Применение аутсорсинга на предприятии «Pfizer»

Отчет по практике

Предприятие: «Pfizer»

Тема: Применение аутсорсинга на предприятии «Pfizer»

Глава I. Общая характеристика объекта практики и перспективы его развития Глава II. Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации Выводы Глава III. Анализ действующей системы управления персоналом организации Выводы Глава IV. Анализ функций управления персоналом Глава V. Задание на разработку организационного проекта Цели проектирования

5.1 Делегирование ответственности при применении аутсорсинга

5.2 Методы аутсорсинга

5.3 Виды аутсорсинга Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений Глава VI. Результаты научно-исследовательской работы, выполненной на практике Список использованной литературы Приложение 1

эффективность управление стратегия аутсорсинг предприятие

Глава I. Общая характеристика объекта практики и перспективы его развития

Представительство корпорации «ПфайзерЭйч.Си.Пи. корпорейшэн» является транснациональной организацией.

Юридический адрес компании: 109 147, Москва, ул. Таганская, д. 21.

Ежегодно Pfizer обеспечивает высококачественными, эффективными и надежными фармацевтическими препаратами более 150 миллионов человек. Некоторые инновационные препараты компании являются единственными одобренными лекарствами против тех или иных тяжелых заболеваний.

Продукция Пфайзер распространяется в 156 странах мира, при этом более 80% всех продаж приходится на страны Северной Америки и Европы. Научно-производственная база компании включает: 44 завода по производству готовых лекарственных форм, 18 предприятий по производству химических субстанций и 15 научно-исследовательских центров. Качество производства на предприятиях компании соответствует строгим стандартам GMP и требованиям FDA (FoodandDrugAdministartion, USA), а также других национальных организаций здравоохранения.

Pfizer активно сотрудничает с врачами, работающими в различных областях медицины, обеспечивая их информацией и ресурсами, необходимыми для повышения качества медицинских услуг. Предоставляет подробную информацию о рецептурных препаратах Pfizer, а также об участии в программах поддержки пациентов и научных исследованиях.

Миссия компании: «Применять научные достижения и использовать глобальные ресурсы компании для улучшения здоровья и самочувствия на всех этапах жизни».

История компании Pfizer в России началась в 1992 году. Тогда, в начале 90-х, высшее руководство компании, стремясь сделать свою продукцию доступной для большего числа потребителей, зарегистрировало первое российское представительство. Основной его задачей являлась маркетинговая поддержка и продвижение препаратов, выпускаемых компанией. Обладая значительным потенциалом, российский рынок потребовал от Pfizer определенной гибкости, однако такие базовые морально-этические принципы, как верность качеству и забота о пациентах, остались неизменными.

В 2000 году, после очередного подведения итогов работы компании, было принято решение увеличить число медицинских представителей в России. Это способствовало дальнейшему росту показателей эффективности деятельности компании.

В 2003 году произошло еще одно значимое событие в истории Pfizer — после слияния с фармацевтической компанией Pharmacia у Pfizer появилась возможность расширить портфель препаратов госпитального направления, продвигаемых на российский рынок.

К 2007 году представители компании работали уже более чем в 50 городах России, от Калининграда до Владивостока.

В 2009 году интеграция Wyeth в бизнесподразделение быстроразвивающихся рынков дает дополнительные возможности роста, а также значительно укрепляет позиции на быстроразвивающихся рынках.

Для извлечения максимальной выгоды из представленных возможностей принято решение модифицировать организационную структуру. Данные модификации отражают три интеграционные задачи и обеспечивают оптимальную эффективность новой объединенной компании: создание единой культуры, обмен передовым опытом и знаниями, а такжеобеспечение непрерывности бизнеса.

Основной особенностью подразделения является сокращенная организация с фокусом на реализацию планов через оптимизированную структуру отчетности. Создание комбинированного портфеля по широкому спектру терапевтических областей. Бизнесподразделение быстроразвивающихся рынков (EMBU) будет по-прежнему состоять из четырех коммерческих единиц: Уже существующие на рынке препараты, Первичная помощь, Специализированная помощь/ Онкология и Вакцины.

Высший орган управления представительство корпорации «Пфайзер» — глава представительства. Основные полномочия по управлению компанией глава делегирует директорам отделов. Органом контроля финансово-хозяйственной деятельностью компании является аудиторская комиссия.

Здоровье — это самое ценное, что есть у человека, и решение проблем здравоохранения в условиях современного, постоянно меняющегося мира становится первоочередной задачей. Именно поэтому компания Pfizer направляет все свои усилия на то, чтобы развивать и совершенствовать систему медицинской помощи в мире, улучшать здоровье миллионов людей, обеспечивая их безопасными, эффективными инновационными лекарственными средствами.

Компания Pfizer была основана в 1849 году в Бруклине, сейчас головной офис компании находится также в Нью-Йорке. Начав со скромного предприятия по производству тонкой химии, Pfizer вырос в крупнейшую фармацевтическую компанию, лидера мирового фармацевтического рынка.

Сегодня ей принадлежит ведущий портфель инновационных препаратов для лечения и профилактики различных заболеваний. Pfizer занимает лидирующее положение в области разработки новых препаратов для лечения диабета, онкологических и сердечно-сосудистых заболеваний. Компания ежегодно инвестирует порядка 7,5 млрд. долларов в научные исследования, направленные на создание новых эффективных лекарств. Компания работает более чем в 150 странах мира. Научно-исследовательские центры находятся в Великобритании (Сэндвич) и США (Гротон и Новая Англия, Ла Хойа, Сент-Луис, Ринат, Кембридж (Массачусетс)).

Чтобы успешно удовлетворять потребности пациентов и клиентов компании, а также отвечать по обязательствам перед акционерами, она постоянно совершенствует методы ведения бизнеса, следим за прозрачностью деятельности компании и обязательно учитывает мнения специалистов в области здравоохранения в процессе принятия управленческих решений.

Применяя инновации и используя глобальные ресурсы, компания Pfizer работает для улучшения здоровья и самочувствия людей на каждом этапе жизни. Диверсифицированный портфель продуктов компании включает биологические и низкомолекулярные препараты и вакцины для людей и животных, а также продукцию для здорового питания и ряд хорошо известных во всем мире безрецептурных препаратов.

Ежедневно сотрудники Pfizer работают в развитых и развивающихся странах над улучшением профилактики и лечения наиболее серьезных заболеваний современности. Следуя своим обязательствам как ведущей биофармацевтической компании мира, Pfizer сотрудничает со специалистами здравоохранения, государственными органами и местными сообществами с целью обеспечения и расширения доступности надежной, качественной медицинской помощи по всему миру.

Глава II. Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации

Анализ финансового положения «Пфайзер».

Представленный ниже в дипломной работе анализ финансового положения и эффективности деятельности «Пфайзер». выполнен за период с 01.01.2011 по 31.12.2011 г.

Таблица 2.1. Структура имущества и источники его формирования

*Иммобилизованные средства включают внеоборотные активы и долгосрочную дебиторскую задолженность (т.е. наименее ликвидные активы).

**Текущие активы — это оборотные активы, за исключением долгосрочной дебиторской задолженности.

Структура активов организации на последний день анализируемого периода (31.12.2011) характеризуется соотношением: 41% иммобилизованных средств и 59% текущих активов. Активы организации за год уменьшились на 11 399 тыс. руб. (на 6,5%). При этом собственный капитал организации изменился практически пропорционально активам организации (уменьшился на 8 667 тыс. руб.).

Снижение величины активов организации связано, в основном, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

денежные средства — 11 406 тыс. руб. (71,5%)

дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) — 3 235 тыс. руб. (20,3%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:

нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) — 8 667 тыс. руб. (72,8%)

кредиторская задолженность: задолженность перед персоналом организации — 2 324 тыс. руб. (19,5%)

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить «дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты): покупатели и заказчики» в активе и «кредиторская задолженность: прочие кредиторы» в пассиве (+15 094 тыс. руб. и +510 тыс. руб. соответственно).

На 31.12.2011 г. собственный капитал «Пфайзер». равнялся 162 363,0 тыс. руб. За год собственный капитал «Пфайзер». ощутимо уменьшился, кроме того, тенденцию на снижение собственного капитала организации также показывает усредненный (линейный) тренд.

Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами по состоянию на 31.12.2011 составило 0,98, что немного (на 0,02) больше, чем на 31 января 2011 г. На 31 декабря 2011 г. значение коэффициента можно характеризовать как полностью укладывающееся в норму.

За год коэффициент покрытия инвестиций несущественно вырос, составив 0,99. Значение коэффициента по состоянию на 31.12.2011 полностью соответствует нормативному значению.

На 31.12.2011 г. коэффициент обеспеченности материальных запасов составил 6,63. За год коэффициент обеспеченности материальных запасов снизился на 0,59. На 31.12.2011 г. коэффициент обеспеченности материальных запасов демонстрирует исключительно хорошее значение.

Коэффициент краткосрочной задолженности «Пфайзер». показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.

Таблица 2.2. Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

*Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.

По всем трем вариантам расчета на 31.12.2011 г. наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у «Пфайзер». запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как абсолютно устойчивое. Следует обратить внимание, что несмотря на хорошую финансовую устойчивость все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за период 01.01−31.12.2011 ухудшили свои значения.

Таблица 2.3. Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Из таблицы видно, что имеется идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Анализ эффективности деятельности «Пфайзер».

Из «Отчета о прибылях и убытках» следует, что за последний год организация получила прибыль от продаж в размере 4 829 тыс. руб., что составляет 5,6% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж снизилась на 8 239 тыс. руб., или на 63%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем снизилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 76 205 и 67 966 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (-46,9%) опережает изменение расходов (-45,4%)

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме № 2 отсутствует.

Убыток от прочих операций за 2011 г. составил 2 602 тыс. руб., что на 6 297 тыс. руб. (70,8%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года.

Таблица 2.4. Основные экономические показатели 2010;2011 год.

Анализ показателя чистой прибыли по данным формы № 2 во взаимосвязи с изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» формы № 1 позволяет сделать вывод, что в 2011 г. организация произвела расходы за счет чистой прибыли в сумме 9 103 тыс. руб.

Изменение отложенных налоговых активов, отраженное в «Отчете о прибылях и убытках» (стр. 141) за отчетный период, не соответствует изменению данных по строке 145 «Отложенные налоговые активы» Баланса. Такая же проблема имеет место и с показателем отложенных налоговых обязательств — данные «Отчета о прибылях и убытках» расходятся с соответствующим показателем Баланса. Выявленную ошибку подтверждает и то, что даже в сальдированном виде отложенные налоговые активы и обязательства в форме № 1 и форме № 2 за отчетный период расходятся (т. е. разность строк 141 и 142 формы № 2 не равна разности изменения строк 145 и 515 формы № 1).

Таблица 2.5. Показатели рентабельности за 2010;2011год.

Оценка ключевых показателей По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на 31.12.2011 г.) и результатов деятельности «Пфайзер». в течение всего анализируемого периода, которые приведены ниже.

Среди показателей, исключительно хорошо характеризующих финансовое положение «Пфайзер»., можно выделить следующие:

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 31 декабря 2011 г. демонстрирует вполне соответствующее нормальному значение — 0,98;

коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормативному значению;

коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

полностью соответствует нормальному значению коэффициент абсолютной ликвидности;

идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

коэффициент покрытия инвестиций имеет хорошее значение (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала «Пфайзер». составляет 99%);

абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств.

Показатели финансового положения и результатов деятельности «Пфайзер»., имеющие хорошие значения:

коэффициент автономии неоправданно высок (0,99);

чистые активы превышают уставный капитал, однако за последний год наблюдалось снижение величины чистых активов;

прибыль от финансово-хозяйственной деятельности в течение анализируемого периода составила 436 тыс. руб.

Среди всех полученных в ходе анализа показателей имеется один, имеющий значение на границе нормативного — за 2011 г. получена прибыль от продаж (4 829 тыс. руб.), но наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (-8 239 тыс. руб.).

Таблица 2.6. Рейтинговая оценка финансового положения и результатов деятельности «Пфайзер».

Согласно рейтинговой шкале у компании AAA (отличное положение) и CC (плохие результаты) соответственно. Данные оценки произведены с учетом как значений ключевых показателей на конец анализируемого периода, так и динамики показателей, включая их прогнозируемые значения на последующий год. На основе двух указанных оценок рассчитана итоговая рейтинговая оценка финансового состояния «Пфайзер».. Финансовое состояние получило оценку BBB — положительное.

Рейтинг «BBB» свидетельствует о положительном финансовом состоянии организации, ее способности отвечать по своим обязательствам в краткосрочной (исходя из принципа осмотрительности) перспективе. Имеющие данный рейтинг организации относятся к категории заемщиков, для которых вероятность получения кредитных ресурсов высока (хорошая кредитоспособность).

Следует отметить на то, что данный рейтинг определен по исходным данным за год, но для получения достаточно достоверного результата необходим анализ за период минимум 2−3 года.

В следующей таблице рассчитаны показатели, рекомендованные в методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (Распоряжение N 31-р от 12.08.1994).

Таблица 2.7. Коэффициенты ликвидности за 2011 год

Поскольку оба коэффициента по состоянию на 31.12.2011 оказались в рамках установленных для них норм, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы утраты предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение трех месяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов. Значение коэффициента утраты платежеспособности (33,22) указывает на низкую вероятность значительного ухудшения показателей платежеспособности «Пфайзер» в ближайшие три месяца.

В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана:

Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5

Таблица 2.8. Анализ банкротства «Пфайзер»

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет: 1,8 и менее — очень высокая;

от 1,81 до 2,7 — высокая;

от 2,71 до 2,9 — существует возможность;

от 3,0 и выше — очень низкая.

Для «Пфайзер». значение Z-счета на 31 декабря 2011 г. составило 60,84. Это говорит о низкой вероятности скорого банкротства «Пфайзер».

На предприятии в плане финансовой работы задействованы разные специалисты, но в основном за это отвечает совет директоров, который проводит совещания с главами всех отделов компании.

К основным направлениям разработки финансовой политики предприятия относятся:

анализ финансово — экономического состояния предприятия;

разработка учетной и налоговой политики;

выработка кредитной политики предприятия;

управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

управление издержками, включая выбор амортизационной политики;

выбор дивидендной политики.

Выводы

Согласно проведенному анализу компания находится в хорошем положении. Вероятности банкротства нет.

При этом компания развивается и необходимы различные мероприятия по развитию компании. Ниже нами будет рассмотрен порядок принятия инвестиционных решений по развитию «Пфайзер».

Для достижения поставленных целей в процессе анализа финансовых результатов ООО «Пфайзер» решаются следующие задачи (в нашем случае это увеличение рентабельности продаж):

разработка информационного механизма анализа финансовых результатов, позволяющего своевременно получать достоверную и полную информацию для его проведения в различных направлениях и соответствующих уровнях, аспектах и разрезах;

анализ влияния на финансовые результаты инфляционных процессов в экономике и изменений в нормативно-законодательных актах в области формирования затрат и финансовых результатов предприятия;

выявление факторов, повлиявших на величину прибыли, и резервов ее повышения;

анализ взаимосвязи затрат, объема производства и прибыли в целях максимизации ее величины;

анализ использования прибыли;

прогнозирование финансовых результатов и разработка мероприятий по их достижению.

Глава III. Анализ действующей системы управления персоналом организации

Организационная структура компании в Москве представлена генеральным директором, котрому подчиняются директора всех департаментов. У каждого департамента есть ассистент отдела (внештатный сотрудник). Весь административный персонал (ассистенты, помощники руководителей, 2 секретаря на ресепшн, водители и уборщицы) — внештатные сотрудники. Они работают в кадровом агентстве — ООО «Коулмен-Кадровые услуги). В приложении 1 перечислены основные департаменты компании. Рассмотрим их функции.

Таблица 3.1Составлена автором. — Основные характеристики режимов управления в «Пфайзер»

Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в «Пфайзер» (см. табл. 3.1).

Анализ данных позволяет сделать вывод, что в компании преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции:

1. Производственную — характеризующуюся минимально необходимым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения — линейно-функциональная.

2. Конкурентную — характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения — дивизиональная.

3. Инновационную — характеризующуюся нововведениями в управлении, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения — матричная.

4. Предпринимательскую — характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения — множественная.

Таблица 3.2Составлена автором — Основные характеристики режимов управления «Пфайзер»

Для определения организационного облика «Пфайзер», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный — стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский — на непрерывное изменение достигнутого состояния. (см. табл. 3.2)

Анализ данных позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании — производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

В рамках проводимых исследований автором установлено, что в «Пфайзер» существует:

— слабая гибкость оргструктуры при изменяющихся условиях;

— иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

— наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;

— нет четкости в продвижении отдельных продуктовых портфелей, отсюда нет сосредоточенности на постановке конкретных целей и задач;

— отсутствие структуры занимающейся подготовкой и обучением кадров;

— отсутствие подготовки и развития своих внутренних кадров.

Организационная структура «Пфайзер» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

Схема, представленная в Приложении 1, позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры «Пфайзер» составляет «шахтный» принцип построения с некоторыми элементами функционального взаимодействия между подразделениями. Управленческий персонал специализируется по функциональным подсистемам (дирекция по ОМП, дирекция по Онко/госпит, информационно-аналитический центр, дирекция по маркетингу, финансовая дирекция и т. д.).

Каждая подсистема (подразделение) анализируемой организационной структуры имеет свою четко определенную задачу и обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Например, оценка работы дирекции по ОМП зависит от достижения запланированных показателей продаж и показателей прироста.

Характеристика подразделений компании и фактически выполняемых ими функций представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3Составлена автором — Структура и основные функциональные направления деятельности подразделений «Пфайзер»

Основной показатель работы дирекции по маркетингу — количество проведенных широкомасштабных мероприятий. В результате такого выполнения работы нет четкой взаимосвязи между такими подразделениями, как отдел продаж и маркетинг, отдел продаж и медицинский отдел, то есть такими подразделениями, которые работают с одной категорией партнеров. Таким образом, идет разобщенность в самих процессах выполняемой работы, а следовательно и в низком конечном результате.

Выводы

Сопоставление схемы департаментов «Пфайзер», и данных таблицы 3.3 позволяет сделать следующие выводы:

— в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;

— разобщены два основных подразделения: маркетинг и отдел медицинских представителей (продажи);

— функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;

— использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются. Как показывает практика, причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в разобщенности отдела продаж и маркетинга, и недостатки в структуре управления. И еще одной из предпосылок реорганизации структуры явилось интеграция компании «Пфайзер» с Wyeth в бизнесподразделение быстроразвивающихся рынков, и увеличивает портфель продвигаемых препаратов. Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы продаж, недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах продвижения новых продуктов и стимулирования уже существующих препаратов на рынке и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

— разобщенность отдела продаж с маркетингом, нет взаимосвязанной работы;

— низкая квалификация кадров в системе продаж (подавляющее число медицинских представителей имеют начальные навыки и без опыта работы);

— в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и обучения кадров;

— в недостаточном объеме осуществляется анализ рынка, дистрибьюторов и в целом продаж;

— отсутствует анализ эффективности отдела продаж.

— Как уже отмечалось выше, внешняя среда «Пфайзер», на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:

— рынок вот уже несколько месяцев находится в ожидании законодательного изменения «правил игры», отсутствие гибкости системы может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;

— рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками;

— слияние компаний «Пфайзер» и «Wyeth», изменение общих стратегических целей.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству «Пфайзер» необходимо пересмотреть управление компанией с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

Это, в свою очередь, требует изменения главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения организационной структуры.

Глава IV. Анализ функций управления персоналом

На основе основных технико-экономических показателей деятельности «Пфайзер», анализа схемы ее организационной структуры и характеристики основных функциональных направлений деятельности подразделений компании, изложенных во второй главе, были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании.

Основными из них явились:

— отсутствие единого плана действий «Пфайзер» в бизнесе;

— недостаточное внимание руководства компании к развитию различных направлений деятельности.

И, как следствие, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем в работе руководителей практически всех подразделений; слабость системы продаж; недостатки в кадровой политике; низкая мотивированность персонала; проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов.

Это, соответственно, приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости пересмотра главных задач управления «Пфайзер» выдвигая на первый план проблему стремительного развития компании, что, в свою очередь, требует изменения организационной структуры системы управления. Решением данной проблемы может стать оптимизация структуры системы управления «Пфайзер» в рамках построения бизнес-единиц. Необходима структура способная приспосабливаться к изменяющимся условиям, ориентированая на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем, что характерно для кросс-функционального типа организационных структур.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления компании. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы компании и повышения эффективности.

Одним из изменений можно считать передачу части полномочий офисных служащих на аутсорсинг. Рассмотрим эффективность этого решения.

Глава V. Задание на разработку организационного проекта

Теоретические предпосылки формирования и развития концепции аутсорсинга

Управление компанией — одно из наиболее ответственных и сложных направлений современного бизнеса. Менеджеры компании должны использовать знания, накопленные современной наукой, для обеспечения успеха в конкурентной борьбе.

Перед современной наукой управления предприятием стоит сложная цель — превратить искусство управления компанией в процесс подготовки к конкурентной борьбе на рынке и реализации задуманных стратегий и решений на практике.

Для этого необходимо разработать простые и понятные методы управления компанией. К этим методам относится хорошо известная в развитых странах теория и практика аутсорсинга или делегирования полномочий.

Экономической сущностью аутсорсинга является система отношений, возникающая при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоровКаленджян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — М.: Дело, 2003.

Возрастающая потребность в делегировании полномочий объясняется необходимостью скорейшего доступа к новым технологиям, возможностями привлечения квалифицированных специалистов, оперативностью реагирования на изменения среды ведения бизнеса. Как отмечает канадский экономист С. Харрисон, «речь идет не о сохранении производства определенных товаров, которые могут быть просто скопированы конкурентом. В основе специализации основных направлений деятельности компании должны находиться знания. Именно в этом залог успеха на рынке"Календжян С. О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. — М.: Каталог, 2001. С 56.

Научной базой этого направления служит положение классической экономической школы. Все компании, действующие на рынке, в той или иной мере работают по принципам, сформулированным в свое время А. Смитом в классической работе «Исследования о природе и причинах богатства народов», впервые опубликованной в 1776 г Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М. — Л., 1935. С 240. Рассмотрим, в частности, принципы организации труда в промышленности, где производственный процесс Смит предлагал разбить на элементарные, простые задания, чтобы каждое из них мог выполнять отдельный рабочий., что приводит к повышению национального богатства. Для этого от него не требовалось высокой квалификации. Эта идея впоследствии была реализована в массовом производстве типовой продукции.

Сегодня принципы, сформулированные А. Смитом, все еще сохраняют актуальность: процессы принятия и выполнения решений стали формироваться в комплексы мероприятий руководства компаний. Вместе с тем обострение конкуренции на рынке вынуждает компании искать новые формы совершенствования управления с целью уменьшения издержек производства и управления, сокращения избыточных внутрифирменных работ, роста производительности труда работников путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.

Рационализация современного производства неразрывно связана с именем и деятельностью Ф. Тейлора, создавшего новую систему организации труда. Тейлор разложил на простейшие действия каждую трудовую операцию на производстве, засек время их исполнения лучшими работниками и затем сформулировал наиболее экономичный способ выполнения каждого действия и всей операции.

Теоретической основой разработок Ф. Тейлора послужили труды немецкого социолога М. Вебера, который выдвинул положение, согласно которому порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. Мечта Тейлора о «потогонной системе труда» была сведена на нет лейбористским и профсоюзным движениямиГолембиевский С. А. История развития теории управления (предпосылки и общественно-политическое окружение). М., 2002. С 102. Идеи Тейлора легли в основу современного западного менеджмента в целом, но наиболее последовательное применение они нашли в промышленном производстве, особенно на сборочном конвейере.

Система Тейлора была внедрена в США на заводах Форда и получила название «фордизм». Как форма организации фабричного труда, она характеризуется высоким уровнем специализации, разделением процесса труда на множество мелких относительно простых операций (чтобы проще было контролировать и руководить), жесткой субординацией, абсолютным подчинением нижестоящих производственных инстанций вышестоящим, системой поощрительно-карательных мер с целью оптимизации процесса труда (превысил норму — прибавка к жалованью, не выполнил или дал брак — вычет и увольнение).

Впервые идеи Тейлора и Форда были пересмотрены в Японии. Основой японской системы управления стала вера в людей и в их качества. Это дало возможность применить принципы централизации внутри компаний, а затем и на межфирменном уровне.

Межфирменное кооперирование могло появиться и приобрести масштабы крупного экономического явления лишь на определенном этапе развития производительных сил, когда происходит, с одной стороны, дифференциация производства, т. е. разделение труда и дробление производственных процессов на отдельные, все более специализированные производства, а с другой — их объединение в один хозяйственный организм.

Чтобы выжить в условиях современной конкуренции, компания должна постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться, и прежде всего в направлении, в котором наилучшим образом может реализовать свои возможности, фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняет квалифицированно. Изменение в формах и методах управления компанией преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения уровня конкурентоспособности.

Несмотря на то, что еще в начале XX в. некоторые западные компании начали передавать ведение бухгалтерского учета бухгалтерам, имеющим частную практику, или внешним специализированным компаниям, концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления была создана лишь в 1963 г. компанией «ElectronicDataSystem» («EDS»), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IТ-аутсорсинге. Первоначально фирма централизованно подводила балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла GeneralMotors годовую экономию в 44% (больше 4 млрд. долларов), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, стало ясно, что EDS стоит у истоков нового многообещающего бизнеса И. З. Аронов. Аутсорсинг: «за» и «против» // Методы менеджмента качества. — 2002. — № 9. — С. 14.

В 70-х годах развитие аутсорсинга связывают с автомобильным бизнесом. Объяснить это можно достаточно просто:

· Технологически сложный процесс производства автомобиля;

· Высокая стоимость перестройки производственных линий;

· Возрастающая конкуренция на международном автомобильном рынке;

· Процессы глобализация экономики;

· Возрастание требований к качеству продукта.

Первыми компаниями, начавшими использовать новый в то время метод, были автомобильные производители, которые размещали заказы на поставку комплектующих сторонним компаниям, специалистам в том или ином деле. FordMotor и Chrysler прибегли к практике аутсорсинга, что позволило им существенно сократить складские запасы и сэкономить средства их обслуживания. GeneralMotors следовала традиционной тогда практике хранения полного набора комплектующих на собственных складах. Результирующие прибыли этих двух групп автомобилестроителей сделали очевидным вывод о состоятельности применения аутсорсинга в качестве инструмента повышения доходности деятельности компаний Гордиенко И. Аутсорсинг.// Бумажный Инфо — Бизнес. 2001. — № 25 (169). — с. 16 — 20.

Также аутсорсинг широко применялся в среде юридических фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми.