Процессный подход в управлении предприятием: организация деятельности по набору и увольнению персонала на примере ОАО «Беларуськалий»

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Брестский государственный технический университет»

Факультет инновационной деятельности, управления и финансов

Кафедра управления, экономики и финансов

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

На тему: Процессный подход в управлении предприятием: организация деятельности по набору и увольнению персонала на примере ОАО «Беларуськалий»

Выполнила студентка группы Э-47

Т.В.Павленко

Брест 2011

1. Общая характеристика объекта

1.1 Описание направлений деятельности исследуемого объекта

1.2 Характеристика рынка сбыта (география, основные конкуренты, карта позиционирования)

1.3 Характеристика исследуемого направления в соответствии с темой исследования

2. Характеристика организационной структуры управления исследуемого предприятия (тип организационной структуры управления, схема организационной структуры управления, численность персонала, структура персонала, структура ФОТ, средний уровень заработной платы в разрезе руководители, служащие, рабочие, перечень существующих на данный момент вакансий)

3. Описание бизнес-процесса исследуемого на предприятии

3.1. Общие понятия и термины, используемые при описании бизнес-процессов

3.2. Описание бизнес-процессов в соответствии с темой исследования

4. Направление оптимизации исследуемого направления Заключение Список использованной литературы

Успешное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики невозможно без планирования управления его деятельности. Опыт развитых стран мира показывает, что управление предприятием должно быть более жестким и детальным, нежели в условиях командно-административной экономики.

Управление рассматривается как процесс, представляющих собой серию взаимодействующих действий, называемых функциями управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждая функция является процессом. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций. Эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать и что для этого необходимо, когда делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный результат. Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующим: для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность. Ответ на эти вопросы определяет организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

Мотивация — процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей. В основе мотивации лежат потребности. Исследования, проведенные современными учеными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многими мотивами: материальными, личными нематериальными возможностями для престижа и личной власти, духовными.

Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Процессный подход в управлении предприятием, прежде всего, предназначен для ведения и использования непосредственно на предприятии и в отдельных его звеньях.

Разобраться в особенностях хозяйственной деятельности объекта, который анализируется, означает раскрыть и понять основные причины влияния на выполнение бизнес-процессов тех или других показателей, выяснить их действие и взаимодействие и в случае необходимости изменить степень их действия при помощи определенных методов и приемов, которыми являются принятие решений и коммуникации.

1. Общая характеристика объекта исследования

Производственное объединение «Беларуськалий» работает на базе Старобинского месторождения калийных полей и расположено в 130 километрах южнее города Минска. Старобинское месторождение открыто в 1949 году и является одним из крупнейших в мире. В 1963 году введен в эксплуатацию первый Солигорский калийный комбинат, 1965 году — второй и в 1969 году — третий. В 1970 году на их базе создано производственное объединение «Беларуськалий». В 1979 году вступил в строй четвертый калийный комбинат.

В пределах месторождения выделены четыре калийных горизонта, представляющие промышленный интерес. В настоящее время ведется отработка второго и третьего калийных горизонтов. Добываемое полезное ископаемое — сильвинит.

В настоящее время в состав производственного объединения входят четыре рудоуправления, относящиеся к основному производству по добыче и переработке калийной руды, соответствующие централизованные вспомогательные подразделения, обслуживающие основное производство, а также подразделения социального и культурно-бытового назначения.

Открытое акционерное общество «Беларуськалий» является одним из крупнейших производителей калийных удобрений. Продукцию предприятия покупают 54 государства. В объединение первостепенное внимание уделяется вопросам технического перевооружения производства, модернизации оборудования, внедрения новых технологий, непрерывно проводится работа по повышению качества выпускаемой продукции. Оценкой этой работы является присуждение объединению зарубежными авторитетными организациями:

В 1993 году — Золотой звезды качества;

В 1996 году — Бриллиантовой звезды качества:

В 1997 году — Приза «Арка Европы качества и совершенства»

За годы промышленной деятельности объединением добыто около миллиарда тонн калийной руды. Основным источником финансирования предприятия является прибыль от производственной деятельности. Текущие запасы и товарно-материальные ценности формируются за счет собственных оборотных средств. Это дает возможность обеспечения финансовых и инвестиционных проектов из собственных источников.

ОАО «Беларуськалий» производит и экспортирует хлористый калий с содержанием от 40% до 62% К₂О гранулированный и стандартный, соль пищевую, кормовую, техническую.

Предприятие основано на государственной республиканской собственности и включено в состав Белорусского государственного концерна по нефти и химии «Белнефтехим» РБ. Местонахождение и адрес: 223 710, Минская обл., г. Солигорск, ул. Коржа, 5.

1.1 Описание направлений деятельности исследуемого объекта

Целями деятельности ОАО «Беларуськалий» являются удовлетворение потребностей заказчиков в его продукции, услугах и работах, а также получение прибыли для развития собственной производственной деятельности. Основной вид деятельности: добыча полезных ископаемых, производство и реализация калийных минеральных удобрений, поваренной соли.

Кроме того, предприятие осуществляет ремонтно-строительные работы, осуществляет выпуск и реализацию ТНП, выполняет комплекс гостиничных и оздоровительных услуг, услуг по организации общественного питания через сеть столовых и кафе, осуществляет торгово-закупочную деятельность через сеть своих магазинов, оптовую и розничную торговлю нефтепродуктами, выполняет проекты на строительство новых и реконструкцию действующих объектов промышленного и бытового назначения, в том числе по проектированию, монтажу, наладке, ремонту и обслуживанию охранной и пожарной сигнализации, противодымной защиты и установок пожаротушения.

В состав ОАО входит: четыре рудника и, собственно, четыре сильвинито-обогатительные фабрики, добывающие и перерабатывающие калийную руду; фирма «Автоматизация»; фирма «Маркетинг»; фирма «Беларуськалий-сервис»; фирма «Ремстроймонтаж»; соответствующие объединенные вспомогательные цеха; обслуживающие подразделения, а также подразделения социального и культурно-бытового назначения.

В состав подразделения социального и культурно-бытового назначения входят цех подсобного хозяйства; мясоперерабатывающий комплекс; столовые, 20 детских дошкольных учреждений; жилищно-коммунальное хозяйство, обслуживающее общежития; санаторий-профилакторий; базу отдыха, детский лагерь, дворец культуры, спорткомплекс. Функционируют редакции многотиражной газеты и радиовещания.

Отметим, что Старобинское месторождение занимает площадь около 350 км² и относится к девонскому периоду. По форме залежи и ее расположению в пространстве это месторождение относится к пластовому. Пластовые месторождения сложены из одного или нескольких пластов полезного ископаемого, каждый пласт ограничен более или менее параллельными плоскостями ОАО «Беларуськалий» выпускает следующие виды удобрений и калийной соли:

1. Мелкозернистый хлористый калий флотационного и галургического происхождения (красный и белый) 1 и 2 сорта с содержанием К2О соответственно не менее 58% и 60%.

2. Гранулированный хлористый калий флотационного и галургического происхождения (красный и белый) 1 и 2 сорта с содержанием К2О соответственно не менее 58% и 60%.

3.Каменная пищевая и кормовая соль.

4.Техническая соль — отходы производства.

5.Смешанная калийная соль, содержащая не менее 40% К2О.

ОАО «Беларуськалий» многие годы тесно сотрудничает с НИИ металлургии, его Солигорским филиалом, Белнефтехимом. Специалистами этих институтов разработан ряд предложений по совершенствованию технологии получения хлористого калия, опробованы многие идеи на производстве, выданы рекомендации для ОАО «Беларуськалий».

1.2 Характеристика рынка сбыта (география, основные конкуренты, карта позиционирования)

Беларусь полностью обеспечивает свои потребности в калийных удобрениях, 90% экспортирует. Более 95% экспорта идет в страны дальнего зарубежья. Общих запасов калийных солей при существующих темпах добычи хватит на 50−80 лет. Азотные удобрения в незначительном количестве завозятся из России, примерно около 37% от производства экспортируется их. Производство сконцентрировано на ОАО «Беларуськалий». Для получения фосфорных удобрений на Гомельском химическом заводе и Гродненском ПО «Азот» используется привозное сырье (апатитовый концентрат с Кольского полуострова, сера из Украины, серный колчедан с Урала). Производство фосфорных удобрений покрывает внутренние потребности. Зависимость от привозного сырья и другие причины привели к сокращению объемов производства всех видов удобрений по отношению к 1990 г. По калийным и азотным удобрениям к 2009 г. производство вышло на уровень 1990 г., а по фосфатным составило лишь 61%. Внесение минеральных (да и органических) удобрений в расчете на 1 га пахотных земель по отношению к 1990 г. снизилось.

С 25 сентября 2005 года поставки минеральных калийных удобрений на мировые рынки осуществляется через ЗАО «Белорусская калийная компания», учредителями которой на паритетных условиях являются ОАО «Беларуськалий» и ОАО «Уралкалий».

Сегодня в Солигорске выпускается каждая шестая тонна калийных удобрений на земном шаре. Продукция ОАО «Беларуськалий» поставляется в Европу, Восточную Азию, страны Средиземноморья, Южную Африку, Индию, Китай, Южную и Северную Америку — всего в более, чем 50 стран.

Дальнейшее развитие отраслей по производству минеральных удобрений связано с расширением сырьевой базы, освоением новых видов продукции (комплексных азотно-фосфорно-калийных удобрений), заменой устаревшего оборудования. По общему производству минеральных удобрений (5,9 млн. т.) Беларусь превосходит такие страны, как Франция, Япония, и занимает второе место (после России) среди стран СНГ.

1.3 Характеристика исследуемого направления в соответствии с темой исследования: организация деятельности по набору и увольнению персонала на ОАО «Беларуськалий»

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, например ОАО «Беларуськалий», обеспечивающим ему устойчивое положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет следующие особенности.

Персонал активен. Люди имеют собственные желания и устремления и все попытки управлять ими, они воспринимают через призму своих собственных потребностей. Поэтому персонал способен отторгать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства.

В управлении персоналом в той или иной мере участвуют как все руководители предприятия, так и специалисты кадровых служб. Это может создавать определенные противоречия между желаниями руководителей, которые обусловлены потребностями производства, и рекомендациями специалистов, обусловленными научными положениями и результатами исследований.

Как руководители, так и специалисты кадровых служб сами являются персоналом предприятия. Это неизбежно приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.

Работники предприятия, исходя из их роли в процессе производства, выполняют различные функции. По этому параметру всех работающих на предприятии можно разделить на две больших группы:

промышленно-производственный персонал (ППП);

непроизводственный персонал.

Ведущее место на ОАО «Беларуськалий» занимает первая, наиболее многочисленная группа. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих работников для замещения вакантных рабочих мест. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, усиливается их заинтересованность в повышении производительности труда и квалификации, улучшается моральный климат в коллективе. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т. п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

При наборе персонала из внешних источников используются следующие методы: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; привлечение к этой работе агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов ОАО «Беларуськалий». Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой — именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Можно утверждать, что именно отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора, во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров, в-третьих, ошибки, допущенные при отборе, достаточно сложно исправлять, поскольку слабый работник достаточно часто «зависает» в организации и в дальнейшем от него очень сложно избавиться.

Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами могут быть:

образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями, здесь могут учитываться уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности;

производительность и качество труда;

отношение к работе, куда включается отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течение длительного времени;

инициативность, которая включает в себя способности ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности;

адаптивность, т. е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним;

готовность к сотрудничеству, т. е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуации;

умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли;

наличие качеств лидера, включающих представление человека о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства;

9) умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение человека разбираться со сложными данными и умение учитывать мнение остальных людей.

Данные качества, разумеется, не являются исчерпывающими. Каждое предприятие, исходя из собственной культуры, вырабатывает свои критерии, которым должен удовлетворять претендент Отрицательными качествами претендента являются:

неспособность к конструктивной работе;

отсутствие заинтересованности в делах предприятия;

неопрятный внешний вид;

частая смена предыдущих мест работы. Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации.

Определенную помощь во избежание ошибок при отборе кадров оказывают различные источники информации (табл. 1.3.1).

Табл. 1.3.1: Источники информации о кандидате на должность

В настоящее время сформировались два основных метода проведения отбора на ОАО «Беларуськалий», применяемых помимо ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями:

собеседование (интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т. е. здесь велика роль субъективного фактора;

испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

Как на любом предприятии, на ОАО «Беларуськалий» разработаны должностные инструкции. Должностная инструкция — инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме. Для эффективного управления необходимо четкое разграничение целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц предприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе составления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все шире применяются в управленческой практике. Они становятся для руководителей источником сведений о том, кто и за что отвечает. Управление из тяжкого бремени превращается в интересную задачу, решение которой можно найти быстрее и проще. ДИ помогает оценить соответствие кандидата на должность предъявляемым требованиям (учитывая способности, навыки, знания и опыт).

Постановка кратковременных задач поможет сделать управление и контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами: устное замечание (за первое или незначительное нарушение); письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение); увольнение.

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется.

Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем.

Однодневный отпуск с оплатой для размышлений Увольнение Негативный контроль — запреты и санкции: замечание; выговор; строгий выговор; увольнение.

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

— работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

— они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

— за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

— если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

— решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

— наказание должно соответствовать сути поступка Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя.

Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.

2. Характеристика организационной структуры управления исследуемого предприятия (тип организационной структуры управления, схема организационной структуры управления, численность персонала, структура персонала, структура ФОТ, средний уровень заработной платы в разрезе руководители, служащие, рабочие, перечень существующих на данный момент вакансий)

Как уже было упомянуто ОАО «Беларуськалий» включает в себя пять рудоуправлений, вспомогательные цеха и обслуживающие подразделения, в которых занято около 20 тысяч человек.

В состав каждого рудоуправления входят рудник для добычи калийной руды и обогатительная фабрика для ее переработки и выпуска минеральных калийных удобрений.

В составе предприятия имеются централизованные вспомогательные цехи и службы, энергетические, транспортные, связи, ведомственная охрана.

В состав подразделений социального и культурно-бытового назначения входят: цех подсобного сельского хозяйства; столовые; 19 детских дошкольных учреждений; жилищно-коммунальное хозяйство, обслуживающее общежития, санаторий-профилакторий, базу отдыха, Дворец культуры, спорткомплекс. При ЖКХ созданы и функционируют хозрасчетная стоматологическая служба, хозрасчетный лечебно-оздоровительный центр.

Функционируют редакции многотиражной газеты и радиовещания.

Управление предприятием осуществляет полностью или частично централизованные функции: финансового, инженерного, производственно-технического, юридического, контрольно-ревизионного, геолого-маркшейдерского, механического, энергетического, транспортного, хозяйственного обслуживания, а также бухгалтерского учета, технико-экономического планирования, организации и оплаты труда, формирования и подготовки кадров, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды, управления движением ценных бумаг, общественного питания и социального развития, капитального строительства, АСУП, гражданской обороны и т. п.

На предприятии «Беларуськалий» предусматриваются административные методы управления, ставящие перед собой задачи производственного контроля.

Каждый работник обязан соблюдать Трудовой Кодекс Республики Беларусь, Правила внутреннего трудового распорядка, обязанности согласно Положениям о подразделениях, должностным инструкциям, инструкциям по охране труда.

На рисунке 2.1 наглядно представлена схема организационной структуры управления на ОАО «Беларуськалий»

Организационная структура управления на ОАО «Беларуськалий» является типом дивизиональной структуры, ориентированной на потребителя, которая характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя. При этом товары и услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для успеха организации, то целесообразно использовать специальную структуру, ориентированную на этих потребителей.

Располагая высоким производственным потенциалом, высококвалифицированными кадрами рабочих и специалистов, предприятие имеет возможности повышения оплаты труда своему коллективу, тем самым обеспечивая высокое качество всех видов работ и конечного продукта. На ОАО «Беларуськалий» на данный момент существуют следующие вакансии: химик-лаборант, инженер по качеству, менеджер по связям с общественностью, складской работник, программист.

Рассмотрим динамику показателей среднего уровня заработной платы:

По этим данным видно, что среднемесячная заработная плата всех работников отрасли уверенно возрастала.

3. Описание бизнес-процесса исследуемого на предприятии

Как любая организация, ОАО «Беларуськалий» создана для осуществления бизнеса. Повышение его эффективности, усиление конкурентоспособности — важнейшая задача высших менеджеров организации.

Решать данную проблему, как показывает опыт многих компаний, можно при помощи подходов, базирующихся на бизнес-процессах.

Рассмотрев сущность разных понятий бизнес-процесса, можно утверждать, что бизнес-процесс на ОАО «Беларуськалий» — это поток работы, переходящий от одного человека к другому или от одного подразделения к другому, заканчивающийся созданием продукции, необходимой потребителю (клиенту).

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т. е. входящих в процесс ресурсов (сырья, комплектующих изделий, информации и т. п.), в выход, т. е. в продукцию данного процесса.

Бизнес-процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные — это процессы организации по производству выходов, которые требуют внешние клиенты. Вспомогательные — обеспечивают эффективную реализацию основных процессов (например, техническое обслуживание и ремонт собственного оборудования и т. п.).

ОАО «Беларуськалий» имеет несколько ключевых бизнес-процессов, которые определяют ее успех на рынке, среди них можно выделить следующие:

ь Проектирование продуктов (услуг) — процессы по сбору и анализу требований клиентов, разработке продуктов (услуг), удовлетворяющих этим требованиям.

ь Маркетинг и сбыт — деятельность по изучению рынка, реклама, распределение и продвижение товаров для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых достигаются цели.

ь Снабжение — планирование и приобретение сырья и материалов и обеспечение ими других бизнес-процессов, прежде всего в основном производстве.

ь Производство — процессы, которые преобразуют входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для внешних клиентов.

ь Управление — процесс стратегического, текущего и оперативного планирования, организации, координации и регулирования.

ь Обеспечение — включает процессы по содержанию производственных зданий и другие внутренние процессы.

Бизнес-процесс на ОАО «Беларуськалий» не протекает сам по себе, он управляется, т. е. планируется, организуется, координируется, контролируется и регулируется.

Из-за жесткой конкуренции и изменчивой внешней среды организация вынуждена постоянно совершенствовать бизнес-процессы, чтобы удержать свои рыночные позиции.

3.1 Общие понятия и термины, используемые при описании бизнес-процессов

Рассмотрим сравнительно новое понятие бизнес-процесс. Устоявшегося определения этого понятия в научной и учебной литературе пока нет. Так, И. И. Мазур и В. Д. Шапиро дают несколько схожих по смыслу определений бизнес-процесса.

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» (oneраций) предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Продукция здесь понимается в широком смысле: товары в материально-вещественной форме, услуги, продукция интеллектуального труда и т. п.

Бизнес-процесс — совокупность бизнес-операций, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся выходом, т. е. созданием продукции, необходимой клиенту. В данном случае клиентом может быть не только покупатель, но и внутреннее подразделение организации.

Бизнес-процесс — ограниченный (обособленный) комплекс деятельности организации, который характеризуется такими понятиями, как «вход», «процесс», «выход», «управление».

Впервые управление бизнес-процессами было успешно применено в производстве в начале XX в. Так, Ф. Тейлор в результате наблюдений усовершенствовал содержание и последовательность проведения рабочими операций, которые они выполняли, путем исключения непроизводительных операций и подбора способов их наиболее эффективного выполнения. В результате он добился повышения производительности труда в несколько раз.

Со времен Ф. Тейлора многое изменилось, и наряду с бизнес-процессами в производстве важную роль в организации стали играть и другие бизнес-процессы. Но, тем не менее, преуменьшать роль производства продукции (услуг) для любой организации не следует.

Реинжиниринг бизнес-процессов — принципиально новый подход к их улучшению. Он предполагает кардинальное изменение существующих бизнес-процессов.

управление персонал реинжиниринг конкурент

3.2 Описание бизнес-процессов в соответствии с темой исследования: организация деятельности по набору и увольнению персонала

В основе процессного подхода лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание здесь уделяется процессам, которые объединяют отдельные функции и направлены на достижение конечного результата бизнеса в целом, а не конкретной структурной единицы. Следовательно, процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в определенных рамках, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов — руководители подразделений.

В рамках процессного подхода необходимо спроектировать бизнес-процесс управления кадрами и организовать его эффективное управление.

На ОАО «Беларуськалий» система управления персоналом регламентирована документами бизнес-процесса «Подготовка и обеспечение компетентности персонала», т. е. соответствующими инструкциями и положениями.

Определены подсистемы бизнес-процесса:

· подбор и адаптация персонала;

· оценка уровня квалификации и потенциала сотрудников;

· мотивация персонала;

· обучение и развитие персонала для поддержания требуемого уровня компетентности;

· оценка результативности обучения;

· ведение документов и записей об образовании, навыках и опыте персонала.

Разработаны измеряемые и контролируемые параметры бизнес-процесса:

· коэффициент текучести персонала (Кт);

· коэффициент закрытия вакансий (Кз);

· коэффициент результативности адаптации (Ка);

· коэффициент результативности обучения (Ко);

· коэффициент компетентности персонала (Кк).

Оценка результативности процессов по этим критериям осуществляется руководителем Службы персонала с периодичностью один раз в квартал.

Все перечисленные коэффициенты имеют фиксированные числовые значения — нормативы, установленные с учетом специфики предприятия. Полученные фактические показатели результативности сравниваются с нормативами. При ухудшении показателей разрабатываются мероприятия для достижения установленных значений.

Процесс адаптации новых сотрудников, действующий в ОАО «Беларуськалий», обладает рядом особенностей. Основная заключается в том, что на предприятии существует несколько типов адаптационных программ. Первый предназначен для сотрудников, трудоустраивающихся на рабочие специальности, второй ориентирован на выпускников вузов, которые свой первый трудовой опыт получают на нашем предприятии, третий тип разработан для сотрудников со статусом от специалиста до руководителя, имеющих опыт работы. При трудоустройстве в компанию для всех сотрудников предусмотрен вводный этап.

По истечении месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода и оценивается результативность работы.

При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации сотрудника. С момента выхода на работу к каждому новому сотруднику, не имеющему опыта работы, прикрепляется наставник — опытный сотрудник, который консультирует новичка и оценивает результаты его труда.

Оценка персонала не просто констатирует факты и отражает реальные результаты работы, но и позволяет определить задачи на предстоящий период. Зачастую сотрудники за ежедневной рутиной перестают видеть ориентиры, промежуточные или конечные цели своего труда. Аттестация в таком случае — не панацея, но довольно эффективный инструмент, с помощью которого расставляются приоритеты, обозначаются контрольные точки, а также закрепляется в сознании сотрудника образ желаемого результата.

На ОАО «Беларуськалий» внутреннее и внешнее обучение персонала соответствует стратегическим планам предприятия. Процессный подход здесь заключается в том, что каждый сотрудник может выступить как в роли обучаемого, так и в роли обучающего.

Большое внимание уделяется внутренним образовательным мероприятиям, которые проводят специалисты и руководители предприятия: техническим тренингам, тренингам продаж, семинарам по системе менеджмента и т. д.

С уверенностью можно сказать, что каждый сотрудник предприятия заинтересован и в самообразовании, повышении уровня своей компетентности, т.к. результаты его профессионального развития напрямую связаны с системой мотивации и влияют на размер премии, которую он получает.

Применив процессный подход, значительно снизился риск, и увеличилась эффективность управления персоналом. Теперь сотрудники предприятия имеют достаточную мотивацию для точного исполнения процессов, так как лично отвечают за то, чтобы бизнес-процесс переходил с этапа на этап. Появилась возможность накапливать статистические данные об исполнении регламентов процесса руководства кадров, оценивать и управлять его результативностью.

4. Направление оптимизации исследуемого направления

Широкую известность и применение получает идея оптимизации ключевых параметров бизнес-процессов кадровой деятельности.

Персонал является основным ресурсом предприятия, поскольку, субъекты управления, в первую очередь, воздействуют на людей, а затем с их помощью на различные процессы. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника. Построение системы управления персоналом преследует следующие цели и задачи: повышение эффективности деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности организации в целом; повышение качества выполнения функций службы управления персоналом; рационализация функциональных взаимосвязей службы с другими подразделениями и внешними организациями; совершенствование технологии управления персоналом; совершенствование кадрового, информационного и технического обеспечения службы.

Существуют разные методы измерения эффективности системы управления персоналом: количественные — являются не всегда точными и не всегда с их помощью можно сделать однозначные выводы. Часто это — сопоставление экономических показателей (показатели прибыли и доходности предприятия) до и после изменений по совершенствованию системы управления персоналом, источниками являются отчет о прибылях и убытках, финансовая отчетность предприятия по годам. К качественным показателям относят — удовлетворенность (на основе оценок руководителей) персоналом, потребность в кадрах (отсутствие дефицита в квалифицированных работниках), морально-психологический климат (удовлетворенность условиями труда, отношения в коллективе), стабильность или текучка кадров. Качественные показатели можно выявить путем проведения интервью, анкетирования носителей информации, изучения кадровых документов по движению персонала. На основании комплексной оценки следует принимать решение о построении эффективной системы управления персоналом. Методическим средством к решению проблем совершенствования системы управления персоналом является системный подход — означающий исследование объекта как системы, включающий в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, организационная структура, подсистемы управления, информация. Рассматриваются внутренние связи между элементами системы, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи системы управления персоналом с другими подразделениями и вышестоящими органами. Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом (отделом), отдельный управленческий работник. Цель — выявление недостатков системы, на основании которых и строится дальнейшая работа по повышению эффективности.

Рассматривается место службы управления персоналом в оргструктуре предприятия, возможно повышение или понижение ее статуса, создание в случае отсутствия. Система управления персоналом в своей деятельности опирается на методы управления: административные (организационные) — методы власти и принуждения, экономические — материальные методы стимулирования и социально-психологические методы — направленные на создание оптимального психологического климата, создание у работников чувства удовлетворенности от работы в данной организации, создание сплоченного коллектива. Проводится оценка влияния методов на эффективность управления, оценивается достаточность или избыток средств на их осуществление.

Целесообразно было бы делать упор на тех методах, которые покажут наибольшую эффективность, однако они должны постоянно совершенствоваться и здесь полезным является изучение передового опыта других компаний. Система управления персоналом должна базироваться на четырех обеспечивающих подсистемах: информационная, социально-психологическая, финансовая и правовая подсистемы. Исследуется обеспеченность подсистем, обеспеченность кадрами. Экономический эффект в сфере управления персоналом достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублирующих функций, связей, документации; излишних затрат в результате выбора экономичных способов выполнения функций.

Для эффективного функционирования системы управления персоналом на предприятии очень важными являются виды управленческих и трудовых отношений, в которые в процессе совместной экономической деятельности вступают работники.

В практике менеджмента успешным считается управление, при котором обеспечивается достижение целей организации.

Заключение

Персонал является основным ресурсом предприятия, состоящим из отдельных работников, объединенных определенным образом и целенаправленно действующих для достижения целей предприятия, а также групповых и личных целей работников. Вместе с тем персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ и оказание услуг, используя для этого материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства, по сути, призваны увеличить производственные возможности людей. С другой стороны, каждый работник кем-то или чем-то управляет и в свою очередь кем-то управляется сам. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

Комплексное изучение существующих на предприятии сложных и взаимосвязанных отношений в системе управления персоналом основывается на применении системного подхода, который позволяет не только устанавливать существующие на предприятии вертикальные и горизонтальные связи между персоналом различных категорий на научной основе, но и наиболее эффективно управлять социально-трудовыми отношениями работников. Процессный подход позволяет рассматривать управляющую и управляемую подсистемы как единую систему управления персоналом предприятия, составляющие которой объединены общей экономической целью, состоящей в получении максимальной прибыли. Он служит методологической основой проектирования, создания и эффективного функционирования организационно-управленческих систем на всех предприятиях.

Процессный подход предусматривает представление управления трудом и персоналом организации как совокупности процессов взаимосвязанных действий, работ, операций, приемов. Это необходимо по двум причинам: во-первых, управление осуществляется во времени, а согласование действий работников во времени создает условия для эффективного и скорейшего достижения поставленных целей и задач, выявления и устранения потерь и резервов рабочего времени, повышения производительности труда; вторых, процессный подход позволяет устанавливать наиболее рациональные последовательности операций труда и управления персоналом, закрепляя в форме технологий производства продукции и технологий управления персоналом, следовательно, регламентировать и управлять не только качеством труда, но и качеством процессов труда и управления.

Функциональный подход предполагает выделение однородных действий и задач, которые персонал решает при достижении целей организации и циклическом повторении процессов управления, производства и реализации продукции. Это позволяет сформировать и детально описать отдельные функции.

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических и педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов.

Список использованных источников

1.Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2000.

2.Балашов А. П. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. — М.: Вузовский учебник, 2008.

3.Брасс А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А. А. Брасс. — Минск: Соврем. шк., 2006.

4.Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999.

5.Гончаров В. И. Менеджмент: учеб. пособие / В. И. Гончаров. — Минск: Соврем. шк., 2010.

6.Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2008.

7.Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. Пособие для вузов / Под общ. ред. И. И. Мазура. — М.: Экономика, 2001.

8.Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.:ИНФРА-М. 2001.

9.Основы менеджмента: Учебное пособие / В. И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2006.

10.Управление организацией. / Под ред. А. Г. Поршнева. — М.: ИНФРА-М, 1998.

11.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.