Анализ функциональной модели менеджмента Иркутского авиационного завода

• Введение
• Глава 1. Описание организации
• Глава 2. Анализ предприятия
• 2.1 Стадия жизненного цикла предприятия
• 2.2 PEST анализ
• 2.4 Структура организации. Анализ оргструктуры
• Глава 3. Планирование
• 3.1 Видение общей стратегии развития
• 3.2 Матрица целей предприятия и мероприятий по достижению целей
• 3.3 Структура бюджетов организации
• 3.4 Оценка соответствия структуры организации стратегическим целям и задачам предприятия
• Глава 4. Контроль
• 4.1 Контрольные точки для оценки деятельности предприятия
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

В настоящее время почти все без исключения предприятия авиапромышленности, нацеленные на долгосрочные перспективы развития и процветание, стремятся шагать в ногу с быстро меняющейся конкурентной средой и использовать в своей деятельности самые современные, самые прогрессивные технологии, позволяющие совершенствовать и оптимизировать свою деятельность. Все работы, как правило, направлены на сокращение издержек, потерь и снижение себестоимости продукции, а также прозрачности всех процессов на любом этапе.

Мало кто отрицает, что Россия, традиционно считающая себя мировой авиационной державой, в настоящее время потеряла часть важнейших позиций и может столкнуться с реальной перспективой утраты научно-технической базы авиастроения и рынков авиаперевозок. Вместе с тем, вокруг предлагаемых способов преодоления негативных тенденций не утихают споры. Спектр оценок весьма широк, а рецепты колеблются от возврата к практике тотального государственного регулирования до практически полной сдачи на милость зарубежных конкурентов. При этом каждая из сторон способна привести достаточно весомые аргументы в свою пользу и обладает значительным лоббистским потенциалом. В этих условиях выработка не только государственной, но и перспективной корпоративной политики весьма затруднена.

В настоящее время на ИАЗ запускается новый амбициозный проект по созданию семейства узко-фюзеляжных магистральных пассажирских самолетов, внедрению массового производства этого семейства и завоевание доли мирового рынка в этом сегменте.

Реализация данного проекта подразумевает собой большие изменения во всех структурах предприятия и большие затраты на первых этапах реализации. Для максимального снижения рисков, связанных с потерей вложенных в проект средств необходимо тщательно разработать порядок действий по реализации. При разработке стратегии необходимо учитывать многочисленные факторы внешней и внутренней среды, прогнозировать ситуацию в зависимости от воздействия этих факторов. Необходима совершенная оргструктура предприятия, соответствующая стратегическим целям и задачам.

В данной работе с помощью инструментов современного менеджмента описана деятельность ИАЗ, его структура, направления деятельности и перспективы. Определена стадия жизненного цикла предприятия, произведен анализ внешней и внутренней среды с использованием PEST анализа и SWOT анализа. Основываясь на стратегических целях предприятия, разработана матрица целей, проведена оценка соответствия структуры организации стратегическим целям и задачам. Заданы контрольные точки для оценки деятельности подразделений предприятия, приведены примеры использования на предприятии инструментов контроля в различных сферах деятельности предприятия.

В заключении приводятся предложения по улучшению деятельности и совершенствованию производственных процессов на ИАЗ.

Глава 1. Описание организации

Название организации:

Иркутский Авиационный завод — филиал ОАО «Корпорация «ИРКУТ»

Размер организации: На предприятии трудятся свыше 14 тысяч человек, поэтому организация относится к разряду крупных.

Тип организации: Научно-производственная корпорация.

Сфера деятельности: Корпорация «Иркут» занимает лидирующие позиции среди российских авиастроительных предприятий, и представляет собой вертикально-интегрированный холдинг, деятельность которого направлена на проектирование, производство, реализацию и послепродажное обслуживание авиационной техники военного и гражданского назначения.

Продукция: Основным продуктом Корпорации «Иркут» являются боевые самолеты семейства Су-30.

Компания является головным исполнителем программы производства Су-30МКИ для ВВС Индии.

В рамках диверсификации своего продуктового ряда Корпорация также разрабатывает и производит учебно-боевые самолеты Як-130, беспилотные летательные аппараты, компоненты для пассажирских авиалайнеров семейства Airbus.

В последнее время Корпорация активно ведет работу по созданию нового пассажирского самолета МС-21.

Слоган:

" Наши идеи, традиции, инновации в каждом самолете"

" Качество твоей работы — залог безопасности полётов"

Миссия:

модель менеджмент структура цель

Глава 2. Анализ предприятия

2.1 Стадия жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл организации (organizationt life cycle). Прохождение организацией стадий эволюционного развития (рождение, юность, средний возраст и зрелость).

Иркутский Авиационный Завод в настоящее время является мощной производственной площадкой корпорации «ИРКУТ», ее главным процессинговым центром. Завод выполняет все виды работ по созданию авиационной техники от проектирования оснастки, подготовки производства и изготовления самолета до послепродажного обслуживания. В 1997 году Иркутский авиационный завод первым из предприятий авиационной промышленности России получил Сертификат соответствия системы обеспечения качества производства международному стандарту ISO 9002.

C начала работы предприятия в 1934 г. за семьдесят с лишним лет было освоено производство более двадцати типов самолетов практически всех конструкторских бюро СССР и России. При этом каждый новый тип авиационной техники отличался конструкторскими и технологическими решениями, уникальными для своего времени. Самолёты Иркутского Авиационного завода экспортировались в тридцать семь стран.

В настоящее время портфель заказов составляет свыше 6 млрд. долларов. Выручка компании за последние пять лет увеличилась вдвое, превысив в 2010 г. 1,6 млрд. долларов. На долю Корпорации приходится свыше 15% рынка российского оружейного экспорта.

Предприятие имеет функциональную структуру, чётко поставленные цели, внутреннюю и внешнюю интегрированность. ИАЗ давно определился с видом производимых товаров, имеет свое место на рынке и обеспечен портфелем заказов до 2018 года.

Проведя анализ стадий развития Иркутского авиазавода можно сделать следующие вывод, что предприятие находиться на стадии Среднего возраста.

2.2 PEST анализ

PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Российский авиатранспортный рынок, отражая развитие позитивных тенденций в экономике, начиная с 2000 г., после 10-летнего спада объемов перевозок вступил в стадию подъема, и демонстрирует убедительный рост производственных показателей (рисунок 1).

Рисунок 1 - Пассажирооборот выполняемый российскими авиакомпаниями

В итоге мы можем сказать, что потребности рынка пассажирских самолетов будут расти за счет различных факторов. Однако на рынке имеется два очень серьезных конкурента (компании Boing и Airbus), которые на данный момент делят его между собой, остальные компании занимают о незначительную нишу рынка. В борьбе с такими конкурентами необходимо очень тщательно выстраивать свою стратегию и иметь весомые аргументы. Уже сейчас на стадии разработки проекта поставлена цель — проектирование самолета под заданную стоимость. Утвержденная программа социально-экономического развития РФ признана помочь авиационной промышленности России как на внутреннем рынке, так в вопросах, касающихся международных поставок.

По данным Росавиации, в 2011 году российские авиакомпании перевезли 64,05 млн. пассажиров, что на 12,5% превышает показатель 2010 года и почти на 28% результаты 2008 года. Крупнейший перевозчик — «Аэрофлот» — перешагнул за отметку 14 млн. пассажиров (вместе с «дочками» — более 20 млн.) против 11,3 млн. человек (вся группа — 14 млн. пассажиров) в 2010 году. В декабре глава Росавиации Александр Нерадько констатировал, что за последние десять лет объемы перевозок выросли втрое. При этом прошлый год стал рекордным еще по одному показателю — число авиакомпаний сократилось на 37, до 151. Что касается грузоперевозок за весь 2011 год, то авиакомпании России перевезли 976 770.50 тонн грузов и почты, что на 5,4% больше, чем за весь 2010 год. Кроме того, в прошедшем году пассажирооборот российских авиакомпаний составил 166 591 357.56 тыс. пасс. км (+13,2%), тоннокилометраж составил 19 920 166.03 тыс. ткм (+10,9%), а грузооборот остановился на отметке 4 926 943.85 тыс. ткм (+4,5%).

В настоящее время в нише среднемагистральных пассажирских самолётов (140 — 220 кресел) в основном представлены два наиболее современных семейства. Это самолёты семейств Boeing 737 (-700/-800/-900) и, А 320 (А 319, А 320, А 321). Оба семейства были разработаны довольно давно: B737 — 18 лет назад, A 320 — 26 лет назад и, не смотря на постоянную модернизацию, вскоре потребуют замены, ввиду возрастающих требований к экономической эффективности эксплуатации в современных условиях (рисунок 2).

Рисунок 2 - Развитие семейств узкофюзеляжных реактивных самолетов

Компании Boeing и Airbus по достоверной информации, смогут вывести на рынок узкофюзеляжные самолёты нового поколения не ранее 2018;2020 года.

Для этого есть ряд объективных факторов:

1. Появлению наследников B 737 и A 320, препятствует отсутствие достаточных ресурсов компаний, отвлечённых на другие важные проекты. На данный момент Airbus ведёт работу по проектам: А 380, А 350 XWB и, А 400 М, а Boeing сосредоточил основные силы на проекте B 787.

2. Двигатели следующего поколения находятся в процессе разработки, эксперты ожидают их появления в 2012 — 2013гг.

3. Учитывая стабильный спрос на самолёты семейства В 737 и, А 320, производители не спешат анонсировать появление наследников, чтобы избежать падения заказов на самолёты существующего модельного ряда.

4. Использование новых технологий — новые самолёты будут разрабатываться с учётом технологий, которые сейчас апробируются на B 787 и A 350/380 (новые материалы, оборудование, процессы и т. д.). Но данные об эффективности их использовании будут получены только через 1 — 2 года после начала эксплуатации — в 2010 — 2012гг. Так же очень важен вопрос об экономическом эффекте применения новых технологий В 787 и, А 350 к самолётам меньшей размерности.

Объем производства и продаж российского авиапрома в рамках системы кооперации с мировыми авиапроизводителями в настоящее время также незначителен. В ближайшей перспективе в рамках действующей организации работ и существующей нормативной базы ожидаемые объемы поставок не окажут существенного влияния на экономическое состояние авиапромышленного комплекса. В то же время эти работы уже сегодня обеспечивают доступ к некоторым недостающим компетенциям, а в перспективе могут способствовать формированию новых источников доходов в рамках интеграции российской авиапромышленности в мировую систему кооперационных поставок.

Россия, отставшая от конкурентов по уровню технологий создания гражданской авиатехники и, главное, по уровню управления самолетостроительными проектами, не способна незамедлительно начать ОКР по созданию «прорывного» продукта. К такому состоянию необходимо подходить поэтапно, последовательно-параллельно реализуя следующую последовательность действий:

1. Адаптация к современной культуре, технологиям проектирования и производства и системе управления современными самолетостроительными проектами. Это возможно осуществить только путем участия в крупном проекте одного из четырех мировых производителей (Боинг, Аэрбас, Бомбардье, Эмбрайер) в качестве разработчика и поставщика крупного элемента конструкции, работающего в качестве партнера с разделением рисков.

2. Разработка (с учетом, прежде всего, опыта и заделов МС-21) объединенными усилиями отечественных авиастроителей концепции «прорывного» авиастроительного проекта, в котором Россия в будущем могла бы выступить в качестве системного интегратора самолета нового поколения, комплексные технико-экономические показатели которого превысят на 20−25% показатели современных летательных аппаратов. Подобный проект должен иметь международную коммерциализацию и претендовать на занятие существенной (более 20%) доли рынка в своем классе.

3. Запуск «прорывного» проекта как международного кооперационного проекта с участием наиболее продвинутых мировых разработчиков и производителей комплектующих, готовых разделять риски с Россией, выступающей в качестве системного интегратора.

Стратегия продвижения на внешние рынки должна предусматривать развитие кооперации в производстве и сервисном обслуживании авиатехники с местными партнерами.

Основной целью корпорации на сегодняшний день является успеть внедрить серийный выпуск среднемагистральных пассажирских самолётов МС-21 на своих производственных площадках, а также наладить производство в рамках кооперации с другими авиастроительными компаниями мира и освоение рынка в данном сегменте, который является экономически выгодным на ближайшие десятилетия.

2.3 SWOT-анализ

SWOT-метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

С помощью данного метода можно выполнить анализ факторов внутренней и внешней среды, а также определим и сопоставим сильные и слабые стороны организации и не маловажно перспективы и угрозы для предприятия.

Strengths (сильные стороны)

· Бренд предприятия;

· Твёрдый портфель заказов;

· Положительные отзывы о корпорации на мировом рынке авиастроения;

· Сертификация по международным стандартам;

· Богатый опыт работы по международной кооперации;

· Наличие квалифицированного персонала имеющего опыт в организации производства авиационной техники.

Weaknesses (слабые стороны)

· Географическое месторасположение, отдаленность от поставщиков;

· Дефицит производственных площадей;

· Высокая себестоимость продукции;

· Слабо развитые ИТ учёта ресурсов производства;

· Отсутствие прозрачности на любом этапе изготовления ЛА.

Opportunities (возможности)

· Господдержка отрасли;

· Увеличение потребностей рынка для перспективных проектов;

· Кооперация с ведущими авиастроительными компаниями мира;

· Увеличение портфеля заказов;

· Освоение и внедрение новых технологий.

Threats (угрозы)

· Жесткая конкуренция;

· Срыв сроков поставщиками комплектующих для авиационной техники;

· Не развитые технологии для производства конкурентно способной продукции;

· Срыв графиков поставок, нарушение контрактных обязательств;

· Потеря части портфеля заказов.

2.4 Структура организации. Анализ оргструктуры

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Выделяют следующие организационные структуры:

· иерархическая;

· линейная;

· линейно-штабная;

· функциональная;

· упрощённая матричная;

· сбалансированная матричная;

· усиленная матричная;

· проектная;

· процессная;

· дивизиональная.

Структура Иркутского авиационного завода является классической линейно-функциональной структурой. Организационная структура ИАЗ — это внутреннее строение организации, которая отображает совокупность, взаимосвязи, соотношения элементов системы управления и функциональных областей.

Организационная структура ИАЗ определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.

Элементами структуры ИАЗ (Приложение 1) являются отдельные службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть, при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отображают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть, лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений, функциональные связи должны отвечать линии движения информации и управленческим решениям тем или другим функциям управления.

В рамках структуры ИАЗ протекает управленческий процесс (движение информации и принятия управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение.

Глава 3. Планирование

3.1 Видение общей стратегии развития

Основными стратегическими целями корпорации «ИРКУТ» и ее филиала ИАЗ на сегодняшний момент являются:

завоевание доли (не менее 10%) мирового рынка узко-фюзеляжных ближне-средне магистральных самолетов в сегменте 150−210 мест;

получение прибыли за счет поставок конкурентоспособного продукта при обеспечении приемлемых финансовых показателей проекта.

Вышеизложенную стратегию можно охарактеризовать как глобальную стратегию, т.к. планируется освоить абсолютно новое направление по производству современных пассажирских самолетов продукции и реализация этого проекта на новых рынках международных рынках.

3.2 Матрица целей предприятия и мероприятий по достижению целей

Основной целью деятельности ОАО «Корпорация «Иркут» в области качества является удовлетворение требований и ожиданий всех заинтересованных сторон, в первую очередь потребителей посредством выпуска конкурентоспособной авиационной техники и предоставления сопутствующих услуг стабильно высокого качества.

Для достижения поставленной цели в ОАО «Корпорация «Иркут» разрабатывается и постоянно поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества, соответствующая ГОСТ Р ИСО 9001 с учетом дополнительных требований:

· Совершенствование система менеджмента качества ОАО «Корпорация «Иркут» по ГОСТ Р ИСО 9004 снижение рисков для заказчика;

· предупреждение возникновения несоответствий (проблем качества), постоянное улучшение, системный подход к менеджменту;

· комплексное решение задач обеспечения, управления и повышения качества;

· документированность правил и методов обеспечения качества;

· процессный подход;

· безусловное соблюдение требований нормативных документов системы качества, системы менеджмента качества, технологической дисциплины;

· применение экономических, технических, организационных методов обеспечения качества;

· создание системы менеджмента, поддерживающей принятие решений, основанных на фактах;

· обеспечение сбалансированности задач в области качества и ресурсов;

· взаимовыгодные отношения с поставщиками;

· личная ответственность высшего руководства Корпорации за качество продукции, разработку, внедрение системы менеджмента качества и контроль ее результативности, лидерство руководителя;

· сбалансированность функций, ответственности и полномочий в системе менеджмента качества;

· стимулирование и вовлечение персонала на достижение целей и задач в области качества;

· систематическое изучение и обеспечение понимания всеми работниками политики и требований системы менеджмента качества.

Все подразделения и должностные лица ОАО «Корпорация «Иркут» в своей работе должны руководствоваться этими принципами.

Для обеспечения выполнения настоящей политики, руководство ОАО «Корпорация «Иркут» берет на себя следующие обязательства:

· изучать и удовлетворять требования и ожидания потребителей продукции, выпускаемой ОАО «Корпорация «Иркут», других заинтересованных сторон;

· изучать, знать и выполнять требования нормативных документов, действующих в ОАО «Корпорация «Иркут», требовать их безусловного выполнения от своих подчиненных;

· осуществлять постоянное улучшение процессов, качества разработки и изготовления продукции, повышать результативность системы менеджмента качества;

· выполнять мероприятия по обеспечению качества продукции на стадиях ее жизненного цикла и предупреждения отклонений от заданных требований;

· создавать условия для выпуска продукции и оказания услуг высокого качества;

· обеспечивать подразделения ресурсами, необходимыми для выпуска качественной продукции, своевременного оказания услуг;

· обеспечить эффективное использование выделяемых финансовых и других ресурсов;

· обеспечивать плановое обучение персонала для достижения оптимальной квалификации исполнителей и их профессионального роста;

· обеспечивать необходимый уровень производственной культуры на территории и в подразделениях ОАО «Корпорация «Иркут» ;

· поддерживать благоприятный морально-психологический климат в ОАО «Корпорация «Иркут» ;

· последовательно руководствоваться настоящей политикой при принятии решений;

· организовать доведение настоящей политики до каждого работника ОАО «Корпорация «Иркут» ;

· обеспечить соответствие СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и дополнительным требованиям применительно к различным видам деятельности.

Основной целью деятельности ИАЗ — филиала ОАО «Корпорация «Иркут» в области управления персоналом является создание единой сплоченной команды руководителей, рабочих и служащих — профессионалов высокого класса, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной авиационной техники и предоставление сопутствующих услуг стабильно высокого качества.

Для достижения поставленной цели на ИАЗ — филиале ОАО «Корпорация «Иркут» в области управления персоналом определены следующие направления деятельности:

· Комплектование предприятия кадрами с учетом квалификации и специальной подготовки в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, увеличения объема выпуска продукции, своевременного освоения новой продукции;

· Развитие персонала, направленное на расширение и совершенствование профессиональных знаний, навыков, способностей работников в целях выпуска продукции требуемого уровня качества, освоения новых видов продукции, освоения нового технического оснащения;

· Совершенствование системы мотивации персонала в целях побуждения работников к высокопроизводительному, качественному труду; повышению уровня удовлетворенности трудом;

· Совершенствование методов оценки трудовой деятельности работников в целях обеспечения эффективной системы вознаграждения, выявления потребности в обучении и развитии сотрудников;

· Формирование кадрового резерва в целях качественного подбора и подготовки кандидатов на руководящую должность, а также своевременного удовлетворения потребности предприятия в высокопрофессиональных руководителях;

· Необходимо дорожить каждым работником, создавать необходимые условия, способствующие росту производительности его труда;

· Справедливое вознаграждение персонала;

· Справедливая оплата труда способствует сохранению квалифицированного персонала, повышает его заинтересованность в успешной экономической деятельности предприятия;

· Максимальное развитие потенциала работников предприятия;

· Создание условий для профессионального роста работников способствует более рациональному использованию ресурсов предприятия.

3.3 Структура бюджетов организации

В рамках системы бюджетирования в Корпорации выделяются следующие горизонты планирования: 3 года, 1 год, 1 месяц.

В рамках процесса планирования на 3 года формируется Товарная программа с помесячной разбивкой на 1-ый и 2-ой плановые годы и поквартальной разбивкой на 3-й плановый год, также, для справки, указываются данные по 2-му полугодию текущего года с помесячной разбивкой.

Директивные показатели формируются на 1 год.

Нормативы и нормы затрат определяются на 1 год (с помесячной/поквартальной/ годовой разбивкой) и могут корректироваться, в случае необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Плановый курс доллара США и плановый индекс потребительских цен устанавливается на 1 год с поквартальной разбивкой и могут корректироваться, в случае необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Бюджеты и планы Корпорации (кроме БДДС) планируются на 1 год с поквартальной разбивкой и корректируются, при необходимости, по результатам 1-го полугодия.

БДДС планируется на 1 год с помесячной разбивкой и корректируется, при необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Также, ежемесячно составляется оперативный БДДС на предстоящий месяц. Оперативный БДДС не корректируется.

Финансовый год в Корпорации совпадает с календарным.

Для бюджетов и планов устанавливаются следующие отчетные периоды:

· для бюджетов и планов (кроме БДДС и баланса) — квартал, полугодие, 9 месяцев, год;

· для БДДС — месяц и нарастающим итогом (с начала года) на конец каждого месяца в течение года;

· для оперативного БДДС — месяц;

· для баланса — год.

Вся информация в системе бюджетирования Корпорации представляется в разрезе аналитических измерений. Планирование и учет фактических данных по бюджетным статьям происходит в разрезе статей единого классификатора, с дополнительной детализацией по проектам и прочим аналитическим измерениям.

Процесс бюджетирования Корпорации состоит из следующих этапов:

Планирование;

Учет и составление отчетов об исполнении бюджетов и планов;

Контроль и анализ исполнения бюджетов и планов;

Формирование предложений о необходимости разработки и проведения корректирующих мероприятий

В процессе хозяйственной деятельности ведется учет по статьям бюджетов и планов. Сбор фактических данных по бюджетам и планам производится ежемесячно на основании данных бухгалтерского учета и оперативного учета, осуществляемого ЦФО.

В рамках работ по анализу отчетов об исполнении бюджетов и планов проводятся следующие виды анализа:

· факторный анализ;

· горизонтальный анализ статей бюджетов и планов;

· вертикальный анализ статей бюджетов и планов;

· анализ показателей эффективности деятельности Корпорации.

3.4 Оценка соответствия структуры организации стратегическим целям и задачам предприятия

Основными целями и задачами Иркутского Авиационного завода, как и большинства компаний являются:

· увеличение прибыли организации;

· сокращение всех видов затрат на производство продукции и услуг;

· рациональное использование ресурсов (в том числе природных);

· повышение конкурентоспособности;

· фокусирование внимания на нуждах потребителя, чтобы получить известность на рынке в качестве лучшего производителя;

· лидерство в освоении новой техники и технологии для дальнейшего развития производства;

· достижение известности в своей области деятельности, чтобы иметь возможность привлекать в штат лучших специалистов.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Значимыми критериями оценки эффективности управления являются:

· качество планирования,

· скорость и качество принятия решений,

· контроль и мотивация выполнения решений,

· прозрачность управленческой информации, и ее причинно-следственная связь, т. е. информация должна формироваться и прогнозироваться на всех уровнях управления.

Распределение функций между подразделениями ИАЗ происходит в первую очередь за счет департаментализации с помощью назначенных им специфических объектных функций.

Распределение задач и организационных функций между отдельными организационными единицами предполагает распределение формальных полномочий, происходит на основе:

функционального подхода, т. е. происходит специализация сотрудников по определенным видам трудовой деятельности (например, закупка, продажа);

объектного подхода, т. е. происходит специализация по объектам (продукт производства, регион продаж).

Прослеживая взаимосвязь стратегических целей и действующей организационной структуры управления ИАЗ, можно отметить, что в целом структура соответствует стратегическим целям и задачам предприятия. Главная проблема сегодня состоит в непрозрачности процессов взаимодействия между участниками производства и управления. Видится, что в будущем предприятие должно прийти к варианту дивизионной структуры с отдельно выделенными направлениями по видам выпускаемой продукции. На данный момент уменьшенная модель данной структуры уже применена в службе международной кооперации и является пилотным эталоном для постепенного совершенствования структуры ИАЗ.

Глава 4. Контроль

4.1 Контрольные точки для оценки деятельности предприятия

ИАЗ большое предприятие и количество процессов, проектов огромное количество и не представляется возможным отразить контрольные точки по каждому проекту или производственному процессу, поэтому остановимся на процессе изготовления и поставки заказчику одного из компонентов АТ по проекту МПК. Данный процесс можно отобразить виде этапов работ, такие как:

· Получение заказа от представителя заказчика;

· Закупка необходимых материалов, деталей и метизов;

· Таможня;

· Входной контроль качества;

· Изготовление деталей собственного производства;

· Покрытие деталей;

· Сборка компонентов и агрегатов;

· Покрытие компонентов и агрегатов;

· Приёмка продукции представителем заказчика на территории ИАЗ;

· Оформление сопроводительной документации;

· Транспортировка компонентов заказчику;

· Приёмка на территории заказчика;

· Оплата за поставленную продукцию.

Все работы тщательно планируются и имеют жесткие сроки, невыполнение сроков и обязательств грозит любой из сторон штрафными санкциями. Вся информация по движению продукции на любом этапе производства доступна для руководителей проекта, как со стороны ИАЗ, так и со стороны заказчика.

При выполнении работ по проекту МПК используются следующие инструменты контроля выполнения процессов:

· Схема Исикавы — применяется при анализе причин несоответствий

и помогает при принятии правильного решения.

· Контрольные карты — применяются ведущими отделами для

контроля выполнения пунктов мероприятий

конкретных исполнителей.

· Контрольные листки — применяются для контроля культуры

производства.

· Гистограммы — анализ общей работы подразделений.

· Диаграмма Парето — применяется при оценке и анализе циклов и

трудоемкости, действующей на изделия.

Заключение

На сегодняшний день Иркутский авиационный завод один из самых развитых заводов авиационной промышленности в России. Корпорация «Иркут» сохраняет лидирующие позиции в экспорте боевых самолетов, разворачивает производство новой авиатехники для ВВС России и развивает программу создания пассажирского лайнера МС-21. На заводе много молодых специалистов, постоянно модернизируется материальная база. Развиваются IT-технологии, активно внедряются ЛИН технологии. ИАЗ активно поддерживает работников и в социальной сфере.

Еще несколько лет назад завод не мог похвастаться долгосрочными перспективами, а сегодня завод занял и укрепляет лидирующие позиции в области отечественного авиапрома. Но в условиях жесткой конкуренции для решения поставленных задач крайне необходимо обеспечить конкурентоспособность продукции. Достичь необходимой конкурентоспособности возможно с помощью:

• модернизацией производства для выпуска перспективных самолетов в соответствии с лучшими мировыми стандартами;

• освоение технологий, обеспечивающих надёжность и качество производства;

• наработка связей с иностранными партнерами для будущих международных проектов;

• переход на принятую в большинстве стран мира нормативную базу;

• внедрение полномасштабного применения сквозных цифровых технологий при проектировании и подготовки производства;

• обновление станочного парка, лабораторной и испытательной базы;

• внедрение современной системы менеджмента качества;

• освоение современных глобальных логистических схем, включая сертификацию поставщиков;

• управление материально-техническими запасами с помощью ПО АСМ и ERP систем

• управления конфигурацией изделий на всех этапах жизненного цикла;

• обучение персонала всех уровней в соответствии с требованиями производства гражданских самолётов.

Необходимо адаптировать лучшие опыты мировых лидеров авиастроения таких как «Boeing» и «Airbus» к российским условиям, при этом учитывать образ мышления, сложившуюся практику деятельности, систему взаимоотношений предприятий при разных уровнях и условиях производства.

1. Дафт Р. «Менеджмент». 2009

2. Официальный сайт корпорации «Иркут» — http://www.irkut.com/

3. Нормативная документация ИАЗ

4. Сайт http://www.aviaport.ru/ - АвиаПорт.ru — Авиация и бизнес

5. Сайт http://www.aex.ru/ - «Aviation Explorer» Содружество авиационных экспертов

6. Сайт http://www.uacrussia.ru/ - сайт Объединенной Авиастроительной Корпорации

7. Лекции по курсу «Общий менеджмент», раздаточный материал.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ИАЗ