Применение методов управленческого консультирования при разработке системы мотивации менеджеров по продажам ООО «Превокс Моторс»

• Введение
• Глава 1. Мотивация как функция управления персоналом в организациях
• 1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала
• 1.2 Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании
• 1.3 Специфика мотивации торгового персонала
• Глава 2. Система мотивации трудовой деятельности менеджеров по продаже ООО «Превокс Моторс»
• 2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»
• 2.2 Исследование мотивации и трудовых ценностей менеджеров отдела продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»
• Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивации трудовой деятельности менеджеров отдела оптовых продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»
• 3.1 Разработка системы материального стимулирования трудовой деятельности менеджеров по продажам
• 3.2 Направления совершенствования нематериальной мотивации трудовой деятельности менеджеров по продажам
• Заключение
• Библиография
• Приложения

Актуальность. За последние 10 лет экономика России показывала ударные темпы роста. Такими же показатели были и в сфере продаж. Некоторые отрасли давали прирост в обороте до 30−40%, иногда больше.

В таких благоприятных условиях предприниматели зачастую не уделяли внимания мотивации торгового персонала. Менеджеры по продажам во многих товарных компаниях выполняли функции сотрудников call-центра, а также процессинг-менеджеров, выписывая счета и оформляя документы на отгрузку. Только в некоторых компаниях — лидерах рынка — существовал план работы по развитию отделов продаж и системы мотивации торгового персонала. После наступления кризиса почти всем компаниям пришлось задуматься об эффективной системе мотивации.

На рынке b-2-b в товарной дистрибуции работа менеджеров по продажам имеет свои особенности. Как правило, в таких компаниях торговля организована с отсрочками платежа, налажены регулярные отгрузки (до нескольких раз в неделю), существует немалый товарный оборот. От менеджеров по продажам в дистрибуции требуется более высокая квалификация, чем, например, в розничной продаже. Продавцы в дистрибуции должны хорошо представлять всю технологическую цепочку обработки заказа — от первого звонка клиенту до отгрузки товара со склада. Они должны знать основы бухгалтерского учета, товарного маркетинга и логистики. Не последнюю роль, влияющую на качество работы специалистов по продажам, играет система мотивации. Этим можно объяснить выбор нами темы дипломного исследования.

При достаточно обширном изучении систем мотивации персонала мотивации менеджеров по оптовым продажам не уделяется достаточного внимания в специальной литературе.

Актуальность исследования также обусловлена и тем фактом, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности на современном этапе активно формируется. В области консультирования начинают выделяться специалисты по подбору персонала, оценке персонала, а вот отечественных компаний, занимающихся разработкой систем мотивации немного, и предприятия в основном прибегают к услугам западных компаний, либо разрабатывают систему мотивации самостоятельно.

Объектом данного исследования является мотивации менеджеров по продажам.

Предметом исследования является применение методов управленческого консультирования при разработке системы мотивации менеджеров по продажам ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Целью настоящей дипломной работы является изучение специфики мотивации трудовой деятельности менеджеров по продажам и разработка системы мотивации менеджеров в анализируемой компании.

Для достижения указанной цели в дипломном исследовании поставлены следующие задачи:

1. Изучить понятие и роль мотивации персонала в организации.

2. Рассмотреть методы изучения мотивации в управленческом консультировании.

3. Изучить специфику мотивации такой категории персонала, как менеджеры по оптовым продажам.

4. Кратко охарактеризовать деятельность ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

5. Провести анкетирование менеджеров по продажам с целью выявления их трудовых ценностей.

6. Сделать предложения по разработке системы материального стимулирования.

7. Предложить направления нематериального стимулирования менеджеров по продажам в ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Методы исследования: анализ документов, анализ теоретических источников, наблюдение, анкетирование.

Теоретико-методологическая база исследования Отечественные и зарубежные ученые, специалисты-практики уделяют проблеме мотивации большое внимание. В своей работе мы рассмотрим подходы к управлению мотивацией таких отечественных ученых, как А. П. Егоршин, В. В. Кафидов, А. Я. Кибанов, Т. О. Соломанидина и др. См.: Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 720с.; Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144с. — (Gaudeamus).; Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 304с.

Эмпирическая база включает в себя материалы проведения анкетирования менеджеров по продажам ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Практическая значимость

Выводы и положения настоящей дипломной работы могут быть использованы работниками кадровых подразделений при разработке системы мотивации менеджеров по продажам.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, библиографического списка и приложений.

Глава 1. Мотивация как функция управления персоналом в организациях

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала

Мотивацию можно определить как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. Из этого следует, что мотивационного объяснения требуют следующие стороны поведения: его возникновение, продолжительность и устойчивость, направленность и прекращение после достижения поставленной цели, преднастройка на будущие события, повышение эффективности, разумность или смысловая целостность отдельно взятого поведенческого акта.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Такое определение дает Хеккаузен Хеккаузен Х. Мотивация и деятельность. — М, 1986. .

Мы в своей работе будем придерживаться другого определения, которое считаем наиболее современным:

Мотивация — это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебн. пособ. для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — С. 7.

Таким образом, мотивация — это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

К числу активно исследуемых вопросов мотивации относятся теория самоидентификации, теория целеполагания, теория справедливости, теория собственной эффективности, теория ожиданий, саморегулирование, поведение «гражданина организации», организационная справедливость, организационная поддержка в понимании сотрудников, верность своей организации, проявление силы воли, теория властных полномочий и т. д.

Наука говорит о том, что у каждого индивидуума есть те или иные мотивы, т. е. эмоции, желания, планы или потребности, которые подталкивают его к определенным действиям. Мотивация существует всегда. Она может вдохновлять человека, она для него крайне желательна. Иногда мотивация рождается необходимостью избежать неприятных, опасных или даже катастрофических ситуаций (кстати, чаще всего самая действенная для российских сотрудников). Иногда весьма действенным мотиватором является удовольствие; иногда предвкушение будущего вознаграждения мотивирует нынешние действия даже в случае, если эти действия противоречат сиюминутным интересам (многие работают для того, чтобы через какое-то время уйти в свободное плавание или получать дивиденды), но все это касается в большей степени так называемой внутренней мотивации Крот М. Менеджер как мотиватор. — М.: Эксмо, 2008. — С. 14. Но есть и другой вид мотивации — «ты должен», который вызывает ощущение покорности и обязательности. Конечно, такой тип мотивации является компонентом любой работы, и здесь одним из ведущих стимулов является оплата труда. В этом случае речь идет о понятии внешней мотивации.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией общества. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня — наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

В своей работе Мескон выделяет понятие «трудовая мотивация» — процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ Мескон М. Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998. — С. 34.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

В общем случае мотивация — это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди — чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребностями в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

Таким образом, субъективным выражением этого побуждения является мотив, который можно определить как осознанное индивидуумом побуждение к действию.

«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Внешнее побуждение к деятельности можно назвать стимулом.

Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное значение в работе руководителя по целенаправленному включению персонала в производственную деятельность и формирование сильной корпоративной культуры.

Перед практиками-управленцами в последнее время встал вопрос: как сделать так, чтобы совпали внутренняя и внешняя мотивации? Над этой проблемой стоит задуматься, потому что эффективность работы персонала значительно вырастет, если необходимые задания еще и хочется выполнять. В таких случаях скучная и утомительная работа движется быстрее и выполняется не с чувством досады или покорности, а с осознанием принесенной пользы и гордости за свой труд.

Сегодняшнее распространенное мнение о том, что работник сам себя должен мотивировать, очень похоже на бегство от действительности. Подход же с позиций персональной мотивации предполагает формирование у работника внутреннего искреннего желания приносить пользу компании.

Если внимательно посмотреть на персонал, то можно увидеть, что он весь покрыт «эмоциональными шрамами». Они остаются от перемещений вверх и вниз по корпоративной иерархической лестнице на протяжении всей профессиональной деятельности. Эти шрамы стягивают мотивацию и уменьшают уверенность в собственных силах. Они не способствуют успехам компании в той мере, в какой могли бы это делать. Много лет люди могут быть страстно увлечены своей работой, что зачастую приводит к профессиональному выгоранию: работники вполне справляются со своими служебными обязанностями, но не проявляют того рвения, которое было свойственно им ранее. Эта картина знакома многим предприятиям, не зависимо от масштабов, формы собственности и отрасли деятельности.

Существует ли связь между увлеченностью людей своей работой и производительностью их труда? Такая связь, конечно, имеется, однако следует помнить, что в два раза большая мотивированность не означает вовсе, что производительность труда вырастет также в два раза. Повышению производительности может мешать множество других различных факторов: технико-технологических, экономических, психологических. Однако при прочих равных условиях: чем выше мотивированы люди — тем выше производительность их труда, тем полнее раскрывается их творческий потенциал, тем энергичнее они действуют и тем больших результатов добиваются. Как это выглядит в типичном производственном коллективе? Приведем лишь несколько примеров Костромина Е. А., Моксина С. А. Персоналистский подход к построению системы мотивации персонала // Ученые записки Российской академии предпринимательства. — М., 2009. — С. 255−262.:

· персональная поддержка со стороны лидеров, как правило, заставляет подчиненных прилагать усилий «больше необходимого минимума». К такому результату приводит удовлетворенность людей своей работой и справедливое отношение к ним со стороны руководителя;

· уверенность работников в готовности руководителя прийти им на помощь, забота компании о своих работниках;

· конкретные, реалистичные, но труднодостижимые цели в большинстве случаев способствуют повышению производительности работников больше, чем постоянные призывы к более усердному труду;

· подчиненные стремятся узнать оценку своей деятельности от руководителя, который помогает им в работе, и, получив такую оценку, как правило, демонстрируют более высокую производительность;

· сотрудники, эмоционально привязанные к своей организации, как правило, проявляют большее усердие, чем те, кто не испытывает подобной привязанности. Эмоциональная привязанность к своей организации у сотрудников возникает в случае, когда они полагают, что их руководители и организация в целом проявляют заботу о них.

Сам мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности (рис.1) Хеккаузен Х. Мотивация и деятельность.- М, 1986. — С. 78.

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Рис. 1 Стадии мотивационного процесса Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник — предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения.

Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

В общем, можно сказать, что «внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношениях с коллегами, тогда как «внешнее вознаграждение» — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Существует много различных подходов к определению понятия и роли мотивации, но большинство из них объединяет тот факт, что речь идет о коллективе, персонале компании в целом. Хотя следует отметить, что в последнее время и практики-управленцы и ученые все чаще стали в своих исследованиях говорить о личности работника, рассматривать его в совокупности таких составляющих, как характер, здоровье, способности, личные цели.

Итак, мотивацию можно определить как создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Таким образом, мотивация — это те эмоции, желания, планы или потребности, которые подталкивают нас к определенным действиям. Иногда весьма действенным мотиватором является удовольствие, иногда предвкушение будущего вознаграждения — все это так называемая внутренняя мотивация.

Стимулирование — это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, и в таком аспекте оно становится решающим фактором управления людьми Соломандина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебн. пособ. для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — С. 20.

В заключение отметим, что понятия мотивация, мотивирование и стимулирование персонала чаще всего употребляются как синонимичные, хотя в их значении можно увидеть разницу.

1.2 Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации — одна из самых высоких.

Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль www.integs.ru.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются в основном иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.

Если говорить о средних и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.

Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.

Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.

Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т. п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить «правильно». Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию. Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую:

— Подготовку к проведению опроса.

— Саму процедуру проведения опроса.

— Мероприятия после завершения опроса.

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:

— оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;

— доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;

— подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.

Руководитель направления «Управленческий и кадровый консалтинг» «ЭКОПСИ Консалтинг» Сергей Львов утверждает, что если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т. д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.

Ассессмент-центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия

требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я Кибанова. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С. 209.

Состав процедур ассессмент-центров:

· Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

· Психологические, профессиональные и общие тесты.

· Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

· Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

· Биографическое анкетирование.

· Описание профессиональных достижений.

· Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

· Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Таким образом, это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур.

Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т. п.

В управленческом консультировании по вопросам мотивации трудовой деятельности существуют следующие методики оценки мотивации персонала:

· Анкета изучения поощрений

· Анкета «Информационный стандарт анализа рабочего места» (ИСАРМ)

· Анкета «Общее положение в компании»

· Анкета для выявления мотивации сотрудника

· Анкета для изучения мотивации

· Анкета для изучения удовлетворенности рабочим местом

· Анкета для изучения удовлетворенности трудом

· Анкета для определения факторов отношения к труду

· Анкета изучения мотивации

· Анкета изучения мотивации

· Анкета изучения мотивации и трудовых ценностей

· Анкета изучения удовлетворенности условиями труда

· Анкета исследования удовлетворенности работой

· Анкета оценки лояльности

· Анкета сотрудника

· Анкета удовлетворенности сотрудников условиями труда

· Исследование уровня мотивации

· Исследования настроения персонала в компании (мотивации)

· Какой тип взаимоотношений между работником и организацией Вы предпочитаете

· Короткая анкета оценки лояльности

· Методика определения факторов отношения к труду

· Методика диагностики личности «Мотивация к избеганию неудач»

· Методика диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса

· Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин)

· Опросник «Словарь» (автор И.Г. Кокурина).

· Опросник для измерения мотивации достижения

· Опросник для измерения мотивации достижения

· Опросник для изучения мотивации и потребностей сотрудников

· Опросник для определения потребностей работников в различных элементах компенсационного пакета

· Опросник оценки потребностей и ценностей кандидата

· Опросник увлеченности сотрудников

· Опросник увлеченности сотрудников Q12

· Опросник: оценка системы ценностей

· Относительная удовлетворенность работой у руководителей

· Отчет о проведенном опросе по оценке удовлетворенности рабочим местом

· Оценка психологического климата в коллективе

· Оценка трудовой мотивации

· Примеры формирования и бюджетирования социального пакета

· Психологический климат в трудовом коллективе

· Разработка мотивационного профиля

· Самоактуализационный тест (САТ)

· Экспресс-опросник оценки лояльности

Специалисты считают, что руководители отделов кадров могут самостоятельно провести изучение мотивации в своей компании. Но участие в данном процессе сторонних консультантов повышает шансы получения достоверного результата, так как они располагают необходимыми технологиями и имеют опыт проведения подобных мероприятий в других компаниях. Кроме того, сотрудники более искренни в общении со специалистами приглашенной организации, так как меньше опасаются «санкций» со стороны руководства.

Для того, чтобы правильно выстроить ту или иную систему мотивации необходимо не только знать методики изучения и построения, но знать структуру бизнеса, особенности рынка. Поэтому считаем необходимым рассмотреть специфику мотивации торгового персонала.

1.3 Специфика мотивации торгового персонала

В научной литературе и периодических изданиях по управлению человеческими ресурсами проблемам мотивации в настоящее время уделяется достаточно много внимания.

Человек, человеческий ресурс является важнейшим ресурсом и центральной фигурой любого производственного процесса, так как именно от человека в конечном счете зависит эффективность производства и качество выпускаемой продукции.

Менеджер по продажам — это чаще всего молодой, по-хорошему амбициозный человек с большой внутренней мотивацией в профессии, стремящийся заработать больше денег и вырасти профессионально в продажах. Стремление к заработку очень важно, поскольку, если человек пришел в продажи не за деньгами, значит, успеха ему не видать.

Причины разработки системы мотивации для менеджеров по продажам:

· система мотивации должна побудить менеджера по продажам продавать больше, стремиться к новым достижениям;

· система мотивации, прежде всего, должна показать продавцу, результатов на каком направлении от него ждет компания, а также направить его силы на достижение этих результатов (если премия в системе мотивации рассчитывается за привлечение клиента, значит, на эту работу он должен направить все свои силы);

· система мотивации дает четкое представление менеджеру по продажам, от каких показателей его работы рассчитывается его зарплата, т. е. сколько денег и за какой результат он получит;

· система мотивации позволяет создать в отделе продаж дух здоровой конкуренции и нацеленности на результат, помогает избежать ситуации интриг: когда все менеджеры знают, как и по каким правилам рассчитывается их зарплата, они могут прогнозировать свой доход и работают более воодушевленно.

Далее мы рассмотрим, какие виды мотивационных схем работают сегодня на рынке товарной дистрибуции. Мы уже говорили о том, что система мотивации бывает материальная и нематериальная. Например, деньги, скидки на покупку товара, путевки в отпуск — материальная составляющая. Вымпелы лучшему продавцу, более удобное кресло, фотография на доске почета — нематериальный стимул в работе. В хорошо сбалансированной системе мотивации нематериальные составляющие должны дополнять материальные бонусы. Система мотивации может быть постоянной или включать в себя переменные бонусы по итогам работы менеджера по продажам.

Система мотивации с фиксированным доходом продавцов — постоянный оклад. Сегодня все понимают, что это самая неэффективная система для отдела продаж и таких систем в продажах почти нигде не осталось. Ее преимущества заключаются в простоте расчета зарплаты как для сотрудника, так и для работодателя, а также в понятном планировании расходов на фонд оплаты труда для работодателя. К недостаткам же можно отнести то, что эта система не мотивирует продавцов на «подвиги» для достижения результата и неинтересна «продвинутым», амбициозным продавцам. За оклад будут работать только пассивные люди без мотивации на деньги. В случае падения продаж, локального или системного, не удастся заставить продавцов изменить ситуацию. Сотрудникам незачем напрягаться независимо от того, падают продажи или растут: зарплата все равно одинаковая. Система мотивации с премиальной составляющей подразумевает выплату премии менеджеру по продажам. В кризис эта система получила широкое распространение в небольших дистрибьюторских компаниях. Для бизнеса в целом такая форма работы лучше, чем окладная система. Однако на таких условиях опытные, знающие себе цену продавцы работать не будут. К преимуществам данной системы можно отнести простоту расчета зарплаты как для сотрудника, так и для работодателя, но только при условии, что можно рассчитать параметр, от которого рассчитывается премия. Например, премия рассчитывается от размера прибыли, а данные по ней в компании — закрытая для продавцов информация. Премию рассчитывает только руководитель по известным только ему данным. Значит, всегда будет недовольство со стороны продавцов и ощущение, что их обманывают. Для руководства очевидно еще одно преимущество — экономия на фонде оплаты труда. В первое время менеджеры, как правило, много не продают — нарабатывают опыт и клиентов. Следовательно, в этот период и фонд оплаты труда минимальный.

Надо сказать, что те менеджеры по продажам, кто согласятся работать на таких условиях, будут иметь очень сильную внутреннюю мотивацию на результат и, если им помочь и обучить, могут показывать хороший результат.

Если говорить о недостатках этой системы, то среди них можно отметить нестабильность дохода менеджера по продажам. Многие снимают квартиру, и в Москве такие условия мотивации могут привлечь только молодых и неопытных, и, скорее всего, как только человек получит опыт в продажах и наработает минимальную базу, он будет искать более стабильные условия. Следовательно, возникает недостаток данной схемы и для руководителей, т. е. постоянная текучка кадров и инвестиции в обучение менеджеров. Система мотивации с постоянной и премиальной составляющей подразумевает наличие фиксированной части дохода, а также премии по результатам работы за какой-либо период времени. На сегодняшний день, пожалуй, это самый оптимальный вариант системы мотивации. У менеджеров по продажам есть некий фиксированный доход, дающий определенное чувство стабильности на первое время, плюс возможность заработать хорошую премию. Соотношение между фиксированной частью и потенциальной премиальной должно быть примерно один к двум, например, оклад $ 500 и возможная премия $ 1000.

Очень важно определить, за какой временной отрезок будет начисляться и выплачиваться премия: если период будет слишком маленьким, то менеджер не сможет себя проявить и результат работы, а значит, и премия будут несущественными, если же отрезок времени будет слишком долгим, у менеджера пропадет мотивация работать на этот результат. Оптимальным временным рубежом является период планирования. В дистрибуции, как правило, этот период равен одному месяцу. По его итогам оценивается работа менеджера по продажам и выплачивается премия. Важно, чтобы премия была начислена сразу после подведения итогов работы, иначе может не сработать мотивирующая связка «результат — вознаграждение» Крок Г. Г. Мотивация успешных продаж // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 8. — С. 24−35.

Основным преимуществом этой системы является ее гибкость, т. е. можно настроить параметры переменной части под любой показатель работы менеджера по продажам. Кроме того, такая система мотивирует менеджера по продажам на «подвиги», а также показывает сотруднику наглядную взаимосвязь «рост продаж — рост дохода». Данная система мотивации позволяет обратить усилия менеджеров на самые проблемные или значимые параметры бизнес-процесса. Например, если для компании стоит задача повышения маржинальности продаж, то в систему мотивации нужно добавить вознаграждение за сохранение оптимального уровня маржинальности.

При использовании этой системы в отделе продаж легче создать атмосферу здоровой конкуренции, азарта, стремления достичь результата, т.к. все менеджеры знают, что их усилия не останутся без вознаграждения. Однако в этой системе, как и во всех остальных, есть свои недостатки. В частности, в некоторых компаниях может возникнуть сложность в определении перечня показателей, по которым нужно оценивать работу менеджера по продажам. Важно выбрать самые важные параметры.

Например, компания выходит на рынок с новым продуктом, следовательно, необходимо как можно быстрее построить канал сбыта, привлечь максимальное количество дилеров, а мотивация специалиста по продажам нацелена на сохранение высокого уровня маржинальности сделок и увеличение общего оборота. Первые отгрузки нового продукта, как правило, идут со скидками или как небольшие пробные заказы. В рамках системы мотивации менеджеру такие заказы невыгодны.

В результате компания будет терять новых дилеров.

Как вариант системы мотивации с постоянной и переменной составляющей можно рассматривать систему на основе KPI. Каждому параметру оценки работы менеджера по продажам присваивается удельный вес в процентах, сумма всех весов составляет 100%. По итогам работы за месяц рассчитываются следующие данные: базовый доход менеджера, итоговое выполнение показателей по KPI, премиальная часть. Затем премиальная часть умножается на удельный вес цели и получается размер итоговой премии.

Дополнительные бонусы в системе мотивации — различные призы, подарки, премии по итогам профессиональных конкурсов, за лучшие результаты в продажах отдельных товарных линеек. На основе личного опыта могу сказать, что такие бонусы также хорошо работают на повышение лояльности к компании. Важно, чтобы объявленные премии, призы и подарки выплачивались менеджерам в любом случае. Иногда недорогой плеер или телевизор, подаренный с поздравлениями и прочими PR-атрибутами на общем собрании, поднимает боевой дух менеджера выше, чем дополнительная прибавка к зарплате. Кроме этого, повышают эффективность работы различные нематериальные составляющие системы мотивации, например переходящий кубок «Лучшему менеджеру по продажам месяца», фотография на доске почета. Такие нематериальные поощрения являются низкозатратными для работодателя, прекрасно дополняя основную систему мотивации. Таким образом, невозможно придумать универсальную систему мотивации. На каждом этапе развития компании перед отделом продаж стоят свои специфические задачи. Например, в самом начале деятельности важно быстро наработать клиентскую базу, выйти на определенный оборот в продажах. В это время отдел продаж должен быть ориентирован на привлечение новых клиентов, поддержание определенного уровня частоты отгрузок, снижение оттока клиентов.

Уровень маржинальности на этом этапе менее важен, чем объем продаж. Следующий этап — борьба за повышение рентабельности, и перед отделом продаж ставится задача сохранения роста продаж. На данном этапе это сделать легче: база наработана, компанию знают на рынке, менеджеры по продажам выстроили долгосрочные отношения с дилерами. Следовательно, в системе мотивации основной упор делают на маржинальность, увеличение среднего размера заказа, снижение дебиторской задолженности.

Выводы: В условиях быстро меняющейся внешней среды для создания конкурентных преимуществ руководству компаний необходимо использовать новые подходы к управлению человеческими ресурсами, основанные на действенной системе мотивации.

Существует много различных подходов к определению понятия и роли мотивации, но большинство из них объединяет тот факт, что речь идет о коллективе, персонале компании в целом. Хотя следует отметить, что в последнее время и практики-управленцы и ученые все чаще стали в своих исследованиях говорить о личности работника, рассматривать его в совокупности таких составляющих, как характер, здоровье, способности, личные цели.

Итак, мотивацию можно определить как создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Стимулирование — это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, и в таком аспекте оно становится решающим фактором управления людьми.

В настоящее время существуют разнообразные методы материального и нематериального стимулирования менеджеров по продажам, позволяющие сделать систему мотивации персонала более эффективной.

В своей дипломной работе мы сформулируем особенности мотивации менеджеров по продажам автомобилей.

Глава 2. Система мотивации трудовой деятельности менеджеров по продаже ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» осуществляет свою деятельность более 10 лет. В Уставе общества зафиксированы следующие виды деятельности:

торговля автотранспортными средствами;

техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями; техническое обслуживание и ремонт мотоциклов;

аренда легковых автомобилей;

аренда прочих транспортных средств и оборудования;

аренда прочих машин и оборудования;

оптовая торговля машинами и оборудованием;

аренда транспортных средств;

сдача в аренду собственного движимого имущества;

перевозка грузов, пассажиров;

транспортная обработка грузов и хранение;

прочая вспомогательная транспортная деятельность;

деятельность автомобильного грузового транспорта;

оптовая торговля машинами и оборудованием;

прочая оптовая торговля.

Для осуществления качественной работы системы управления персоналом организации необходима скоординированная работа всех субъектов данных отношений. Социальные техники управления персоналом в ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» разрабатывались ещё при зарождении организации. На сегодняшний день эти техники нуждаются в совершенствовании с учётом современных тенденций в управлении персоналом.

Высшим органом управления является общее собрание участников, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

В г. Москве находится один салон, который осуществляет оптовые продажи автомобилей небольшим салонам и различным предприятиям и организациям.

Большой опыт работы с корпоративными клиентами позволяет разрабатывать специальные программы для компаний, предусматривающие различные скидки на приобретение (продажа автомобилей в лизинг) и дальнейшее обслуживание парка автомобилей.

Салон осуществляет продажу автомобилей различных марок, а также является официальным дилером торговой марки Ford. В месяц в салоне продается в среднем 100 автомобилей.

Однако в автомобильном бизнесе существует сезонность: летом продажи падают, поэтому необходимо разработать гибкую систему мотивации, которая должна отвечать следующим требованиям:

1. Система мотивации менеджеров по продажам в канале товарной дистрибуции всегда должна отражать цели и задачи, стоящие перед компанией в текущее время.

2. Система мотивации должна быть изменена при условии изменения целей и задач компании.

3. Система мотивации должна быть простой для расчета бонуса, содержать не более пяти параметров.

4. Система мотивации должна работать в двух направлениях:

· если менеджер по продажам достиг цели, то он зарабатывает деньги;

· если менеджер не достигает целей, то необходимо адекватно снизить его доход.

5. Система мотивации может работать только при условии качественной поддержки продаж со стороны администрации компании. Если в компании нет обучения новых и старых оптовых продавцов, если обязательства по выплате заработанных бонусов не выполняются, если менеджеру помимо своих прямых обязанностей приходится заниматься изготовлением финансовых документов, проводить отгрузку товара на складе, рассчитывать дебиторскую задолженность, то никакая система мотивации работать не будет.

6. Желательно, чтобы система мотивации позволяла менеджеру по продажам прогнозировать свою карьеру в компании. Для этого должны быть сформулированы условия роста его дохода, уровня ответственности, звания в течение продолжительного времени (минимум двух лет).

7. Система мотивации должна быть построена на основе достижения менеджером по продажам персональных целей, выполнении персональных планов по продажам.

2.2 Исследование мотивации и трудовых ценностей менеджеров отдела продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

Для исследования основных мотивационных факторов нами была разработана анкета (приложение 1).

В исследовании принимали участи менеджеры по оптовым продажам автомобилей — 6 человек.

Исследование проводилось в рамках преддипломной практики, применялась анкета, разработанная самостоятельно с использованием теоретических источников и ресурсов интернет.

Результаты анкетирования В качестве ведущих мотивов, определяющих решение прийти на работу в компанию, выделяются «заработная плата» и «стремление реализоваться профессионально» (так ответили 60% респондентов), 40% отвечающих назвали «стабильность и уверенность в будущем», и лишь 20% считают свою работу престижной.

Следует отметить, что все опрошенные нами менеджеры по продажам — мужчины в возрасте от 25 до 35 лет, молодые и энергичные. 80% опрошенных работают в компании более 5 лет, следовательно, в ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» сильны те факторы, которые способствуют удержанию работников.

Для построения системы мотивации важно выяснить, насколько сотрудники отдела продаж удовлетворены своей работой. Исследование показало, что 60% опрошенных удовлетворены своей работой, 20% отмечают неудовлетворенность, и 20% затрудняются с оценкой удовлетворенности.

Любопытен тот факт, что неудовлетворенность отметили работники, работающие в компании более 5 лет. Скорее всего, это говорит о том, что человек «перерос» свое место, ему необходимо развитие, дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.

Опрошенным менеджерам по продажам нравится работать в компании, а именно в продажах, потому что:

· эта работа дает возможность общения с разными людьми, возможность проявить свои деловые качества и способности;

· это интересно и даёт возможность заработать;

· это интересно, ведь в процессе работы общаешься с большим количеством людей, самых разных людей, и это учит понимать их и находить компромиссы, что, в свою очередь, помогает и в моей другой, не профессиональной, жизни;

· мне комфортно в этой среде и с таким коллективом;