность?». Издательство: Стандарты и качество. 2007., 216с.

3. Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] - М.: Стандарты и качество, 2006. — 408 с.

4. Харрингтон Дж. Оптимизация бизнес_процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация [Текст] - М.: БМикро, Азбука, 2002. — 320 с.

5. Технология анализа и оптимизации бизнес_процессов [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hr_portal.ru/pages/bpta/bpta.php

Приложение

Таблица 1 Концепции в области качества и бережливого производства

Таблица 2. Сравнение показателей по основным статьям Отчета о финансовом положении Группы по МСФО, млрд. руб.

Таблица 3. Сравнение коэффициентов достаточности капитала Базель 1

Таблица 4. Сравнение показателей по основным статьям Отчета о прибылях и убытках Группы по МСФО, млрд. руб.

Таблица 5. — Сравнение основных показателей эффективности Группы по МСФО, %

Таблица 6. Выполнение нормативов ликвидности