Отметим, что Б. Йордан имеет большой практический опыт, приобретенный в процессе руководства зарубежным инвестиционным банком CS First Boston (1992;1995 гг.), а также российским инвестиционным банком «Ренессанс Капитал» (1995;1997 гг.)
Филиалы и представительства компании находятся в крупных городах России: Москве, Санкт Петербурге, Екатеринбурге, Волгограде. Ростове-на-Дону и других городах различных регионов страны. Уставной капитал компании «Ренессанс Страхование» составляет около 2,2 миллиардов рублей, а страховой портфель включает более 60 направлений страхования (страховых продуктов).
По данным рейтингового агентства «Эксперт РА» страховая компания «Ренессанс Страхование» имеет очень высокий рейтинг надежности, что позволяет ей быть финансово устойчивой и платежеспособной уже в течение 12 лет осуществления деятельности на российском рынке страхования. Страховая компания действует в соответствии с мировыми стандартами качества услуг по страхованию, а также обеспечивает посредством своей деятельности соответствие современным технологиям и сервисному обслуживанию.
Цель компании «Ренессанс Страхование» — способствование экономическому развитию и процветанию клиентов компании и ее партнеров. При этом в своей деятельности компания придерживается реализации принципов открытости и прозрачности в вопросах информации и финансов.
В начале 1999 года компанией «Ренессанс Страхование» был открыт первый виртуальный сервис, осуществляющий продажу страховых полисов.
В 2004 году компанией совместно с «Европейским банком реконструкции и развития» была создана компания «Ренессанс Life», которая специализируется на страховании жизни и успешно действует на территории Российской Федерации и Украины.
Через год после этого (в 2005 году) компания осуществила процесс слияния с крупной страховой компанией СО «Прогресс Нева». В результате данного стратегического шага компания «Ренессанс Страхование» заняла третье место среди лидеров страхового рынка Российской Федерации.
Также уже в 2005 году темпы роста бизнеса компании находились в пределах 40−50% по различным видам страхования (автострахование, добровольное медицинское страхование, страхование недвижимости физических лиц).
В 2006 году в страховую компанию «Ренессанс Страхование» ее акционерами было вложено около 800 миллионов рублей.
Что касается клиентской базы страховой компании «Ренессанс Страхование», то можно отметить, что среди ее клиентов значится несколько тысяч российских и международных организаций, а также более миллиона частных лиц. Также компания является членом Российского Союза автостраховщиков и Всероссийского Союза страховщиков.
Перед тем как приступить к описанию реализации механизма при создании стратегического альянса проведем анализ внешней среды страховой компании «Ренессанс Страхование». В таблице 2 представлен анализ внешней среды компании, а также данный анализ содержит последствия проявления рассмотренных факторов и возможные ответные действия компании в этом случае.
Таблица 2
Факторы внешней среды и их проявления Группа факторов Фактор Проявление Возможная ответная реакция компании Политические Нормативы, установленные государством Ужесточение стандартов и нормативов в сфере страховой деятельности Разработка и выполнение программ направленных на повышение качества оказываемых услуг Технологические НТП в сфере страховой деятельности Появление новых видов услуг, технологий и т. д. Расширение базы оказываемых услуг компании Продолжение таблицы 2
Социальные Рост потребности населения в страховых услугах Ужесточение требований к услугам Повышение квалификации сотрудников с целью повышения качества предоставляемых услуг Экономические Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов Нестабильность величины спроса и прибыли компании Работа с надежными партнерами. Уменьшение рисков. Поиск новых клиентов Увеличение инвестиционной привлекательности рынка страховых услуг Увеличение инвестиций Привлечение инвестиций в развитие компании Увеличение количества услуг компании Рост спроса на услуги Расширение штата, увеличение объема оказываемых услуг в сфере страхования Увеличение темпов инфляции Увеличение стоимости услуг Повышение цен на услуги страховой компании Окончание таблицы 2
Правовые Изменение законодательства РФ, налоговой политики Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия установленных отчислений Лоббирование своих интересов в областных и городских органах власти. Увеличение цен реализуемых услуг На основе анализа внешней среды можно выделить возможности и угрозы для компании «Ренессанс Страхование», а также оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Анализ угроз представлен в таблице 3.
Таблица 3
Анализ угроз внешней среды Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Незначительные последствия Высокая — - Ужесточение потребительского законодательства, увеличение ответственности за качество предоставляемых услуг — Окончание таблицы 3
Средняя — - Увеличение темпов инфляции — Низкая — Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов Изменение законодательства РФ, налоговой политики ;
Во внешней среде присутствуют факторы, способные привести компанию в критическое или тяжелое состояние в случае их игнорирования и непринятия своевременных решений. К остальным угрозам со стороны высшего руководства компании должен быть обеспечен внимательный и ответственный подход по смягчению или устранению последствий их возможного проявления. Также необходим контроль и за качеством страховых услуг. В таблице 4 представлен анализ возможностей внешней среды компании.
Таблица 4
Анализ возможностей внешней среды Вероятность использования возможности Возможные последствия Сильное Умеренное Малое Высокая Увеличение инвестиционной привлекательности рынка страховых услуг Стабильный рост спроса на услуги страхового рынка ;
Окончание таблицы 4
Средняя — НТП в сфере страховых услуг. Возрастающие потребности населения — Низкая Расширение видов предоставляемых страховой компанией услуг — ;
Анализ возможностей показывает, что на данном этапе существования перед страховой компанией «Ренессанс Страхование» появляется широкий ряд возможностей, реализация которых может привести к положительным последствиям. Наибольшее значение имеет реализация возможностей, связанных с увеличением привлекательности рынка страховых услуг, а также стабильный рост спроса на услуги страхования, как со стороны частных лиц, так и со стороны крупных организаций. Для высшего руководства компании «Ренессанс Страхование» реализация данных возможностей должна стать первостепенной задачей.
Также был проведен SWOT-анализ деятельности компании, ведь факторы внешней среды неразрывно связаны с факторами внутренней среды компании. SWOT-анализ деятельности компании представлен в таблице 5.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализ
Возможности
Угрозы
Внешняя и внутренняя среда 1. Инвестиционная привлекательность рынка
2. Стабильный рост спроса на услуги страховой компании «Ренессанс Страхование»
1. Рост конкуренции на рынке
2. Колебание рыночной конъюнктуры, цен
3. Увеличение темпов инфляции
4. Потеря доли рынка
5. Уменьшение количества оказываемых услуг Сильные стороны
1. Увеличение количества предоставляемых услуг
2.Развитие сети филиалов и представительств компании
1. Разработка новых стратегий реализации услуг, увеличение доли клиентов — юридических лиц
2. Увеличить узнаваемость и престижность компании
3.Повышение эффективности управления персоналом Слабые стороны
1. Разработка стратегии развития компании
2. Активное освоение сегмента потребительского рынка с юридическими лицами в качестве клиентов
3. Разработка и проведение активной маркетинговой политики 1. Повышение качества оказываемых услуг
2.
Заключение
стратегических альянсов с крупными банками и страховыми компаниями в регионах Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ позволяет своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности для страховой компании.
На основе проведенного анализа в качестве основных мероприятий по созданию стратегических альянсов можно предложить рассмотрение возможности заключения сделок с крупными банками, действующими в регионах, а также заключение соглашений с региональными фирмами, занимающимися страхованием, и возможно, дальнейшее приобретение данных страховых компаний. Для осуществления данных процессов необходимо провести усовершенствование организационной структуры компании «Ренессанс Страхование».
Мероприятия по усовершенствованию организационной структуры необходимо проводить в несколько этапов, и для их реализации можно предложить следующий проект.
1. Определить пути совершенствования организационной структуры компании.
2. Выявить основные направления изменения организационной структуры.
3. Оценить имеющиеся ресурсы компании (финансовые, технические, людские).
4. Определить правовые и законодательные основы преобразования.
5. Наметить все возможные варианты изменения организационной структуры.
6. Провести анализ возможностей и недостатков каждого из разработанных вариантов изменения организационной структуры.
Таким образом, можно сделать вывод, что был проведен анализ деятельности страховой компании «Ренессанс Страхование» и на его основе предложены два варианта заключения сделок по созданию стратегического альянса — сотрудничество с крупными банками, действующими в регионах, а также заключение соглашений со страховыми компаниями, которые в дальнейшем могут быть приобретены страховой компанией «Ренессанс Страхование». Перейдем теперь к анализу эффективности заключения сделок по стратегическим альянсам.
3.2 Анализ эффективности
В современной рыночной ситуации, в том числе и с учетом экономического кризиса во многих странах, стратегические альянсы могут способствовать созданию следующих эффективных моментов деятельности компаний:
— создание конкурентного преимущества (новые ресурсные возможности и способности партнера);
— выход на новые сегменты рынка и новые рынки, расширение сферы деятельности;
— достижение эффекта синергии ведет к увеличению ресурсов и денежных средств партнеров;
— расширение технических и операционных возможностей компаний;
— экономия времени и увеличение продуктивности деятельности компаний;
— концентрация на инновационной деятельности;
— получение более сильных маркетинговых и сбытовых каналов компаний;
— возможность использовать хорошую репутацию более крупного партнера;
— географическое расширение деятельности компаний;
— сокращение себестоимости продукции и услуг;
— улучшение производственного процесса;
— снижение рисков и неопределенности;
— увеличение количества операций;
— снижение издержек компаний.
Отметим, что вряд ли можно ожидать прямого влияния изменения организационной структуры компании на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что оптимизация организационной структуры страховой компании «Ренессанс Страхование» в процессе заключения соглашений по стратегическому альянсу — это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост как материальных, так и нематериальных активов компании.
Бесспорно, что четкая организационная структура способствует развитию и укреплению компании. Можно отметить следующие эффекты, которые дает эффективная организационная структура:
— способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;
— развивается адекватная адаптация компании к окружающей среде;
— высокая степень удовлетворенности работой персонала компании;
— отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;
— улучшение показателей контроля деятельности всей компании.
Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной структуры и деятельности персонала. Без сомнения, четкая организационная структура компании может способствовать эффективной реализации любых корпоративных предписаний и постановлений, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм, руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Каждый сотрудник страховой компании будет лучше знать свои должностные права и обязанности, будет четко исполнять приказания вышестоящих руководителей. Не будет происходить дублирования задач и деятельности несколькими дирекциями или сотрудниками.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность стратегического альянса бесспорна. С помощью заключения сделки с целью создания стратегического альянса компания может добиться очень высоких показателей деятельности, а оптимизация организационной структуры компании позволит создать хорошую основу для ее дальнейшего роста и развития.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, после всей проведенной работы, можно подвести ее итоги.
Во-первых, был проведен анализ корпоративных реструктуризаций как инструмент эффективности повышения капитализации: проведен экономический анализ сделок по корпоративным реструктуризациям в России, дана классификация сделок по корпоративной реструктуризации, рассмотрен стратегический альянс как форму сделки со слияниями и поглощениями.
Выявлено, что реструктуризация предприятия — это процесс, который предполагает изменение структуры организации (то есть внутренней среды) для более успешного функционирования и адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Для успешной реструктуризации любой организации необходимо разработать стратегию, в состав которой будут входить цели реструктуризации, основные задачи, необходимые мероприятия, ответственные за выполнение стратегии, тактические шаги по достижению стратегической цели и сроки, в рамках которых осуществляется реструктуризация организации. Что касается сделок по корпоративным реструктуризациям в России, то можно выделить несколько видов сделок рынка корпоративного контроля: слияния (условные и безусловные, которые могут быть ограниченными и неограниченными); межфирменные тендерные предложения (условные и безусловные, которые также могут быть ограниченными и неограниченными); выкупы с долговым финансированием (без участия выкупаемой корпорации и с участием менеджмента выкупаемой корпорации).
Особый интерес представляет анализ реструктуризации материальных активов. Основные направления реструктуризации материальных активов, которые связаны со снижением условно-постоянных издержек предприятия, предполагают анализ структуры данных издержек и выявление возможностей для их снижения.
Выявлено, что стратегический альянс — это деловая сделка между предприятиями, в результате которой они осуществляют совместную деятельность с целью предотвращения рисков и получения прибыли. При этом чаще всего каждая из сторон остается самостоятельным лицом, а не объединяет активы предприятий. При этом стратегические альянсы могут различаться степенью контроля собственности, который оговорен заключенным контрактом.
Стратегические альянсы заключаются между предприятиями с целью достижения большего эффекта посредством совместной деятельности. С помощью стратегических альянсов предприятия могут выйти на новый уровень производства продукции (или услуг), который был недостижим для данных предприятий, когда они действовали поодиночке.
Во-вторых, были исследованы механизмы создания стратегического альянса: охарактеризована стратегия слияния и поглощения как основа создания стратегического альянса, описана структура сделок по созданию стратегического альянса, выявлены методы прогнозирования и эффективности стратегического альянса (синергия, экономия на масштабе), определено воздействие альянсов на процесс создания организационного поведения.
Выявлено, что основой формирования стратегического альянса является стратегия слияния и поглощения. Отметим, что перед тем как приступить к созданию стратегического альянса, компания должна провести комплексный анализ всех аспектов совей деятельности, разработать программу и стратегию по созданию стратегического альянса, оценить положение, которое она занимает в данный момент и все возможные варианты, к которым может привести создание стратегического альянса.
Наиболее распространенными сделками по созданию стратегических альянсов являются сделки, предполагающие участие в денежных аукционах, различных инвестиционных конкурсах, посредством которых происходит приобретение пакетов акций компании. Сделки по созданию стратегического альянса являются реакцией компании на происходящие рыночные изменения, необходимы для адаптации к постоянно изменяющейся рыночной экономике. Данные соглашения между компаниями расширяют их возможности, в том числе внутренние и внешние инвестиционные возможности.
Стратегический альянс позволяет организациям эффективно использовать все имеющиеся у них ресурсы и объединить возможности для получения прибыли. Многие зарубежные и российские специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы позволят создать такие структуры, которые будут наиболее эффективно функционировать в ближайшем будущем. При заключении сделок по созданию стратегического альянса компании должны руководствоваться проведенным анализом возможностей стратегического партнера. Отметим, что в качестве основных мотивов заключения стратегических альянсов могут выступать не только ожидаемые финансовые выгоды для обеих компаний, но и стратегические решения, основанные на получении определенного результата в будущем.
Отмечено, что основным мотивом заключения сделок по созданию стратегического альянса является синергетический эффект. Синергетический эффект — это получение определенного результата от заключения стратегического альянса, который превосходит по показателям результаты деятельности компаний, если бы они действовали поодиночке. Чтобы спрогнозировать результат от стратегического альянса, необходимо проанализировать технологическую базу, ресурсные возможности, позицию на рынке, деятельность конкурентов, клиентов и поставщиков. При этом важно знать, что при осуществлении стратегии диверсификации, синергетический эффект будет снижаться из-за роста неопределенности и рисков, которые связаны с деятельностью компаний. Если компании осуществляют стратегию интеграции, то это может привести к снижению прибыли и потере эффективности. Расширение компаний возможно также до определенного предела, перейдя который, компании могут понести большие затраты из-за потери ключевых компетенций, что в свою очередь приведет к ухудшению конкурентной позиции. Основным недостатком при анализе синергетического эффекта является то, что он достаточно плохо прогнозируем, и многим компаниям в практической деятельности не удается добиться тех результатов, которые они ожидали.
Можно сделать вывод, что воздействие стратегических альянсов на процесс создания организационного поведения можно описать двумя группами причин: внешними и внутренними. К внешним причинам можно отнести внешнюю среду, которая подвержена постоянным изменениям (поставщики, клиенты, конкуренты, потребители, макроэкономическое окружение и так далее). К внутренним причинам относятся такие элементы как: новые возможности и приобретенные навыки; новые технологии; система налаженных организационных процессов; доступ к новым продуктам; выход на новые рынки; доступ к новым каналам дистрибуции. При реализации сделки по заключению стратегического альянса между компаниями, необходимо провести комплексный анализ организационных аспектов деятельности.
В-третьих, была проанализирована реализация механизма при создании стратегического альянса: описана конкретная ситуация, касающаяся стратегического альянса, проанализирована эффективность данных процессов. В качестве базы исследования была изучена страховая компания «Ренессанс Страхование». Она является одним из ведущих лидеров в сфере страхования на современном страховом рынке Российской Федерации. Был проведен анализ внешней среды страховой компании «Ренессанс Страхование», который позволил сделать вывод, что во внешней среде присутствуют факторы, способные привести компанию в критическое или тяжелое состояние в случае их игнорирования и непринятия своевременных решений. Отмечено, что и к угрозам со стороны высшего руководства компании должен быть обеспечен внимательный и ответственный подход по смягчению или устранению последствий их возможного проявления. Также необходим контроль и за качеством страховых услуг.
Анализ возможностей показывает, что на данном этапе существования перед страховой компанией «Ренессанс Страхование» появляется широкий ряд возможностей, реализация которых может привести к положительным последствиям. Наибольшее значение имеет реализация возможностей, связанных с увеличением привлекательности рынка страховых услуг, а также стабильный рост спроса на услуги страхования, как со стороны частных лиц, так и со стороны крупных организаций. Также был проведен SWOT-анализ деятельности компании, и на его основе в качестве основных мероприятий по созданию стратегических альянсов было предложено рассмотрение возможности заключения сделок с крупными банками, действующими в регионах, а также заключение соглашений с региональными фирмами, занимающимися страхованием, и возможно, дальнейшее приобретение данных страховых компаний. Для осуществления данных процессов также необходимо провести усовершенствование организационной структуры компании «Ренессанс Страхование».
Был сделан вывод, что эффективность стратегического альянса бесспорна. С помощью заключения сделки с целью создания стратегического альянса компания может добиться очень высоких показателей деятельности, а оптимизация организационной структуры компании позволит создать хорошую основу для ее дальнейшего роста и развития.
Таким образом, главная цель дипломной работы, которая заключалась в исследовании особенностей стратегических альянсов как форм сделки со слияниями и поглощениями, была достигнута с помощью решения поставленных задач.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. — СПб.: «Питер», 1999. — 416 с.
3. Афонин, И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены [Текст]: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380 с.
4. Басовский, Л. Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.
5. Вачугов, Д. Д. Практикум по менеджменту [Текст]: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.
6. Веснин, В. Р. Стратегическое управление [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.
7. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
8. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2006. — 464 с.
9. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 498 с.
10. Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5. с. 20−30.
11. Кутелев, П. В. Организационный инжиниринг [Текст]: учебник / П. В. Кутепов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — 224 с.
12. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.
13. Лианский, М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии / М. Лианский // Проблемы теории и практики управления, 2006, № 11. с. 56−62.
14. Любанова, Т. П. Стратегическое планирование на предприятии [Текст]: учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — М.: Мар
Т, 2005. — 400 с.
15. Мардас, А. Н. Организационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. — СПб.: Питер, 2003. — 336 с.
16. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций [Текст]: учебное пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288 с.
17. Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. — М.: «Дашков и К», 2004. — 884 с.
18. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / Под ред. В. В. Томилова. — М.: ЮРАЙТ, 2003. — 591с.
19. Менеджмент организации: учебные и производственные практики [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 174 с.
20. Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры [Текст]: учебное пособие / под ред. Н. П. Беляцкого. — Минск: Книжный Дом, 2005. — 224 с.
21. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.
22. Милгром, П. Экономика, организация и менеджмент [Текст]: учебник / П. Милгром, Д. Робертс. — СПб.: «Экономическая школа», 1999. — 422 с.
23. Милосердов, Д. О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий [Текст] / Д. О. Милосердов // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 4. с. 105−112.
24. Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.
25. Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика в России [Текст]: учебник / А. Г. Поршнев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 456 с.
26. Рудык, Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием [Текст]: / Н. Б. Рудык, Е. В. Семенкова. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 456 с.
27. Семенов, А. К. Стратегический менеджмент [Текст] / А. К. Семенов. — М.: ИТК «Дашков К», 2003. — 151с.
28. Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.
29. Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.
30. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст]: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЭКСМО, 2004. — 544 с.
31. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения [Текст]: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 344 с.
32. Хорин, А. Н. Стратегический анализ [Текст]: учебное пособие / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. — М.: Эксмо, 2006. — 288 с.
33. Ширенбек, Х. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.
34. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями [Текст]: учебное пособие / Г. В. Широкова. -
СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.
35. Щегорцов, В. А. Реструктуризация предприятия [Текст] / В. А. Щегорцов // Экономика и учет труда, 2002, № 5. с.46−61.
36. Экономика труда: социально-трудовые отношения [Текст]: учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: «Экзамен», 2002. — 736 с.
37. www. ma-journal.ru
38. www.cfin.ru
39. www.mergers.ru
40. www.vedi.ru
Семенов, А. К. Стратегический менеджмент. — М.: ИТК «Дашков К», 2003. — С. 102
Кутелев, П. В. Организационный инжиниринг. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — С. 28
Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: ЭКСМО, 2004. — С. 140
Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: ЭКСМО, 2004. — С. 106
Лианский, М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления, 2006, № 11.С. 56
Милосердов, Д. О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 4. С. 105.
Рудык, Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Финансы и статистика, 2000. — С. 13
Рудык, Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Финансы и статистика, 2000. — С. 9
Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 696
Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, 1998. — С. 4
Поршнев, А. Г. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 135
Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 65
Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 32
Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: ТЕИС, 2004. — С. 164
Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: ТЕИС, 2004. — С. 168
Поршнев, А. Г. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 218
Анализ основных мотивов слияний и поглощений / www. ma-journal.ru
Рудык, Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Финансы и статистика, 2000. — С. 43
Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 270
Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 240
Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 271
Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление. — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — С. 6
Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 206
Стратегическое планирование
— миссия и цели
— SWOT-анализ
— стратегия
Реализация стратегии
— культура
— кадры
— оргструктура
— система информации
Стратегический контроль
— мониторинг
— анализ
— бенчмаркинг
— критерии контроля
