Маркетинговая и экономическая среда учебного центра «КУДИЦ»

Маркетинговая среда фирмы — совокупность субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на возможности предприятия устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами успешные взаимовыгодные отношения сотрудничества [1].

В основе маркетингового окружения принято выделять внутреннюю и внешнюю среду. маркетинг образование услуга Внешняя среда Внешняя маркетинговая среда фирмы состоит из микросреды и макросреды. К ней относятся все объекты, факторы и явления, которые находятся за пределами предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность. В микросреду фирмы включаются взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами. Макросреда фирмы представлена более общими для большинства фирм факторами преимущественно социального плана. К ним относятся факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера [1].

Внутренняя среда Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности.

Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей.

К внутренней среде маркетинга относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия:

• -Основные фонды предприятия;
• -Состав и квалификация персонала;
• -Финансовые возможности;
• -Навыки и компетенция руководства;
• -Использование технологии;
• -Имидж предприятия;
• -Опыт работы предприятия на рынке.

Одной из важнейших частей внутренней среды является характеристика маркетинговых возможностей. Они зависят от наличия специальной службы маркетинга предприятия, а так же опыта и квалификации его сотрудников [3].

Внутренняя среда ТОО «КУДИЦ».

1)Состав и квалификация персонала.

Численность фирмы составляет чуть более 20 человек. Периодически тренера проходят профессиональную переподготовку, для улучшения подбора подходов к клиентам. Так же специальные курсы проходят и работники технического отдела (установка техники).

2)Опыт пребывания компании на рынке.

Предприятие создано в августе 2013 года. Однако чтобы делать выводы о перспективах развития, предприятие должно проработать не менее года с момента образования. На данном этапе развития фирма только начинает завоевывать казахстанский рынок образовательных услуг. И все же, можно с уверенностью сказать, что учебный центр «КУДИЦ» займет своё место на рынке ИТ образования в Казахстане, так как на данный момент это единственный учебный центр, который предоставляет авторизованное обучение по программным и аппаратным решениям IBM.

Внешняя среда ТОО «КУДИЦ».

ИТ отрасль одна из наиболее динамично развивающихся отраслей. С самого начала существования компьютеров в Казахстане наблюдалось ежегодное увеличение числа пользователей.

Существенное влияние на рост числа людей желающих обучаться оказывает виртуальное развитие общества и рост компаний, которые так же используют продукцию IBM в работе. На данный момент «КУДИЦ» это единственный учебный центр, который предоставляет авторизованное обучение по программным и аппаратным решениям IBM. .

Основной внешней средой для ТОО «КУДИЦ» является рынок, который включает в себя продукцию IBM, партнеров IBM и непосредственно заказчиков, которые используют продукцию, поэтому в качестве аксиом взаимодействия с этой средой компания приняла следующие принципы:

• -оказывать те услуги, которые отвечают ожиданиям и потребностям заказчика;
• -отдавать приоритет диалогу с клиентами (существующими и потенциальными), а не замыкаться в себе;
• -постоянно приспосабливаться к изменению среды (заблаговременно подготавливать тренеров для проведения курса по обновленной продукции, учитывать желания клиентов, новые технологии).

Анализ проблем начинается с формирования модели пяти сил Портера (см. Таблицу 3).

Таблица 3 — Модель пяти сил Портера Потребности потенциальных покупателей услуг:

• -Качественное образование;
• -Получение соответствующего сертификата;
• -Получение учебных материалов;
• -Подготовка к сдаче теста;
• -Удобство обучения сотрудника.

Рассмотрев внутреннюю и внешнюю среды предприятия, следует составить SWOT-анализ, определив сильные и слабые стороны компании (см. Таблицу 4).

Таблица 4 — SWOT-анализ ТОО «КУДИЦ».

Далее проранжируем вышеприведённые факторы по степени их значимости. У нас есть высококвалифицированные бизнес-тренеры, обладающие авторскими технологиями обучения IBM, разработанными практико-ориентированными программами тренингов; хорошо оснащенная материальная база учебного центра, деловая и уютная обстановка; наличие действенной системы поиска новых квалифицированных бизнес-тренеров; хорошо развитая инфраструктура в виде квалифицированного управленческого персонала и других административных систем. Все перечисленное позволит нам занять нишу тренингов по IBM, воспользовавшись:

• -практическим отсутствием аналогичных образовательных предложений на рынке Республики Казахстан;
• -нехваткой квалифицированного персонала по IBM на рынке труда;
• -требованиями к постоянному повышению квалификации сотрудников в преуспевающих компаниях;
• -выделенным государственным финансированием для профессиональной переподготовке гос. служащих.

Кроме того, заметное положительное влияние на достижение нашей цели оказывает:

• -рост количества безработных граждан, которым требуется профессиональная переподготовка;
• -прогнозируемый рост рынка образовательных услуг, вызванный в целом ростом научно-технического прогресса.

К факторам, формирующим общий положительный фон можно отнести: — самостоятельное желание людей повышать свою квалификацию, чтобы уверенно смотреть в будущее;

— общая политика правительства, направленная на развитие инновационной экономики за счет развития интеллектуального потенциала людей (см. Таблицу 5).

Таблица 5 — Матрица сильных и слабых сторон.

Вместе с тем недостаточная информированность потенциальных потребителей, как корпоративных клиентов, так и частных лиц о наших возможностях, существенно снижают шансы на использование возможностей по освоению рыночной ниши обучения IBM (см. Таблицу 6).

Таблица 6 — Матрица возможностей.

К сожалению, мы не можем противопоставить ничего принципиального такой внешней угрозе, как непонимание собственников бизнеса необходимости IBM-службы на предприятии и вызванное этим нежелание их обучать. Для оценки портфеля услуг компании составим и изучим матрицу БКГ (см. Таблицу 7).

Таблица 7 — Матрица БКГ.

Кроме того, потеря одного из ключевых бизнес-тренеров, в связи с его увольнением из компании, может поставить под угрозу качественное проведение одного из курсов.

Организация маркетинга в информационной компании имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, учебной организацией, конечный результат ее производственного процесса — проведение авторизованного высококвалифицированного обучения. В виде товара информационная организация предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс образовательных услуг, выступая на конкретном сегменте информационного рынка в качестве учебного предприятия.

Таким образом, информационная организация сочетает в себе одновременно характерные черты учебного предприятия и предприятия сферы обслуживания. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему специфические черты, не характерные для большинства предприятий сферы услуг. Рассмотрим положение ТОО «КУДИЦ» в канале распределения услуг (см. Рисунок 11).

Рисунок 11 — Положение ТОО «КУДИЦ» в канале распределения услуг Основная цель службы маркетинга в организации — это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта комплекса услуг.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций научно-технических процессов во всех подразделениях предприятия. В соответствии с классической схемой организации маркетинга на предприятии, его целесообразно разделить на внутренний и внешний. Применительно к данной организации можно выделить следующие структурные элементы маркетинга:

Внешний маркетинг:

• 1)Общий маркетинг внешней среды — проводится с целью выявления факторов, способных оказать влияние на экономическую деятельность предприятия (политическая, экономическая, социальная, правовая обстановка).
• 2)Маркетинг информационного рынка — выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков.
• 3)Маркетинг информационных проектов — сегментация, анализ реальных и потенциальных потребителей информационных услуг, изучение требований и условий заказчика.
• 4)Маркетинг конкурентов — анализ состояния договорных отношений, ценовой политики, используемых технологий, способов финансирования, методов организации, качества, гарантий и сроков выполнения работ.
• 5)Маркетинг рабочей силы изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы, мониторинг уровня заработной платы, существующей системы материального стимулирования персонала.
• 6)Маркетинг информационных коммуникаций — анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, изучение рекламного рынка, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики предприятия.

Внутренний маркетинг:

• 1)Маркетинг менеджмента — анализ соответствия, существующий системы управления, планирования и организационной структуры предприятия уровню решаемых текущих и перспективных задач.
• 2)Маркетинг персонала — оценка количественных и качественных показателей персонала (образовательного, профессионального уровня, квалификации), психологического климата, уровня заработной платы, системы мотиваций, социальных льгот.
• 3)Финансовый маркетинг — анализ и выработка ценовой политики, определение уровня рентабельности каждого структурного подразделения и предприятия в целом.
• 4)Маркетинговый контроль (аудит) — комплексный анализ реализации маркетинговой концепции предприятия, тактических и стратегических планов развития.

Маркетинг в кадровой политике информационного предприятия.

Одним из основных вопросов кадровой политики информационной организации, помимо профессионального подбора персонала, является обеспечение стабильности кадров, максимальное уменьшение их текучести и частой сменяемости. Причина состоит не только в том, что стабильность кадров является одним из показателей стабильности самого предприятия. Учитывая сугубо коллективный характер работы учебного центра и высокую степень информированности его сотрудников, замена любого должностного лица неизбежно приводит к временному сбою в производственном процессе, утечке коммерческой информации [4].

Кроме того, независимо от причин, побудивших сотрудника к смене места работы, его уход и последующие поиски нового работодателя (как правило, в том же учебном it секторе), даже при самой корректной мотивации, прямо или косвенно способствуют распространению негативной информации о предыдущем месте работы. Это лежит в плоскости человеческой психологии.

Решение данной проблемы не является исключительной прерогативой управляющего органа. Стабильность обеспечивается всем ходом сложившегося производственного процесса, системы мотивации персонала, состоянием психологического климата коллектива предприятия в целом и его каждого структурного подразделения в частности. Осуществление постоянного анализа, и контроля над состоянием работы с персоналом предприятия, прогнозирование и оперативное принятие решений, выработка предложений и рекомендаций являются базовыми маркетинговыми функциями управляющего органа.

Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе (см. Рисунок 12), рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.

Рисунок 12 — Структура службы маркетинга ТОО «КУДИЦ».

Создание штатного маркетингового отдела в данной информационной организации не целесообразно. Наиболее рациональным является такой подход, при котором каждое структурное подразделение компании выполняет конкретные маркетинговые функции в части своих прямых функциональных обязанностей. В той или иной степени все подразделения фирмы занимаются маркетингом, порой, не осознавая этого. Объемы, периодичность и формы предоставления информации определяются директором, в обязанности которого входит сбор, анализ, выработка решений и рекомендаций по вопросам организации и координации учебной деятельности предприятия. Задача руководителя — выработать единую концепцию организации маркетинговой деятельности предприятия и создать условия для ее реализации.

Анализ финансового состояния предприятия ТОО «КУДИЦ».

Говоря об итогах прошедшего года, необходимо отметить главное: так как компания работает меньше года, то 2013 год для ТОО «КУДИЦ» сложился весьма удачно. Что позволило достигнуть значительных результатов в деятельности информационной компании и сохранить свою нишу среди организаций города Алматы, осуществляющих аналогичные виды деятельности (см. Таблицу 8).

Таблица 8 — Основные экономические показатели.

Анализируя основные технико-экономические показатели можно сделать вывод, что компания быстро развивается. Связано это с тем, что полноценных конкурентов в авторизованном обучении IBM на территории Республики Казахстан нет, а спрос достаточно велик (см. Таблицу 9).

Таблица 9 — Оценка конкурентной силы.

Средняя рентабельность производства — 79%, такой высокий показатель удалось достигнуть тем, что во многих услугах, оказываемых ТОО «КУДИЦ» небольшая себестоимость. Относительно высокий уровень валовой прибыли к выручке от продажи продукции достигнут благодаря низкой себестоимости. Исходя из тенденций положительной динамики, можно с уверенностью предполагать, что к 2014 году выручка компании приблизится к 10 млн. в год.