SWOT-анализ как неотъемлемая составляющая управления и планирования организацию

В современной отечественной практике хозяйствования широко распространено понятие планирование деятельности.

В целом смысл планирование деятельности организации можно раскрыть через следующие функции:

• 1 Планирование. Каждое предприятие планирует свою деятельность в стоимостных показателях по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для предприятия в целом. Утвержденный руководителем консолидированный бюджет является директивным планом развития на очередной оперативный период.
• 2 Контроль. Фактическое исполнение своего планирования сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации для руководства предприятия.
• 3 Отчетность. По окончанию определенных периодов исполнители готовят отчеты о фактической деятельности предприятия. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению.
• 4 Мотивация, должна мотивировать руководство и персонал предприятия добиваться точного исполнения (или улучшения) показателей деятельности предприятия.

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон объекта, возможностей и угроз) чаще всего рассматривается применительно к бизнес-процессам и бизнес-планированию. Тем не менее, весьма полезно его использование при рассмотрении некоторых аспектов управленческого учета. В рамках SWOT-анализа управления предприятием по ЦФО отметим следующие моменты.

Cильные стороны управления по центрам ответственности:

Увеличение времени для стратегического планирования и возможность использования двух форматов формирования БДР (бюджета доходов и расходов):

• — по функциональному принципу (по бизнес-процессам или направлениям деятельности), когда ответственность за статьи расходов в консолидированном БДР возлагается на функциональных директоров. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за расходы, связанные с выполнением данных функций в рамках своих полномочий;
• — по ресурсному принципу, когда составляется ресурсный бюджет, где отражается общая сумма расходов на потребляемые ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций по ЦФО, а по видам ресурсов. Необходимо отметить, что выбор того или другого формата формирования БДР зависит от характера структуры управления предприятием (линейной, функциональной, линейно-функциональной или матричной).

Обеспечение процесса эффективного делегирования полномочий руководителям ЦФО по принятию оперативных управленческих решений;

Эффективное применение концепции управления по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты; топ-менеджмент может контролировать деятельность ЦФО и объективно оценивать качество работы их руководителей;

Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных расходов по ЦФО/ЦП (центрам прибыли), что просто необходимо в рамках учета затрат по системе директ-костинг;

Мотивированный подход к выделению ЦФО (выделение новых ЦФО, разделение и объединение существующих) либо по функциональному, либо по линейному принципу.

Слабые стороны:

Руководители ЦФО склонны рассматривать только свое бизнес-направление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом коллегиальности бюджетного процесса;

Рост затрат на получение дополнительной информации от руководителей ЦФО, увеличение потоков документооборота;

Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию;

Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса;

Зачастую очень слабая подготовка руководителей ЦФО в области финансового планирования.

Возможности:

Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях;

Возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо;

Возможность децентрализации бизнеса;

Возможность улучшения системы мотивации сотрудников ЦФО через выполнение ими запланированных показателей;

Возможность использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что особенно актуально для крупных холдинговых предприятий с разнообразным ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг.

Угрозы:

Затраты на построение и внедрение данной системы в настоящее время не поддаются количественной оценке и могут оказаться больше, чем получаемый от ее использования эффект (по крайней мере в краткосрочной перспективе), что зачастую обуславливается отсутствием нормативной документации, регламентирующей финансовую структуру, а ее подготовка отнимает большое количество времени, необходимое для внедрения новой системы;

Непринятие данной системы функционалами в силу разных причин;

Угроза появления дублирующих служб и функций у различных подразделений;

Рост рисков, связанных с ошибками планирования, которые на начальном этапе неизбежны.

Таковы основные моменты SWOT-анализа управления по ЦФО, наиболее часто встречающиеся в практике постановки управленческого учета и бюджетирования.

В настоящее время необходимо уделять финансовому менеджеру больше внимания, особенно в сфере складывающихся условий жесткой конкуренции. Для успешного осуществления своих обязанностей финансовый менеджер должен обладать высокой профподготовкой, которая включает в себя знание экономики, бухучета, права, статистики и глубочайших, специализированных знаний по финансовому менеджеру.