Основные этапы разработки системы бюджетирования

Можно выделить следующие основные этапы построения системы текущего бюджетирования.

1. Определение центров ответственности.

На основании анализа структуры и бизнес — процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера центров ответственности Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг (отдел продаж, склад — магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и так далее).

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, которые являются, по сути, бизнес — направлениями. Тем самым они контролируют часть доходов и расходы только в части прямых затрат своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже не только о доходах и затратах отдельного направления, но и о тех расходах, которые несут общефирменные службы Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, то есть отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами).

В основном списке не упомянут такой тип центра ответственности, как венчурный центр (венчур — центр). Если говорить о таком центре на предприятии, то имеется в виду развитие новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после — центром прибыли (или инвестиций). бюджетирование смета финансирование банк.

2. Разработка структуры бюджетов На данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра ответственности и компании в целом.

Перечень операционных бюджетов для торгового предприятия выглядит следующим образом:

• -бюджет продаж;
• -бюджет закупок
• -бюджет коммерческих расходов;
• -бюджет управленческих расходов.

К числу финансовых бюджетов относятся:

• -бюджет денежных средств (БДС);
• -прогнозный баланс (ПБ),
• -прогнозный отчет о прибыли или бюджет доходов и расходов (БДДС);
• -налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, налоги в составе себестоимости, штрафные санкции и пени);
• -инвестиционный бюджет.

Вспомогательные бюджеты составляются для бюджетирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу).

Для компании (холдинга) в целом составляются все основные бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) как консолидация бюджетов всех ЦФО.

Для центров финансовой ответственности происходит консолидация бюджетов ЦП и составляются:

• -все финансовые бюджеты (БДДС, БДР, ПБ);
• -все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты.

Для центров прибыли составляются:

• -бюджет доходов и расходов,
• -операционные бюджеты,
• -бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

Для центров маржинального дохода составляются:

• -бюджет доходов и расходов,
• -операционные бюджеты.

Бюджеты центров дохода ограничиваются следующим списком:

• -бюджет продаж,
• -бюджеты операционных затрат,
• -бюджет капитальных затрат.

Наконец для центров затрат разрабатываются только бюджеты операционных затрат и инвестиционный бюджет.

При разработке системы бюджетов также определяется содержание бюджетных таблиц, то есть по каким видам или группам продукции будет планироваться бюджет продаж и производства, какие статьи затрат при бюджетировании будут детализироваться, а какие — планироваться общей суммой.

3. Построение бизнес — процесса «Бюджетирование».

После определения видов бюджетов для всех центров ответственности необходимо разработать последовательность составления отдельных бюджетов и консолидации в бюджет компании. На данном этапе определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования на каждом его этапе.

При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес — процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Принципиальным положением является то, что процесс бюджетирования происходит в направлении, противоположном реальному течению основных бизнес — процессов. Если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование следует начинать с продаж и заканчивать поставками. Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат и консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и прогнозный отчет о движении денежных средств.

Процесс составления бюджета начинается с бюджетирования объемов продаж. Далее определяется планируемый приход денег на основании анализа дебиторской задолженности предшествующих периодов, договоров с клиентами и маркетинговой стратегии компании.

На основании планируемых объемов закупок составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов, а также график выплат за приобретенные товары, закупаемые у сторонних поставщиков.

По данным операционных бюджетов рассчитываются планируемые суммы налоговых платежей, кроме налога на прибыль, который рассчитывается в прогнозном отчете о прибыли Данные всех операционных и налоговых бюджетов сводятся в основные финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс (ПБ).

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:

• -прогноз баланса;
• -бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);
• -бюджет движения денежных средств.

На основании финансовых бюджетов составляются бюджет использования чистой прибыли и документы финансового анализа: расчет CVP (Cost-Volume-Profit) — показателей и финансовых коэффициентов.

4. Разработка форматов бюджетов На данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. Для того чтобы облегчить пользователям работу с таблицами и во избежание ошибок, при формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия:

5. Проведение корректировок в учетной системе В процессе предварительного анализа, разработки системы и формирования бюджетных таблиц определяется, какие именно данные и каким образом будут планироваться. Для того чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета.

6. Разработка пошагового регламента бюджетирования В регламенте должен быть описан весь процесс бюджетирования деятельности компании: от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем предприятия.

Основная работа по составлению бюджетов должна ложиться на плечи финансовой службы компании (финансовый директор, экономисты и финансисты).

7. Создание положения о системе бюджетирования В данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап бюджетирования, и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса.

8. Создание бюджетного комитета Данный этап играет особую роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса. Эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования, когда принимаются бюджеты (на квартал, год или месяц), а также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов по завершении планового периода.

Председателем бюджетного комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель правления или президент компании. Финансовый директор является техническим руководителем работ по бюджетированию и должен быть наделен всей полнотой власти и ответственности за своевременную и качественную реализацию бюджетного процесса.

9. Разработка системы контроля выполнения бюджета В процессе разработки и внедрения системы бюджетирования необходимо уделить внимание организации, процесса контроля исполнения бюджета. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета, степень глубины анализа, регламент и ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников при выполнении бюджета и за достижение поставленных целей в формате BSC.

10. Компьютеризация процесса бюджетирования После определения требований и общей методики текущего бюджетирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Принципиально нужно сделать выбор — использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как и при разработке самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной достаточности: затраты на приобретение и настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения.

Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Com — share, Hyperion Pillar, Adaytum — Planning. Необходимо отметить, что перечисленные системы имеют высокие функциональные возможности в части бюджетирования, но не являются учетными системами, и потому необходимо искать способ сопряжения с учетной системой предприятия. Исключительные возможности для разработки системы бюджетирования предприятия предоставляет система SAP ERP, которая сочетает в рамках единого программного продукта и учетную систему, и систему бюджетирования.

При выборе специализированного программного продукта необходимо определить возможность его совмещения с существующей на предприятии учетной системой. Если в программе отсутствует или затруднен автоматический импорт данных из учетной системы, контроль исполнения бюджета провести будет затруднительно, а копировать данные из учетной и бюджетной системы и сравнивать их в MS Excel, лишено смысла.