Проблемы создания логистической службы на предприятии

1. Логистика как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность логистики, ее основные функции, цели и задачи

1.2 Логистическая миссия и место логистического менеджмента на предприятии

1.3 Практическое использование и основные направления исследований в области логистики

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Основные проблемы функционирования предприятия на современном этапе

2.3 Объективная необходимость и возможность создания логистической службы на предприятии

3. Организационно-экономические аспекты создания логистической службы на предприятии

3.1 Обеспечение реализации принципов логистического управления в рамках предприятия

3.2 Выбор организационной структуры службы логистики

3.3 Разработка функциональных обязанностей специалистов логистической службы Заключение Список использованных источников

С начала 1990 гг. в России (как в Западной Европе и США) термин логистика стал использоваться для обозначения нового направления в науке — теории и практике управления материальными и соответствующими информационными потоками, т. е. всего комплекса вопросов, связанных с процессами обращения сырья, материалов и готовой продукции, доведением их от поставщика до завода-изготовителя и от него до конечного потребителя в соответствии с его требованиями и интересами.

Логистика сегодня может составить сердцевину стратегии фирмы. В той мере, в какой предприятие строит свои конкурентные преимущества на компетентности в логистике, оно обладает уникальными чертами, которые другим трудно воспроизвести.

Логистика охватывает всю сферу и спектр деятельности предприятия и на всех стадиях развития производства стремится сократить затраты и выпустить продукцию, заданного количества и качества в установленные сроки и в установленном месте.

Одним из центральных звеньев системы логистики можно назвать производственную логистику, так как благодаря производству осуществляется закупка сырья и материалов, а в последующем и распределение готовой продукции.

Цель данной работы — рассмотреть логистическую оптимизацию производственного процесса.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1.изучить теоретические основы логистической оптимизации предприятия, с точки зрения повышения конкурентоспособности;

2.проанализировать существующую систему производственного процесса ОАО «Дальприбор»;

3. разработать рекомендации по созданию службы логистики и логистической оптимизации производственного процесса ОАО «Дальприбор».

Объект исследования — ОАО «Дальприбор».

При написании курсовой работы использовались справочная литература, учебные пособия, публикации, а также данные отделов ОАО «Дальприбор».

Методологической основой работы является общеметодологические принципы, системный и сравнительный анализ, экономико-математические, статистические и другие методы.

1. Логистика как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность логистики, ее основные функции, цели и задачи

Одна группа ученых трактует логистику как науку или научное направление: «Логистика — междисциплинарное научное направление, непосредственно связанное с поиском новых возможностей повышения эффективности материальных потоков».

Другая группа ученых и практиков рассматривает логистику как хозяйственную деятельность: «Логистика — направление хозяйственной деятельности, которое заключается в управлении материальными потоками в сферах производства и обращения».

Существует и более широкая трактовка понятия логистики, в которой объект управления не ограничивается материальным потоком. К логистическим объектам управления относят также информационные, финансовые, людские потоки, имеющие место в экономических системах. Таким образом, все чаще под логистикой понимается совокупность способов и методов управления материальными и соответствующими им информационными и финансовыми потоками.

Анализ различных трактовок логистики позволяет сформулировать собственное представление об этой прикладной науке.

На наш взгляд, логистика — это научно-практическое направление хозяйственной деятельности предприятий, связанное с оптимизацией движения материальных и сопутствующих им информационных и финансовых потоков в целях минимизации затрат и получения максимального экономического эффекта.

Предмет изучения логистики — оптимизация движения материальных и соответствующих им информационных и финансовых потоков.

Как и в ряде других научных дисциплин, в логистике важнейшим является понятие цели.

Целью логистики является минимизация и/или оптимизация совокупных затрат, возникающих в процессе движения материальных потоков из сферы производства в сферу потребления.

Есть и другое толкование цели логистики, которое получило название «Семь правил логистики»:

1. Груз — нужный товар.

2. Качество — необходимого качества.

3. Количество — в необходимом количестве.

4. Время — должен быть доставлен в нужное время.

5. Место — в нужное место.

6. Покупатель — нужному покупателю.

7. Затраты — с минимальными затратами.

Цель логистической деятельности считается достигнутой, если все эти семь условий выполнены, т. е. нужный товар, надлежащего качества, в необходимом количестве доставлен в нужное время, в нужное место, с минимальными затратами трудовых и материальных ресурсов.

Для реализации данной цели логистика ставит и решает следующие основные задачи:

— максимальное сокращение издержек, связанных с движением материальных потоков, а именно издержек на перевозку, на погрузочно-разгрузочные операции, складирование, хранение, на упаковку, маркировку, оформление документации, сортировку и т. д.;

— создание интегрированной логистической системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков;

— экономия материальных ресурсов в логистических системах;

— рационализация и оптимизация материальных, информационных и финансовых потоков в логистических цепях;

— выполнение надлежащего уровня обслуживания потребителей;

— достижение с наименьшими затратами максимальной приспособленности фирм к изменяющейся рыночной обстановке, увеличение на рынке их доли и получение конкурентных преимуществ.

Перечисленные задачи конкретизируются с учетом масштабов хозяйственной деятельности предприятия, его целей и задач, а также в соответствии с характером логистических проблем.

В настоящее время зарубежные и отечественные специалисты выделяют несколько видов логистики, в связи с чем можно выделить следующие признаки ее классификации.

В зависимости от принадлежности к области хозяйственной деятельности различают логистику военную, предприятий производства, материально-технического снабжения, торговли, связи, транспорта и т. д.

В зависимости от выполняемых функций логистика делится на логистику снабжения (закупок), логистику производства и логистику распределения (сбыта).

Логистика снабжения занимается оптимизацией движения сырья, материалов и комплектующих изделий для обеспечения производственного процесса.

Логистика производства непосредственно связана с производственным циклом и решает вопросы оптимизации управления материальными потоками, как на отдельных производственных стадиях, так и на предприятии в целом.

Логистика распределения (сбыта) сопряжена с оптимизацией процесса распределения готовой продукции на пути от производителей до потребителей.

Выделяют также транспортную и складскую логистики, а также логистику запасов и логистику сервисного обслуживания, которые, в сущности, являются составными частями каждого из вышеперечисленных видов.

Кроме того, в экономической литературе очень часто встречается понятие логистики маркетинга, которая представляет собой совокупность двух ветвей логистики: логистики снабжения и логистики распределения. Эта логистика поддерживает прямые отношения с рынком, т. е. речь идёт о бизнес-логистике, ориентированной на условия и потребности рынка.

1.2 Логистическая миссия и место логистического менеджмента на предприятии

Логистическая миссия на предприятии это в первую очередь выбор логистической системы.

На существующем этапе, как нам известно, развития отечественной промышленности приобретает актуальность решение вопросов совершенствования логистических систем (ЛС) сбытового типа. Ведь все бизнес-процессы завершаются сбытом товаров и услуг. Хорошо налаженный сбыт продукции для изготовителя не менее важен, чем сам производственный процесс.

В современных рыночных условиях для удовлетворения требований заказчика к качеству, своевременности поставок и ценам вся деятельность предприятия должна быть согласована и ориентирована на потребителя. Успешное решение этого вопроса во многом зависит от качества и эффективности сбытовой логистической сети на предприятии.

В настоящее время на российском рынке существует большое количество фирм оказывающих логистические услуги. Большинство из них, как нам кажется, пока еще не готовы принять на себя управление всей логистической цепью — от поставщика до конечного потребителя. Но в принципе способны выполнять часть логистических функций — например транспортировку, экспедирование, складирование, грузопереработку, страхование грузов. Вместе с тем практика свидетельствует, что расценки за услуги логистических операторов в России нередко в 1,5−2 раза превышают затраты, на обслуживания своих собственных логистических сбытовых систем. Найти подходящего логистического партнера на российском рынке задача не из лёгких.

Приступая к реализации своего товара, производитель, прежде всего, должен определить, каким из двух способов осуществлять сбытовую деятельность: с помощью фирмы посредника (фирм посредников) или собственными силами. Выбор способа сбытовой деятельности для предприятия представляет собой сложную задачу. На практике установлению окончательной структуры канала сбыта предшествует длительный процесс планирования и переговоров. Но даже когда стратегия сбыта, выработана и принята к исполнению, этот процесс непрерывно пересматривается и усовершенствуется.

Отказ от привлечения стороннего оператора имеет ряд преимуществ, к числу которых относится: независимость от сторонних поставщиков услуг; обеспечение конфиденциальности собственных бизнес-процессов; самостоятельный их контроль и накопление положительного опыта осуществления.

Основной минус такого варианта — необходимость инвестирования значительных средств в непрофильные активы (складскую и транспортную инфраструктуру), окупаемость которых весьма продолжительна.

Алгоритм расчета срока окупаемости () зависит от равномерности распределения планируемых доходов, получаемых от функционирования ЛС. Здесь возможны два варианта.

1-й вариант — доход распределяется по годам равномерно. В этом случае срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода:

(1)

2-й вариант предусматривает, что доход от инвестиции по годам срока окупаемости распределяется неравномерно. В этом случае рассчитывается прямым расчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены кумулятивным доходом:

при котором, (2)

Данные варианты весьма приблизительны и не учитывают ряд факторов, но они дают общее представление о сроках окупаемости.

Выбор варианта организации сбытовой деятельности предприятия, основывающийся на сроке окупаемости, требует детализации состава логистических издержек и методов их оценок, а так же оценки экономической эффективности ЛС.

Основным финансовым показателем функционирования ЛС является выручка от реализации продукции (блок 1) рис. 1. Этот показатель учитывает и дает количественную оценку совокупному влиянию внутрипроизводственных, внешнеэкономических и социальных факторов. Для осуществления логистических операций требуются затраты ресурсов: труд персонала, занятого выполнением логистических операций (блок2: W — затраты на оплату труда этой категории персонала);материальные ресурсы на создание запасов в ЛС (блок 3: I — среднехронологическая стоимость материальных запасов, находящихся в ЛС); часть основных производственных фондов (ОПФ), используемых для логистических операций (блок 4: среднегодовая стоимость ОПФ, используемых для логистических операций). Использование перечисленных ресурсов находит своё отражение в показателе логистических издержек (блок 5).

Основная часть логистических издержек связана с выполнением ключевых сбытовых операций: складированием; переработкой; транспортировкой; экспедированием; подготовкой продукции для отправки к потребителю; предпродажная подготовка; сбор, хранение, обработка и выдачи информации о заказах, запасах, поставках и т. д.

Рис. 1. Система показателей экономической эффективности логистической системы Интегрированным показателем экономической эффективности логистической системы может выступать показатель, представляющий отношение экономического эффекта, полученного в результате реализации логистической концепции и капитала, инвестированного в логистику.

(3)

где: — экономический эффект, полученный от внедрения логистических мероприятий вой логистической подсистеме, руб.;

— количество подсистем, выделенных в исследуемой логистической системе, шт.;

— средняя за период величина капитала, инвестированного в логистику, вой логистической подсистеме, руб.

Экономический эффект в логистической системе складывается, во первых, за счет прироста прибыли вследствие роста выручки от реализации; во вторых, за счет сокращения издержек на осуществление логистических операций.

(4)

где: — прибыль от реализации получаемой при базисных условиях реализации дляой логистической подсистемы, руб.;

— прирост прибыли от реализации, полученный вследствие роста выручки от реализации за счет применения методов логистики вой логистической подсистеме, руб.;

— сокращение логистических издержек вой логистической подсистеме, руб.

Среднюю величину капитала, инвестированного в логистику, можно определить как среднехронологическую стоимость материальных запасов, находящихся в границах системы, и среднюю за период стоимость части средств, используемой для осуществления логистических операций.

(5)

где: — среднехронологическая стоимость вой логистической подсистеме, руб.;

— средняя за период стоимости основных средств, используемых для логистических операций вой логистической подсистеме, руб.

С учетом (4) и (5) формула (3) преобразуется следующим образом:

(6)

Представленный подход может быть взят за основу при выборе сбытовой и логистической деятельности на предприятии.

1.3 Практическое использование и основные направления исследований в области логистики

Период развития (1970;1980 гг.) характеризуется поиском новых путей снижения затрат в производстве и распределении на основе концепции бизнес-логистики и философии всеобщего управления качеством. Отличительной чертой 1970;х годов стало усиление конкуренции на фоне нехватки сырьевых ресурсов. В то же время значительно возросли общие логистические затраты. Основной задачей большинства фирм стало снижение себестоимости продукции и рациональное использование сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Таким образом, акцент логистики несколько сместился на производство.

Период интеграции или период неологистики (1980;1990гг). Этот период характеризуется объединением логистических функций фирмы и её логистических партнёров в так называемую полную логистическую цепь (закупка — производство — распределение — продажа). Концептуальный подход, воплощающий эту идею, получил название «комплексный», или «подход на основе всего предприятия». Это означает, что логистические системы должны создаваться и управляться исходя из общей цели — достижения максимальной эффективности работы всей фирмы. Критерием такого подхода стала минимизация издержек всего предприятия. Этот период можно назвать эпохой персональных компьютеров и создания на их базе локальных вычислительных и телекоммуникационных сетей. Всё это открыло новые горизонты для развития логистики.

В середине 80-х годов комплексный подход получил новое развитие в виде концепции общей ответственности. Суть этого подхода состояла в выходе логистической системы за пределы экономической сферы и учёте социальных, экологических и политических аспектов, а критерием оптимальности являлось максимальное соотношение выгод и затрат.

Сегодня, мы считаем, конкуренция — главное условие существования рынка как такового, и конкурентный рынок выступает противоположностью монопольной структуре.

В позиции логистики в первую очередь для нас интересно то, что распределение ресурсов считается эффективным в сфере производства в том случае, если невозможно перераспределить совокупный объем производства любого ресурса так, чтобы снизить совокупные издержки производства этого ресурса. Поскольку в совершенной конкурентной экономике предельные издержки производства любого продукта равны для всех производителей, то равновесие в такой экономике является эффективным по производству. Распределение ресурсов будет эффективным в сфере потребления, если невозможно перераспределить суммарные объемы потребления между потребителями так, чтобы улучшить положение, по меньшей мере, одного без причинения ущерба другому. Распределение ресурсов в сфере обмена будет эффективным в том случае, если невозможно изменить суммарные объемы производимых товаров и услуг так, чтобы улучшить, по меньшей мере, положение одного потребителя без того, чтобы, не ухудшить положение любого другого потребителя.

Таким образом, в совершенной конкурентной экономике все товары эффективно производятся (эффективность производства) и эффективно распределяются в сфере потребителей (эффективность обмена), при этом сочетание производимых товаров не может быть изменено для улучшения потребителей (эффективность потребления). Исходя из этого, распределение ресурсов в конкурентной экономике является эффективным по Парето.

Отсюда следует, что конкуренция является действенным и эффективным способом взаимной координации индивидуальных субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Способность фирмы захватить лидерство в рыночной борьбе характеризуется ее конкурентоспособностью, которую можно определить как сравнительное преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри и за ее пределами.

Цепочка ценности отдельной фирмы при конкуренции в отдельной отрасли входит в более крупную систему деятельности, которую называю! Системой ценности. Отметим логистический аспект данной категории, ибо в нее входят цепочки ценностей поставщиков сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг, цепочка ценностей самой фирмы, товар которой проходит через цепочку ценностей каналов сбыта, в итоге чего товар становится совокупным элементом в цепочке ценностей потребителя, который использует его в своей деятельности.

Конкурентное преимущество все в большей степени определяется тем, насколько эффективно фирма создает логистическую структуру, организующую и упорядочивающую вышеупомянутую систему. Эти связи не только материализуют внутрифирменное соединение разных видов деятельности фирмы, но и предопределяют взаимную зависимость и заинтересованность фирмы, предприятий-смежников и каналов сбыта (хозяйственных связей).

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Дальприбор» — завод приборостроительной и машиностроительной продукции военно-промышленного комплекса на Дальнем Востоке. Завод «Дальприбор» был построен в 1967 по решению правительства страны для производства и выпуска оборонной техники. Дальприбор также выпускает продукция гражданского назначения и товары народного потребления. Акционерное общество является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства РФ. Юридический адрес: Адрес: 690 105, Приморский край, г. Владивосток, ул. Бородинская 46/50

Основная продукция ОАО «Дальприбор»:

Крановое оборудование;

Мебель на металлокаркасе;

Товары для благоустройства города.

ОАО «Дальприбор» также оказывает услуги типографии, производственные, инструментальные.

Сегодня завод Дальприбор имеет возможность изготовить оборудование для производства приборостроительной и машиностроительной продукции различного назначения.

Сборочно-монтажное производство предлагает:

Сборку механизмов;

Объемный и печатный монтаж;

Гидравлические испытания узлов на различные давления, изделий до 3-х метров в диаметре;

Сборку крупных узлов и изделий весом до 3 т.

Изготовление гидроакустических систем.

Изготовление пультов управления и панелей кранов.

Изготовление мебели на металлическом каркасе (стулья, кровати, стеллажи, школьная мебель).

Изготовление изделий для обустройства муниципальных образований (биотуалеты, автобусные остановки, урны, скамейки);

Начавшее в 1967 году свою производственную деятельность, ОАО «Дальприбор» было построено как предприятие, составляющее основу оборонно-промышленного комплекса Приморского края.

Предприятие, ориентированное на внедрение и производство гидроакустического вооружения Военно-Морского Флота, осуществляло:

— серийный выпуск корабельных и береговых гидроакустических станций и комплексов;

— крупносерийное производство авиационных радиогидроакустических и радиотелеметрических буев и бортовой аппаратуры;

— серийное изготовление рыбопоисковой аппаратуры;

— ремонт и техническое сопровождение в эксплуатации гидроакустического вооружения ВМФ.

С 1991 года предприятие оказалось единственным в Российской Федерации изготовителем авиационных сбрасываемых средств поиска, так как аналогичные предприятия и научно-исследовательские институты остались в ближнем зарубежье.

Имея многолетний опыт освоения и серийного производства широкого спектра гидроакустического вооружения и техники, руководство предприятия приняло решение о создании специализированного опытно-конструкторского бюро по разработке гидроакустической аппаратуры для нужд МОРФ.

Объединение производственного опыта предприятия, потенциала военных институтов региона и отраслевых институтов ДВО РАН позволило в кратчайшие сроки разработать и поставить на серийное производство ряд изделий для морской авиации и кораблей ВМФ:

авиационные радиогидроакустические буи, радиотелеметрические буи, контрольно-проверочную аппаратуру для предполетной проверки буев, корабельную аппаратуру для измерения скорости звука в морской воде.

Завершаются государственные летные испытания авиационной радиогидроакустической системы, оснащенной буями нового поколения. К выполнению новых разработок предприятие широко привлекает научные организации Дальнего Востока, Москвы, Санкт-Петербурга, что позволяет реализовать наукоемкие проекты, в том числе финансируемые предприятием.

В результате сегодня в рамках государственного оборонного заказа производится продукция, разработанная исключительно собственным конструкторским бюро, и это, несомненно, позволяет поддерживать высокое качество производственных процессов в течение всего жизненного цикла изделий, оперативно производить корректирующие воздействия в соответствии с внедренной на предприятии эффективной системой менеджмента качества ГОСТ РИСО 9001−2008.

Выгодное расположение ОАО «Дальприбор» вблизи морских и авиационных полигонов ТОФ, наличие оснащенного необходимым оборудованием и аккредитованного в 22 ЦНИИИ Минобороны России Центра испытаний позволяют предприятию проводить все виды стендовых и натурных испытаний разрабатываемой продукции и оказывать услуги в этой области предприятиям Дальневосточного региона.

Управленческая структура ОАО представляет собой совокупность структурных подразделений — отделов, служб, выполняющих определенные функции. Возглавляет предприятие управляющий директор.

Структуру предприятия составляет шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок покрытий и резино-пластмассового производства, участок испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным современным оборудованием.

На предприятии имеются обустроенные подъезды, площади для погрузочно-разгрузочных работ, железнодорожная ветка и необходимые объекты энергообеспечения — трансформаторные подстанции, водопровод и канализация, компрессорная станция, служебно-бытовые помещения.

При анализе внешней среды деятельности ОАО «Дальприбор» изучим основных потребителей, поставщиков и конкурентов предприятия, а также определим факторы его конкурентоспособности.

Потребителей продукции ОАО «Дальприбор» можно классифицировать по двум критериям:

1) принадлежность к отрасли народного хозяйства;

2) распределение по федеральным округам и на экспорт.

По отраслям народного хозяйства продукция в 2010 году распределялась согласно таблице 1:

Таблица 1 — Распределение кранового оборудование по отраслям

На основании приведённой таблицы можно сказать, что наиболее крупными потребителями продукции ОАО «Дальприбор» «Посреднические организации» (34,14%).

2.2 Основные проблемы функционирования предприятия на современном этапе

По объёму реализации наиболее значимыми округами для ОАО «Дальприбор» являются Дальний Восток и Уральский округ.

В числе надёжных поставщиков качественных комплектующих для ОАО «Дальприбор» являются российские фирмы:

— НПК «Герметика», поставляющее торцовые уплотнения по ИСО 3069 и уплотнительные комплексы. Благодаря их использованию снижаются затраты энергии на трение в уплотнительном узле, уменьшаются потери перекачиваемой жидкости через уплотнение, в некоторых случаях полностью решаются экологические проблемы.

— ЗАО «Трэм-Инжиниринг», поставляющее тандемные торцевые уплотнения; двойные торцевые уплотнения; торцевые уплотнения для энергетических насосов; торцевые уплотнения для нефтяных насосов, в том числе для насосов ЦНС; одинарные компонентные торцевые уплотнения; системы охлаждения, с теплообменником, водоуказательным стеклом, манометром, шаровыми кранами, а также с датчиками уровня, температуры, предохранительным клапаном; втулки и вкладыши подшипников скольжения из твердых сплавов.

ЗАО «ТРЭМ-Инжиниринг» не только предлагает Заказчикам качественные материалы и изделия для ремонта и эксплуатации оборудования, но и бесплатный сервис по подбору инженерных решений, отслеживанию правильной установки и эксплуатации торцовых уплотнений и уплотнительных материалов, техническому консультированию, обучению персонала заказчика.

ОАО «Дальприбор» не является монополистом на рынке крановой продукции и конкурирует с большим числом других производителей. Высокий уровень продаж ОАО «Дальприбор» обусловлен следующими факторов конкурентоспособности:

1. Общество обладает определенным уровнем финансовой стабильности, чтобы преодолевать краткосрочные негативные экономические изменения в стране. Машиностроительная продукция, производимая Обществом, реализуется в нескольких регионах страны, что позволяет снизить возникающие отрицательные изменения экономической ситуации в отдельных регионах за счет благоприятной ситуации в других регионах. Для снижения подобных рисков Общество стремится расширять географию своей деятельности, увеличивать спектр производимой продукции и предоставляемых услуг, оптимизировать структуру производственных затрат, использовать гибкую систему взаиморасчетов и ценовой политики, использовать различные маркетинговые возможности, а также ориентировать производство и реализацию продукции на экспорт.

2. Кроме того, Общество имеет ряд следующих существенных конкурентных преимуществ:

— по стоимости и номенклатуре поставляемого оборудования перед поставщиками аналогичной продукции;

— по качеству продукции (в силу, во-первых, значительного научного и технологического потенциала, накопленного за годы работы на рынке, во-вторых, за счет долгосрочных отношений с заказчиками и детального изучения их потребностей);

— по техническим характеристикам поставляемого оборудования (в том числе, за счет поставок уникального оборудования по индивидуальным заказам потребителя).

В настоящее время на рынке оборудования ОАО «Дальприбор» является одним из крупнейших машиностроительных предприятий, производящих крановое оборудование и комплектующие, предлагая конкурентные цены в сочетании с высоким качеством поставляемого оборудования.

Руководство предприятия стремится к наиболее полному удовлетворению требований и ожиданий всех заинтересованных сторон: потребителей на рынке оборудования; персонала предприятия; государственных и местных органов управления; акционеров и инвесторов; жителей города Владивостока.

2.3 Обьективная необходимость и возможность создания логистической службы на предприятии

Для обеспечения непрерывного производственного процесса на ОАО «Дальприбор» создана инфраструктура, рабочее состояние которой поддерживается инженерно-технической службой завода.

Требования к зданиям и сооружениям определены в СНиП, других нормативных документах. Каждый руководитель подразделения является ответственным за эксплуатацию зданий и сооружений, в которых располагается его цех (участок).

Требования к технологическому и вспомогательному оборудованию регламентируются технологическими документами, специальными правилами и другой нормативно-технической документацией. Ответственными за эксплуатацию оборудования являются начальники подразделений, в которых оно используется. Обслуживание и ремонт оборудования осуществляет энерго-ремонтный цех по заявкам других цехов, а также в соответствии с планом ремонта оборудования.

Для завоза сырья и материалов, отгрузки продукции используется автомобильный транспорт предприятия и сторонних организаций. В некоторых случаях отгрузка продукции осуществляется железнодорожными контейнерами.

Все перевозки осуществляет и планирует транспортный участок. Завоз материалов производится на основании заявок отдела материально-технического снабжения, отгрузка продукции — на основании заявок отдела продаж.

Количество энергоресурсов, необходимое для обеспечения производства и функционирования предприятия, и оптимизация их потребления планируется помощником технического директора по энергосбережению и отделом материального нормирования. На основании плана выпуска продукции рассчитывается потребность во всех видах энергоресурсов, и заключаются договоры с поставщиками.

Для обеспечения качества выпускаемой продукции, повышения качества труда персонала и его удовлетворенности своей работой руководители структурных подразделений управляют производственной средой.

Организация рабочих мест осуществляется с учетом требований технологических процессов на основе рациональной планировки с расположением технологического оборудования, определением направлений перемещений сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих с одной технологической операции на другую, а также с учетом санитарно-гигиенических требований и требований охраны труда. Технологических операций, к которым установлены особые показания микроклимата (температура, влажность, скорость движения воздуха и др.), на заводе нет.

Производственный контроль за соблюдением санитарных правил и гигиенических нормативов осуществляется специалистами центральной заводской лаборатории в соответствии с программой и планом-графиком, согласованными с СЭС. Результаты контроля фиксируются в журнале. В случае отклонения предельно-допустимого значения по какому-либо показателю в подразделении выполняются действия по доведению параметров до нормативных показателей.

В соответствии с планом производства, планом технического развития на предприятии главный экономист разрабатывает финансовый план (годовой и месячный), который утверждается генеральным директором.

Генеральный директор осуществляет менеджмент финансовых ресурсов — их планирование, обеспечение наличия и контроль использования. По итогам месяца, квартала и года проводится анализ затрат на качество, анализ финансовых показателей, таких как увеличение денежного оборота, возросшие выгоды, сокращение непроизводительных расходов.

Порядок управления материальными потоками в производстве ОАО «Дальприбор» имеет следующие особенности:

План производства товарной продукции формируется на год с равномерной разбивкой по кварталам. Потребность в производстве определяется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), планово-экономическим управлением при участии управления маркетинга и сбыта на основании прогноза продаж и необходимости загрузки производственных мощностей (персонала предприятия).

Приоритет в принятии решений при формировании производственной программы принадлежит ПДО. Формирование плана производства завершается в ноябре/декабре месяце предшествующего периода. Сформированный план производства утверждается генеральным директором и передается в отдел материально-технического снабжения для оценки годовой потребности в материалах и комплектующих изделиях.

Квартальное планирование производства товарной продукции производится по схеме формирования годового плана, с учетом факта выполнения плана предыдущего квартала. В случае невыполнения плана предыдущего квартала первоначальный квартальный план корректируется в сторону увеличения. Подетальное планирование движения деталей, сборочных единиц собственного производства в разрезе отправитель/получатель производится специалистами на основании квартального плана производства. Подетальное планирование делается с учетом остатков и заделов в цехах основного производства. Для выверки остатков в течение месяца производится сверка движения деталей и узлов собственного производства и корректировка неверных остатков.

Необходимость в реализации диспетчерских функций возникает по причине несоответствия планируемого и фактического выпусков готовой продукции. В связи с этим требуется корректировка квартального плана и оперативное управление производством в течение очередного месяца. При изменении квартального плана производства ПДО автоматически рассчитывает отклонения и производит корректировку ранее сформированных планов и ежемесячно вручную разрабатывает производственные графики сборки и сдачи продукции на каждый рабочий день. Разработанные графики доводятся до цехов, и ПДО осуществляет контроль за их выполнением. Ежедневно начальники цехов отчитываются за выполнение производственных графиков.

На основе анализа существующих проблем, мы можем сформулировать следующие общие цели совершенствования системы управления материальными потоками в производстве:

— организовать ритмичное, скоординированное производство и снабжение в условиях многономенклатурной, динамично изменяющейся продукции при часто изменяющихся планах выпуска готовой продукции;

— снизить издержки производства путем снижения объемов незавершенного производства, снижения запасов материалов, запасов готовой продукции, а также создать механизм оперативного контроля за издержками;

— повысить оборачиваемость средств и ответственность перед потребителем за счет сокращения цикла изготовления изделий и сокращения числа случаев срыва сроков поставок продукции;

— снизить потери от хищений за счет совершенствования организации хранения продукции в производстве и прослеживаемости материальной ответственности на всех этапах материального потока;

— создать конкурентоспособную систему управления производством с учетом прогрессивной мировой практики и в соответствии с международными стандартами, методиками.

3. Организационно-экономические аспекты создания логистической службы на предприятии

3.1 Обеспечение реализации принципов логистического управления в рамках предприятия

логистика оптимизация производственный материальный поток

Для организации эффективной деятельности по материально-техническому снабжению в ОАО «Дальприбор» необходимо создать отдел логистики. Это позволит сразу выстроить логистическую систему и четко прописать функции и обязанности.

Структура отдела логистики представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Структура отдела логистики Основой деятельности отдела логистики может служить следующее «Положение об отделе логистики».

Отдел логистики является структурным подразделением предприятия «Предприятие» и подчиняется непосредственно «Руководителю (генеральному директору)».

Целью является организация деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Задачи отдела логистики:

1 Сбор, обработка и анализ организационной, технической и финансовой информации о деятельности российских и зарубежных организаций, работающих в сфере интересов предприятия.

2 Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.

3 Разработка рекомендации и рациональных предложений по организации деятельности соответствующих служб предприятия, с целью оптимизации затрат при доведении материальных потоков от продавца к покупателю.

4 Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар — в необходимом количестве — необходимого качества — в нужное время — в нужное место с минимальными затратами.

5 Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

Функции отдела логистики:

1 Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях:

— заключения договоров;

— поставки продукции в соответствии с заключенными договорами;

— таможенного оформления товаров;

— ведения учета и отчетности на складах.

2 Проведение необходимых мероприятий по заключению договоров с иностранными и российскими партнерами (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка планов совместной работы).

3 Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.

4 Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.

5 Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с российскими и зарубежными фирмами.

6 Сбор, накопление и анализ информации по международному опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности.

7 Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т. д.)

8 Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства.

9 Предъявление через юридический отдел претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

Права отдела логистики

1. Требовать от соответствующих служб предприятия предложения, рекомендации, материалы, отчеты, техническую и экономическую документацию о работе, связанной с иностранными и российскими фирмами, организациями и отдельными специалистами.

2. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (заявок, норм расхода изделий и т. д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

3. В рамках, определяемых руководством и должностными инструкциями, представлять предприятие в контактах с российскими и иностранными организациями и фирмами, вести соответствующую переписку.

4. Контролировать правильность организации хранения товаров (сырья, материалов) подразделениями предприятия, представлять руководству предприятия предложения о наложении взысканий на работников, допустивших нарушение установленных требований.

5. Представлять в юридический отдел предприятия материалы для предъявления претензий к поставщикам при нарушении обязательств по договорам.

Основной документооборот отдела логистики представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Рекомендуемый документооборот отдела логистики

3.2 Выбор организационной структуры службы логистики

логистический менеджмент производственный Оптимизации управления материальными потоками, как мы считаем, в ОАО «Дальприбор» необходимо уделить большее внимание.

Проектирование подсистемы управления материальными потоками в компании ОАО «Дальприбор» ведется только в сфере построения возможных моделей распределения финансов. Выбор нужного проекта занимает много времени, обсуждения затягиваются на месяцы. А это, в пределах такой большой организации — большое упущение. Для большей эффективности процесса проектирования, необходимо полное обеспечение программными продуктами, берущими на себя роль «утвердителя» проектов, наиболее подходящих для воплощения в жизнь.

Таким образом, на основе практических данных, можно сформулировать следующие общие цели совершенствования системы управления материальными потоками в производственных процессах ОАО «Дальприбор»:

1. Организовать ритмичное, скоординированное производство и снабжение в условиях многономенклатурной, динамично изменяющейся продукции при часто изменяющихся планах выпуска готовой продукции. Так как ОАО «Дальприбор» является крупным предприятием, имеющим в своей структуре большое количество соподчиненных уровней, в процессе проектирования подсистемы управления материальными потоками необходимо уделить внимание интегрированности информации о производстве. Имея доступ к интересующей информации, управленцы будут иметь наиболее полное представление о положении компании в разных отраслях, что приведет к наиболее оптимизированному проектированию подсистемы управления материальными потоками.

2. Снизить издержки производства путем снижения объемов незавершенного производства, снижения запасов материалов, запасов готовой продукции, а также создать механизм оперативного контроля за издержками. Следование этому совету по оптимизации управления материальными потоками поставит ОАО «Дальприбор» на путь сокращения бесполезных затрат, которые, зачастую снижают эффективность от использования материальных потоков.

3. Повысить оборачиваемость средств и ответственность перед потребителем за счет сокращения цикла изготовления изделий и сокращения числа случаев срыва сроков поставок продукции. Требуется введение в проектную систему модернизированных технологий, которые сократят затраты и оптимизируют работу персонала, задействованного в производстве. Повышения оборачиваемости средств основного капитала можно достичь проведением активного процесса инвестирования в различные сферы промышленности, дочерние предприятия и т. д.

4. Снизить потери от хищений за счет совершенствования организации хранения продукции в производстве и прослеживаемости материальной ответственности на всех этапах материального потока. Нецелевое использование средств материальных потоков на разных уровнях управления приводит к уменьшению капитала предприятия. Эту проблему можно решить путем введения строгого контроля за материальными потоками, ведения финансовой документации.