Бенчмаркинг в оценке конкурентоспособности предприятия

Термин «бенчмаркинг» — англоязычный, как и многие современные слова, относящиеся к бизнесу и экономике, — непривычен «русскому уху» и относительно недавно начал употребляться в России, он не имеет дословного перевода на русский язык. Термин «бенчмаркинг» происходит от слова benchmark, означающего отметку по какому-либо установленному критерию (например, отметку на указателе, запрещающую детям ростом ниже нее проходить на аттракцион). Можно сказать, что benchmark — это что-либо, имеющее определенное количество и качество, которое можно использовать как стандарт или эталон при сравнении с другими объектами. Бенчмаркинг является чаще всего систематической деятельностью, имеющей целью поиск, оценку путей решения поставленных задач, учебу на самых подходящих примерах, причем это никогда не привязывается к размеру, области бизнеса или географическому положению. Бенчмаркинг — это искусство нахождения или выявления того, что другие делают лучше всех, с последующим изучением, усовершенствованием и применением чужих методов работы. Обывателю может показаться, что ничего необычного или нового здесь нет, что речь идет о старых добрых, но осуждаемых методах (таких как шпионаж, копирование, подражание ведению бизнеса или технологии).

И впрямь, хочешь не хочешь, а задумаешься, ведь предприниматели и организации всегда подвергались шпионажу, их «рецепты успеха» тщательно анализировались и изучались, а затем использовались другими.

На Западе в конце 1960;х — начале 1970;х гг. некоторые предприятия стали выдвигать похожие теории, в основу которых было положено сравнение работы и производительности не столько предприятий-конкурентов (конечно, и их тоже), сколько передовых организаций (самых лучших, самых успешных, самых производительных) из своей и других отраслей. Предприниматели стали учиться находить, определять и нейтрализовывать различия в управлении предприятиями, которые снижали их собственную эффективность. Разработанные концепции и методы позволяли снижать издержки, повышать прибыль и оптимизировать динамику структуры и определение стратегии деятельности организации.

Бенчмаркинг (Benchmarking) в развитых странах давно отвоевал себе «место под солнцем» среди предпринимателей и управленцев, пользуется их симпатией и успешно применяется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов. Долгое время считалось, что родиной этого термина являются США. Конечно, не в современном виде, но бенчмаркинг использовался и раньше. В Японии benchmarking близок по смыслу к японском слову dantotsu, означающему «усилие, беспокойство, забота лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». В Китае, говоря о бенчмаркинге, часто вспоминают правило китайского генерала Сун Тзу: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». На современном этапе использование бенчмаркинга благодаря главному принципу «от лучшего к лучшему» ведет к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

Бенчмаркинг впервые применялся в 1972 г. по инициативе Института стратегического планирования Кембриджа (США).

Исследовательская и консалтинговая организация PIMS, занимавшаяся изучением степени воздействия маркетинговых стратегий на прибыль, установила, что для того, чтобы выработать эффективное поведение в условиях конкуренции, необходимо знать опыт лучших предприятий, которые добились успеха в похожих условиях.

Для большинства организаций бенчмаркинг как таковой не нововведение, поскольку чаще всего он ведется в рамках конкурентного анализа, однако применение бенчмаркинга более эффективно, потому что он представляет более детализированную, формализованную и упорядоченную методику по сравнению с методом или подходом конкурентного анализа.

На сегодня бенчмаркинг — необходимая составляющая успеха любой организации.

Применение бенчмаркинга состоит в упрощенном варианте из четырех последовательных действий:

• 1) осознание и анализ деталей собственных бизнес-процессов. В идеале они должны быть известны досконально на каждом этапе производства, однако лучше регулярно проверять «здоровье» своей организации, чтобы знать слабые места и постараться сгладить все негативные внутренние и внешние воздействия;
• 2) анализ бизнес-процессов других компаний. Здесь, как говорится, все средства хороши, поскольку секрет своего успеха, всегда достигаемого тяжелым трудом, как физическим, так и интеллектуальным, принести вам «на блюдечке с голубой каемочкой» никто не согласится. Чаще всего, если не брать в расчет патентованные технологии, это большая коммерческая тайна, которую старательно оберегают от конкурентов. Но проанализировать динамику конкретных экономических показателей, отследить схему сбыта, формальную организацию и иное всегда возможно;
• 3) сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых фирм. Здесь необходимо подключить специалистов, чаще всего организации справляются своими силами;
• 4) введение качественных и (или) количественных изменений для преодоления отрыва. Это действие — самое сложное, поскольку почти всегда требует финансовых вливаний, привлечения специалистов или переподготовки своих сотрудников, освоения новых технологий, внедрения современных методик управления и принятия решений. Таким образом, можно выделить виды бенчмаркинга. Здесь приведены лишь некоторые:
• 1. внутренний — сравнению подлежит деятельность подразделений внутри компании;
• 2. конкурентный — сравнение своей организации с конкурентами по максимальному количеству параметров;
• 3. общий — сравнение фирмы с непрямыми конкурентами по определенным интересующим показателям;
• 4. функциональный — сравнение по функциям (продажи или закупки и т. д.).

В рыночных условиях жесткая конкуренция стала нормой, поэтому предприятия и организации, занимающиеся однородной деятельностью, выпускающие однотипные товары и услуги, стараются обойти конкурента, изыскивая все новые и новые средства. Очень часто конкурентная борьба выходит за рамки этики бизнеса. «Легальным» же средством было и остается наращивание конкурентных преимуществ.

Бенчмаркинг является незаменимым помощником, который в значительной мере в состоянии повысить темпы роста производительности труда и иных экономических показателей. Собственно, все зависит от того направления, в котором решила работать фирма. Необходимо поставить четкую задачу: определить область исследования и только после этого искать пути ее решения. Не стоит пытаться охватить все и сразу, рядовое предприятие не обладает огромным запасом свободных финансовых ресурсов, а следовательно, не сможет обойти даже самого ближайшего конкурента по всем показателям сразу.

Положительным моментом является то, что начавшаяся работа по стимулированию или усовершенствованию каких-либо конкурентных качеств все равно вызовет положительные изменения в какой-либо сфере, которые в свою очередь дадут толчок к действию и укрепят веру в осуществление прогресса и других успехов.

Большинство мировых конкурентов европейских компаний сегодня развиваются более высокими темпами. ЕК и Совет министров по вопросам промышленности при поддержке консультативной группы по обеспечению конкурентоспособности считают бенчмаркинг основным инструментом в борьбе европейских компаний за возвращение своих позиций на мировом рынке. Итоги бенчмаркинга в Европе выявили наличие серьезных недостатков функционирования европейской экономики, особенно в части низких темпов роста производительности предприятий, недостаточной приспособляемости экономических структур к освоению новых рынков и технологий, а также в масштабной незанятости трудоспособного населения. Исследование, проведенное ЕК в 1994 г., выявило, что свыше 90% малых и средних предприятий с числом работников менее 500 человек не применяют бенчмаркинг в своей практике. Результаты этого исследования опубликованы в Белой книге «Growth, Competitiveness, Employment: The Challenges and Ways forward into Twenty-first Century».

По данным компании Ernstamp, Young, бенчмаркинг преимущественно применяют только крупные предприятия, на которых работают более 1000 человек. Проблема повышения конкурентоспособности требует систематизированных решений. И в качестве средства, позволяющего сопоставить эффективность предприятий различных базовых отраслей и выявить основные факторы, определяющих успешность их работы, следует использовать бенчмаркинг.

На заседании Совета министров по вопросам промышленности, проходившем 14 ноября 1996 г., ЕК было поручено подготовить предложения по расширению использования бенчмаркинга в качестве средства повышения конкурентоспособности европейской промышленности. При этом предполагалось охватить три уровня бенчмаркинга:

• — структурный. Он проводится применительно к элементам европейской инфраструктуры (финансы, образование, транспорт и т. д.);
• — отраслевой. В этом случае на международном уровне сравниваются между собой различные сектора экономики;
• — уровень отдельных компаний. При этом цель бенчмаркинга — изучение отдельных факторов, определяющих успешность работы компании, и выявление ее сильных и слабых сторон.

Как известно, за проведение бенчмаркинга на уровне компаний отвечают сами предприятия. Вместе с тем для широкого продвижения методов бенчмаркинга, особенно на малых и средних предприятиях, не располагающих необходимыми ресурсами и опытом для его самостоятельного проведения, полезно привлечение известных специалистов. В таких компаниях также имеет место предубеждение относительно дороговизны и сложности проведения бенчмаркинга.

Для решения проблемы на европейском уровне ЕК в феврале 1997 г. сформировала рабочую группу экспертов, известную под названием Европейский форум по бенчмаркингу (EBF), в которой собраны представители промышленности, правительственных органов, учебных заведений и консалтинговых фирм. Эта группа проработала глубинные причины проблем, препятствующих широкому применению бенчмаркинга в масштабах Европы. В то время уже существовали многочисленные методы бенчмаркинга, поэтому первой задачей группы стала разработка общей, единой схемы, в рамках которой соответствующие службы смогли бы применяться современные процессы бенчмаркинга. Рассмотрев несколько возможных решений, рабочая группа решила принять за основу Модель делового совершенства EFQM.

Второй задачей, возникшей при отработке общей схемы, стало изучение путей развития познаний компании в области бенчмаркинга. Притом предполагалось, что компании, которые только приступают к проведению бенчмаркинга, не обладают никакими знаниями в этой области и нуждаются в определенной помощи и в предварительной диагностике их состояния. Далее они могут переходить к применению бенчмаркинга для выявления тех областей своей деятельности, которые требуют повышенного внимания. Эти же методы при повторном применении впоследствии могут стать инструментом для мониторинга деятельности компаний.

Затем они должны быть готовы к бенчмаркингу тех областей своей работы, которые требуют более глубокого анализа, включая их сопоставление с работой других компаний.

В 1997 г. в Дублине было проведено совещание, в котором участвовало 96 делегатов, представлявших заинтересованные отрасли промышленности, правительство, учебные заведения и консалтинговые фирмы 12 стран-членов ЕС. Именно на этом заседании был одобрен «Европейский кодекс правил проведения бенчмаркинга». Помимо этого была признана необходимость последующего утверждения принятого кодекса ЕК.

Также было высказано пожелание консолидировать работу EBF и продолжить разработку основ методологии бенчмаркинга. Было предложено создать информационную сеть, охватывающую основные заинтересованные стороны, и подтверждена необходимость создания национальных центров, призванных пропагандировать бенчмаркинг на национальном уровне и содействовать его распространению.

Участники совещания высказали надежду на то, что их начинания в области бенчмаркинга будут продолжать развиваться и содействовать распространению передового опыта в этой области в масштабах всего Европейского сообщества, максимальному использованию существующих служб или центров делового совершенства и повышению конкурентоспособности европейских предприятий. Они заявили о наличии значительных возможностей в объединении усилий и повышении эффективности основных игроков на европейском рынке.

Начиная с совещания в Дублине, EBF направил свои усилия на выполнение принятых решений, с тем чтобы стать признанным центром проведения работ в области бенчмаркинга. Учрежденный форумом сайт содержит документы, принятые в Дублине, наряду с базой данных об основных участниках европейского бенчмаркинга. Тем самым была заложена основа для создания общеевропейской информационной сети.

В Великобритании за распространение передового опыта ведения бизнеса отвечают департамент передового опыта менеджмента, Министерства торговли и промышленности. Услуги, предоставляемые департаментом, нацелены преимущественно на поддержку и бенчмаркинг малого и среднего бизнеса. Упомянутые услуги, известные под наименованиями Connect, Benchmark Index и Inside UK Enterprise, предоставляются такими британскими организациями-посредниками, как Training and Enterprise Councils, Business Links, и другими. Первая из упомянутых выше схем поддержки предприятий Connect использует серию интерактивных модулей на CD-ROM, дающих пользователям широкое представление о лучших методах организации работы и позволяющих радикально упростить процедуру предоставления консалтинговых услуг. Они могут использоваться при проведении презентаций, переговоров, семинаров и тому подобных мероприятий, представляя собой гибкую систему, подстраивающуюся под местные условия и обстоятельства. Их применение стимулирует компании к повышению эффективности путем сопоставления с другими предприятиями и изучения их опыта.

Среди указанных модулей присутствуют CD-ROM, специально ориентированные на проведение бенчмаркинга и применение Модели делового совершенства.

Получив общее представление о принципах лучшей организации работы с использованием схемы Connect, компании имеют возможность перейти к повышению собственной конкурентоспособности путем сравнительной оценки своих показателей в ключевых областях деятельности с показателями других предприятий отрасли или своего региона. Для этого они могут воспользоваться услугой Benchmark Index.

Она представляет простую компьютерную систему, позволяющую компании оценить свою работу в сравнении с другими предприятиями при помощи ответов на вопросы, которые относятся к 80 аспектам финансового состояния, менеджмента и делового совершенства.

Эта услуга создана с целью поощрения более широкого использования бенчмаркинга предприятиями малого бизнеса. Более крупные компании еще несколько лет назад признали бенчмаркинг мощным инструментом менеджмента. А вот для малых предприятий требуемые ресурсы для его успешного проведения обычно оказываются непосильными. Benchmark Index обеспечивает таким предприятиям простой доступ к высококачественной информации, необходимой для проведения бенчмаркинга в первый раз.

Данная система включает достаточно сложную централизованную базу данных, содержащую информацию, собранную компаниями в процессе проведения бенчмаркинга.

Компания имеет возможность выбрать группу предприятий, в сравнении с которыми она желает провести собственный бенчмаркинг. Отбор проводят по отраслям промышленности, географическим регионам, размерам предприятий или по любому сочетанию указанных признаков. После выбора базы для сравнения система генерирует 11 отчетных полей, в которых будут приведены сравнительные оценки показателей работы компании относительно других предприятий.

С момента введения Benchmark Index в октябре 1996 г. с его помощью было проведено более 2200 бенчмаркингов, что позволило создать крупнейшую в мире базу данных для бенчмаркинга предприятий малого и среднего бизнеса. Эта обширная база содержит богатую информацию для анализа. Подготовленный на ее основе доклад «Closing the Gap"* стал первым масштабным исследованием факторов, определяющих преимущества одних малых или средних предприятий перед другими.

Следующим шагом после изучения принципов, на которых базируется передовой опыт работы компаний, и проведения бенчмаркинга с использованием соответствующей услуги, направленной на укрепление конкурентоспособности рассматриваемой компании, стало предоставление предприятиям возможности, как говорится, вживую ознакомиться с опытом применения лучших методов организации производства путем посещения передовых компаний.

Этой цели служит третья услуга министерства, получившая название программы Inside Enterprise (IUKE).

Эта программа, учрежденная в 1988 г., стала важнейшей составляющей поддержки малых и средних предприятий.

Список организаций, принимающих посетителей по программе визитов IUKE, в настоящее время насчитывает более 180 компаний, каждая из которых может служить образцом во внедрении одного или нескольких аспектов передового опыта. Эти компании представляют широкий срез британской промышленности и сферы услуг. Будучи крупнейшей в мире программой подобного типа, IUKE до настоящего времени организовала более 25 тыс. однодневных экскурсий с целью обмена опытом.

Посетители имеют возможность выбрать передовые компании определенного сектора экономики из числа владеющих положительным опытом внедрения самых современных методов организации производства, включая применение гибкого автоматизированного производства, командную организацию труда, установление взаимоотношений с поставщиками. Предоставляя высшим руководителям компаний возможность проведения открытых дискуссий в узком кругу коллег, программа IUKE является бесценным форумом для их ускоренного обучения.

Все три услуги министерства находятся в прямой логической связи, взаимно дополняя друг друга. Услуга Connect обеспечивает знакомство с опытом лучшей организации работы предприятий, Benchmarking Index позволяет оценить собственную эффективность предприятия в сравнении с другими, и, наконец, программа Inside UK Enterprise направлена на внедрение передового опыта с предварительным посещением лучших компаний. Число услуг Министерства торговли и промышленности постоянно растет. В ответ на запросы потребителей планируется увеличить число CD-ROM, предоставляемых пользователям Connect, а дальнейшее развитие Bencharking Index предусматривает расширение существующей базы данных и придание ей международного характера. С этой целью уже выполнен пилотный проект проведения бенчмаркинга под эгидой Ассоциации европейских торгово-промышленных палат (Брюссель), в рамках которого с использованием Benchmarking Index проведена оценка многих малых и средних компаний Италии, Франции, Германии и Испании. В результате переговоров с торговыми палатами запланировано также создание дополнительных отраслевых модулей, позволяющих проводить более тонкий анализ данных при бенчмаркинге. При реализации запланированного ЕК проекта повышения конкурентоспособности европейского малого бизнеса Benchmarking Index должен стать также основным инструментом бенчмаркинга более 1,5 тыс. малых и средних предприятий в девяти странах — членах ЕС. Одновременно намечено расширить и так уже внушительный список предприятий разных отраслей промышленности, принимающих посетителей в рамках программы изучения передового опыта Inside UK Enterprise.

Стратегические планы.

EBF ставит своей целью превращение Европы в мирового лидера в области бенчмаркинга. Для реализации этой идеи форум предусматривает:

• — поощрение всех стран — членов ЕС к использованию бенчмаркинга в качестве инструмента непрерывного развития предприятий и повышения их эффективности в условиях обострения мировой конкуренции. При этом особое внимание должно уделяться предприятиям малого и среднего бизнеса;
• — создание во всех организациях обстановки, способствующей внедрению бенчмаркинга.

В соответствии с указанными стратегическими целями в детальном плане работы EBF поставлен ряд задач, решение которых должно обеспечить выполнение той миссии, которую возложил на себя форум.

Этот план был представлен на рассмотрение совещания основных участников форума, состоявшегося в мае 1998 г., в то время, когда Великобритания председательствовала в ЕС. Предполагается, что работы в данном направлении будут продолжены.

В этом случае думать, полезен данный опыт или нет, не приходится, поскольку, если конкурент завоевывает очередную массу потребителей или захватывает новую долю рынка, значит, у него наверняка что-то функционирует лучше. Поэтому конкурентный бенчмаркинг выходит на первый план, к тому же методы сравнения своей продукции и бизнес-процессов с похожими элементами прямых конкурентов не так уж сложны. Надо понимать, что доскональное изучение конкурентов на практике редко осуществимо и является чрезвычайно сложной задачей. Необходимо проводить анализ, учитывая множество факторов: почему конкурент имеет существенный приток клиентов, что именно стало причиной — удачная рекламная кампания, новая система обучения персонала или мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Вдруг наша организация сможет так же или даже пойдет еще дальше?!

Открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами сразу отпадает в силу своей малой реалистичности. В изучении конкурентов важнейшую роль играют маркетологи аналитики, изучающие прайс-листы, технологию, ценовую политику, поставщиков, спец. предложения конкурентов и т. п.

Многие компании прибегают к опросам потребителей для выяснения их мнения о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики, основываясь на таких данных, делают точные выводы о том, какие мероприятия конкурентов привели их к успеху. Стандартных источников информации часто недостаточно для изучения конкурентов, и тогда в ход идет конкурентная разведка.

Разведка в бизнесе. Применение разведки вне поля боя началось отнюдь не в конце XX столетия. Если сказать другими словами, то разведку можно отнести к человеческой способности анализировать и делать выводы, что присуще всем сферам деятельности человека и всем сферам его жизни. Бизнес и предпринимательство — это одна из многих областей, где применяется разведка. Предпринимателям не всегда удается достигнуть в бизнесе идеальных результатов.

Однако невозможно отрицать, что зачастую предприниматели, ведшие разведку, оказывались в более выгодном положении, нежели те, кто этого не делал, не зря же говорят: «Предупрежден — значит вооружен». Несмотря на то что существование мирового рынка — реальность, до «глобальной деревни», где все делятся опытом, ресурсами и технологиями еще далеко. Хотя предсказывали такое положение дел многие. Политики и экологи говорят о предстоящих неприятностях и перспективах дружбы, любви и мира, но на практике остается только рынок, где борьба за ресурсы и рыночные доли, жизненно необходимые бизнесу, постоянно растет, проходит очень напряженно, часто принимая жестокие формы.

Конкуренция в мире только растет, и конкурентная разведка при грамотном применении может стать решающим фактором в успехе организации, у которой в будущем предвиделся кризис. Конкурентная разведка однозначно необходима, так как она отвечает за выполнение следующих важных задач:

• 1) повышение эффективности функционирования бизнеса, в основном за счет содействия принятию обоснованных рациональных решений как на стратегическом, так и на тактическом уровне;
• 2) выявление благоприятных и вероятных для предпринимательства возможностей, которые фирма без конкурентной разведки могла бы просто упустить;
• 3) помощь и содействие службе безопасности организации на уровне определения слабых мест и выявления попыток конкурентов незаконно заполучить корпоративные секреты;
• 4) выполнение функций механизма контроля за рисками, что позволяет фирме эффективно мобилизовать свои силы в ответ на быстрые негативные изменения окружающей среды.

Если конкурентная разведка проводится систематически и осознанно, а также всячески поддерживается руководством, то она способствует созданию в организации чувства защищенности, подсознательной уверенности в том, что судьба компании находится в ее собственных руках, что ни конкуренты, ни экономические спады не смогут разорить ее, заставив внезапно стать жертвой обстоятельств или чьих-то враждебных действий. Главная задача конкурентной разведки состоит в том, чтобы включить функции конкурентной разведки в структуру функционирования организации. Конкурентная разведка хороша тем, что постоянно доказывает свою исключительную значимость, внося существенный вклад в конечный результат деятельности фирмы, т. е., в баланс и годовой отчет о прибылях и убытках. Сложность состоит в том, что разведка — сама по себе абстракция, а вот ее применение — настоящая реальность — очень часто выражается в финансовых терминах. Конкурентная разведка способствует и чаще всего используется для:

• 1) опережения конкурентов на конкурсах, смотрах и тендерах;
• 2) оценки потенциальных рисков и наиболее вероятных благоприятных возможностей при инвестициях, капиталовложениях;
• 3) опережения или значительного снижения эффективности маркетинговых кампаний конкурентов при помощи продуманных превентивных мер, разработанных на основе данных конкурентной разведки;
• 4) получения наибольших выгод от слияний и поглощений.

Собственно конкурентная разведка как вид деятельности появилась как составная часть государственной разведки.

Вкратце охарактеризовать конкурентную разведку можно как постоянную, циклическую последовательность действий, в результате которой появляются данные, имеющие существенную ценность для работы и принятия управленческих решений.

Специалисты, занимающиеся изучением проблем и сущности конкурентной разведки, говорят о четырех, иногда — пяти шагах, которые обычно называют разведывательным циклом обработки информации. Первая ступень: выявление цели, которую хочет достичь фирма, используя конкурентную разведку (в англоязычной литературе используется термин Critical Intelligence Needs — CINs). Вторая ступень — собственно процесс сбора информации в рамках поставленной задачи. Методика и способы сбора информации зависят от опыта, знаний и креативности мышления того, кто этим занимается. Третья ступень — анализ, обработка и оценка найденной информации. Четвертая ступень — сортировка получившихся выводов и аккумулирование на их основе данных, необходимых для управленческого решения или влияющих на его выработку. Пятая ступень — получение конечного продукта тем, для кого он создавался. Практика доказала, что если конкурентная разведка проводится последовательно в соответствии с описанными пятью этапами, то результат всегда оправдывает затраченные усилия. В военном деле, понятно, без разведки как одной из важнейших составляющих не обойтись. Как же включить конкурентную разведку в структуру организации? Чаще всего используются следующие подходы:

• 1) «вертикально ориентированный» подход. Инициатива идет от руководства фирмы, именно оно принимает решение о создании отделов конкурентной разведки, далее идет распределение прав и обязанностей, вследствие чего подразделения конкурентной разведки получают право внести свой посильный вклад в процесс принятия решений в компании. Наиболее ярким и известным примером такого подхода стало образование службы конкурентной разведки в компании Motorola в 1970;х гг. Роберт Гэлвин — топ-менеджер Motorola, как и многие члены его семьи, долгое время работал на Motorola, не без помощи своего друга — бывшего сотрудника ЦРУ Йена Хэрринга — занимался созданием подразделения конкурентной разведки в компании. Эта служба исправно функционирует с полной загрузкой и по сей день;
• 2) «эволюционный» подход. Он является наиболее частым примером появления конкурентной разведки в компании. Такой процесс в данном случае очень последователен, даже можно сказать, затянут. Все, как правило, начинается с появления в компании библиотеки, компьютера и продвинутого специалиста с творческим мышлением и незаурядными способностями в области экономики, программирования и высоким уровнем общего образования. Затем появляются средства для обработки информации на локальном компьютере и в интернете. Вот здесь-то, как правило, и происходит сдвиг в направлении конкурентной разведки, когда обычная, стандартная обработка информации, полученной разными путями без особой цели внутри фирмы, перерастает в активный сбор конкретно определенных данных, что в свою очередь перерастает в настоящую конкурентную разведку. Подход в стиле Джеймса Бонда. Окончание холодной войны вернуло в обычную жизнь гражданского общества большое количество бывших сотрудников государственной разведки. Жизнь продолжается, и многие из них стали трудоустраиваться в коммерческие структуры, где большинство, используя навыки прошлой работы, успешно себя реализовало, перенаправив свою деятельность с обеспечения общенациональных интересов на продвижение интересов своего бизнеса;
• 3) подход «энтузиастов». Подразумевает, что непонятно откуда появится «энтузиаст», который и будет заниматься конкурентной разведкой. Случай крайне редкий, скорее похожий на утопический, но все же такое тоже бывает. Конечно, без квалифицированного, высокомотивированного и заинтересованного персонала здесь не обойтись. Вне зависимости от того, каким образом происходит внедрение службы конкурентной разведки в организации, всегда нужно, чтобы присутствовали два обязательных элемента: признание службы конкурентной разведки в компании руководством и содействие развитию профессионального уровня. Если уж было решено начать заниматься конкурентной разведкой (не важно, по собственной инициативе или по решению руководства компании), независимо от размеров фирмы и от должности, которую занимал сотрудник, всегда сталкиваются с одними и теми же условиями: опыта в конкурентной разведке как самостоятельном виде деятельности нет (бывшие разведчики не в счет). Бюджет, который имеется в наличии, совершенно мизерный. На первых этапах вы располагаете лишь простыми и дешевыми ресурсами и инструментами. В кратчайшие сроки необходимо доказать свою важность, полезность и незаменимость. В самом начале работы подразделения конкурентной разведки чаще всего штат составляет всего один сотрудник. Соответственно, на него ложится выполнение всего разведывательного цикла. По мере развития отдела конкурентной разведки разведывательный цикл переходит в ранг командной задачи. Информацию обрабатывают комплексно, включая в работу специальные компьютерные программы. Для маленькой фирмы и впоследствии может хватать одного человека, занимающегося конкурентной разведкой. При создании подразделения конкурентной разведки необходим сотрудник, хоть как-то разбирающийся в конкурентной разведке. Всегда появляется вопрос, должен ли это быть человек, работающий в организации и лично знающий все ее особенности, или приглашенный со стороны специалист? Каждый случай индивидуален, модели поведения, подходящей всем, нет. Опыт показывает, что предпочтительнее брать человека «изнутри компании».

Начинать внедрять бенчмаркинг следует с изучения внутренней среды компании и выявления ключевых факторов успеха.

Далее осуществляется поиск компании-эталона своего отраслевого сегмента, в которой данный процесс (в нашем примере — обслуживание клиентов) организован наилучшим образом.

Для сравнения показателей работы своей компании и компании-эталона следует заранее определить конкретные показатели, по которым будет осуществляться сравнение. Эти показатели могут быть разными, например, количество офисов и агентов компании, режим их работы, квалификация персонала, количество и характер жалоб клиентов и т. д.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии, проходя ряд последовательных этапов, которые приводят к желаемому результату.

При использовании бенчмаркинга количество шагов может быть разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы. Однако базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковые.

Важным элементом бенчмаркинга является сбор и анализ информации. Источниками информации при этом служат публикации в газетах и журналах, данные Госкомстата, из которых можно извлечь некоторые сведения даже о самых закрытых компаниях, люди, поработавшие в других компаниях, личные связи и знакомства на выставках и семинарах, партнеры по бизнесу, дистрибьюторы и поставщики компании и др.

Собранная информация требует соответствующей обработки и глубокого квалифицированного анализа.

Например, если брокерская компания-эталон затрачивает значительно меньше времени на заключение договора по брокерскому обслуживанию клиентов, чем ваша компания, то следует выяснить причину этого и перенять выявленный положительный опыт работы.

В процессе сбора, обработки информации и анализа с учетом ее дальнейшего практического использования необходимо помнить о равновесии между стоимостью внедрения новых решений и предполагаемой выгодой от их использования.

Большое значение в успешной разработке и последующем внедрении бенчмаркинга на предприятии имеет хорошо продуманная и социально сбалансированная политика организации труда и его оплаты. Организация процесса труда на предприятии, оплаты труда, а также социальные гарантии во многом являются решающими факторами роста эффективности производства и увеличения объемов высококачественной продукции. Система оплаты должна быть гибкой и в высшей степени улавливать все нюансы важного элемента организации процесса производства. В своей деятельности менеджерам различных уровней управленческой иерархии необходимо учитывать следующую градацию видов маркетинга:

• 1) консьюмеризм — нацелен на создание и проведение в жизнь системы защиты прав потребителей;
• 2) микромаркетинг — направлен на осуществление управленческих действий внутри предприятия с целью обеспечения связи между производителем и потребителем;
• 3) функциональный маркетинг — главное внимание уделяется внутрифирменному планированию и поэлементному анализу деятельности фирмы;
• 4) маркетинг потребительских товаров — всесторонне изучает потребителя, его нужды, запросы, а также факторы и условия, под воздействием которых формируются и развиваются потребности и спрос покупателей;
• 5) стратегический маркетинг — изучает соотношения внешних факторов и внутренних ресурсов, возможностей фирмы, учитываемых при принятии управленческого решения. Он относится к приоритетным направлениям современного маркетинга;
• 6) институциональный маркетинг — особое внимание уделяется конечной реализации произведенного рыночного продукта, работе с розничным продавцом;
• 7) товарный маркетинг — изучает покупательские предпочтения, с учетом которых разрабатываются новые и модернизируются существующие рыночные продукты;
• 8) управленческий маркетинг — распространяет принципы маркетинга на все уровни управления предприятием, при котором весь персонал производственных, финансовых и сбытовых служб должен проникнуться психологией маркетингового мышления, даже если он не участвует в осуществлении маркетинга;
• 9) общественный маркетинг — разрабатывает и претворяет в жизнь программы, ставящие целью восприятие целевыми группами идей общественного характера. Общественный маркетинг (или маркетинг идей) охватывает широкий круг аспектов общественной жизни, преследующих как групповые, так и негрупповые цели. Среди целей общественного маркетинга следует выделить: достижение понимания (например, налоговые органы проводят акции с целью убеждения налогоплательщиков в полной мере платить налоги, предусмотренные законом), побуждение к единовременному действию (например, призывы принять участие в выборах, в кампании осуществления противогриппозных прививок), изменение поведенческих привычек (например, отказ от курения, наркотиков и т. п.), изменение основополагающих представлений (например, убеждение противников принятия закона об обороте земель сельскохозяйственного назначения в необходимости охраны окружающей среды и т. д.). В процессе разработки, внедрения в жизнь и использования бенчмаркинга необходимо обратить особое внимание на разработку и внедрение блока психологической и физиологической адаптации и поддержания на необходимом уровне не только состояния персонала, но и психологической совместимости членов различных коллективов (отделов НИиОКР, маркетинга, вспомогательных цехов, других производственных участков, служб и т. д.).

В конечном итоге именно этот подход к управлению кадрами может обеспечить ожидаемый эффект от внедрения бенчмаркинга на предприятии.