Анализ конкурентного положения ОАО «КЗМП»

На сегодняшний день рынок посуды в России сформировался. По мнению аналитиков отрасли, принципиальных изменений на рынке ближайшее время не ожидается.

В целом, емкость российского рынка посуды можно оценить достаточно условно, поскольку он является одной из составляющих рынка товаров для дома и занимает около 1/3 от его объёма. По данным маркетингового исследования консалтинговой компании «Амико», объём российского рынка посуды ежегодно составляет $ 500−600 млн. (12—14,4 млрд руб.) На долю алюминиевой штампованной и литой посуды в общем объёме производства приходится 9,8%. Ежегодный рост алюминиевой литой посуды составляет в среднем 5%. (Приложение Объем продаж).

Рис. Динамика изменения доли продаж основных конкурентов-производителей по литой посуде по РФ, шт.

Учитывая среднегодовой рост рынка литой посуды в среднем на 5%, продажа литой алюминиевой посуды в 2009 г. составила 1659,06 тыс.шт.

Доля ОАО «КЗМП» на российском рынке литой алюминиевой посуды увеличилась по сравнению с 2008 г. на 3,63% и составила 54,03%. На долю ОАО «Балезинский литейно-механический завод» и ООО «Чермет» приходится 21,45% и 20,22% соответственно.

Основными факторами и условиями, влияющими на конкурентоспособность продукции ОАО «Кукморский завод металлопосуды», являются:

• — обострение конкурентной борьбы на рынках металлической посуды, в первую очередь, за счет производителей из КНР;
• — увеличивающийся износ основного технологического оборудования;
• — старение трудового коллектива, в первую очередь ИТР, занимающих ключевые позиции;
• — недостаточное качество отечественного сырья в сравнении с более дорогими импортными;

К положительным факторам можно отнести появление новых рынков и потребителей.

Для успешного использования преимуществ этих факторов, необходима активная маркетинговая и исследовательская работа.

Для анализа конкурентоспособности воспользуемся концепцией ценностной цепи (Value Chain) Портера. Мной на предприятии были разработаны опросные листы, на вопросы которых отвечала экспертная группа. Обработав полученные данные мы имеем следующие значения (Приложение1).

Полученные данные сводим в таблицу.

Общие выводы по ценностным блокам.

В результате, мы получили возможность оценить реальное положение дел в компании, определить точки возможного роста, блоки неэффективного использования капитала, ценностные действия, которые определяют конкурентное лицо компании и ее конкурентные преимущества Также для того чтобы провести анализ конкурентной среды необходимо знать сильные и слабые стороны своего предприятия. Для этого ясной оценки сил нашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

1. выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (таблица).

С экономической точки зрения на фирму влияют следующие факторы:

• * уровень инфляции
• * курс доллара
• * уровень цен на комплектующие
• * уровень развитости конкурентов

Политические факторы, действующие на компанию:

• * отношение Правительства РФ к региону
• * политические реформы
• * налоговая политика

Социальные факторы:

• * модные тенденции
• * отношение людей к качеству жизни
• * реакция людей на изменение цен

Среди технологических факторов можно выделить следующие:

• * появление новых технологий
• * совершенствование программного обеспечения

Что касается, покупателей (заказчиков), то это люди 20−60 лет. Они обращают внимание на качество продукции и уровень цен. При принятии решений эти люди могут опираться на существующие модные тенденции.

Поставщики — следующая категория, безусловно, оказывающая влияние на деятельность ОАО «Кукморский завод металлопосуды». Предприятие находится в большой зависимости от них, так как алюминий, и чугун — основа исследуемого производства.

Еще один немаловажный слой населения, воздействующий на работу фирмы — конкуренты.

Абсолютный уровень конкуренции на рынке литой посуды в целом остаётся невысоким. Угроза появления на российском рынке алюминиевой посуды новых конкурентов — низкая, основные фигуранты уже определены, рынок стабилен. Необходимо учесть и тот факт, что с рынка ушли два предприятия, производящих: штампованную посуду — ООО «Автоштамп» г. Москва и литую алюминиевую посуду — ОАО «Белгородский завод металлоизделий» г. Белгород.

На первом месте среди критериев, по которым российский потребитель выбирает посуду, стоят цена, ассортимент, качество. В будущем, по прогнозам специалистов, российский потребитель будет уделять ещё большее внимание дизайну посуды и концепции продаж. С точки зрения маркетинга российский рынок находится на начальном этапе развитии. Лишь немногие производители вкладывают дополнительные средства в продвижение товара и обращают серьёзное внимание на брендинг.

Способность организаций реализовать свое конкурентное преимущество зависит не только от прямой конкуренции, с которой они сталкиваются, но и от той роли, которую играет такая конкурентная сила, как продукты-заменители. Исходя из прогнозов развития российского рынка посуды, можно отметить, что в среднесрочной перспективе продуктом-заменителем в сегменте алюминиевой посуды может стать только эмалированная посуда. Посуда из нержавеющей стали, по прогнозам аналитиков, в ближайшее время угрозу не составит.

На сегодняшней день существуют следующие конкуренты по производству литой алюминиевой посуды.

· ОАО «Балезинский литейно-механический завод» (Удмуртия, п. Балезино) Ассортимент алюминиевой литой посуды насчитывает 46 наименований.

Цены на кастрюли ниже, чем цены ОАО «КЗМП» на 6−10%, на котлы- 2−16%, цены на сковороды ОАО «БЛМЗ» дороже на 3−4%, цены на утятницы и гусятницы выше на 8%. Мероприятия по продвижению продукции (реклама в СМИ, выставки) не проводятся. В 2008 г. завод на выставках не участвовал.

· ООО «Чермет» (Кабардино-Балкарская Республика, г. Прохладный). Ассортимент выпускаемой продукции составляет около 70 наименований.

Цены на кастрюли дороже цен ОАО «КЗМП» на 10%, казаны на уровне цен ОАО «КЗМП», сковороды ниже, чем цены ОАО «КЗМП» на 2−36%. Новых позиций выпущено не было.

• · ООО «Биол» (Украина, г. Мелитополь) Ассортимент изделий литой посудыболее 100 наименований. Цены ниже, чем у ОАО «КЗМП»: сковороды на 2−9%, казаны — 26%, утятницы и гусятницы — 7%, кастрюли — 6−8%, котлы — 14%.
• · ЗАО «Арт» (г. Владимир). Цены выше цен ОАО «КЗМП» на 17−71%.

Таблица — Характеристика внешней среды ОАО «КЗМП».

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

1. Анализ внутренней среды. Для проведения SWOT-анализа дадим характеристику внутренней среды предприятия. (Табл) Таблица — Характеристика внутренний среды ОАО «КЗМП».

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, отсутствие автоматической линии нанесения АП покрытия, связано с дороговизной и сложностью установки.

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации составим матрицу SWOT для ОАО «Кукморский завод металлопосуды» Табл. (Приложение 4).

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности замещения импорта алюминиевой АП посуды отечественными аналогами с сильными сторонами завода, такими как сравнительно низкая цена продукции, сравнительно высокое качество продукции, современное внешнее оформление, новый дизайн создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов. К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

Возможность нанесение АП покрытия на любые изделия из ассортимента литой посуды взаимосвязано с наличие полного производственного цикла (от изготовления заготовок до нанесения АП покрытия). Хотя и завод имеет уникальную возможность покрывать любую посуду АП покрытием, но производство в данный момент просто не успевает удовлетворять приходящие заявки покупателей, т. е. на сегодняшний день спрос превышает предложение. По решению данной проблемы уже были приняты меры, так в 2009 г. на заводе принят инвестиционный проект по расширению цеха, он будет реализовываться в ближайшие годы.

Для поля СиУ выбор стратегии базируется на использовании силы фирмы с целью устранения внешних угроз. Так например, угроза экспансии на российский рынок АП посуды китайского производства с более конкурентоспособной ценой, можно устранить путем проведения рекламной кампании, с целью оповещения потенциальных потребителей о высоком качестве, выпускаемой продукции, при сравнительно низких ценах, о том что процесс АП покрытия посуды является абсолютно безвредным для потребителей. В целях привлечения заказчиков ОАО «Кукморский завод металлопосуды» необходимо принимает участие в международных выставках.

Цены и ценовая политика — одна из главных составляющих комплекса маркетинга на ОАО «Кукморский завод металлопосуды». От того, насколько правильно и продуманно построена ценовая политика, зависят коммерческие результаты, степень эффективности всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Суть ценовой политики ОАО «Кукмосркий завод металлопосуды» состоит в том, чтобы устанавливать на товары такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы увеличить долю рынка, обеспечить конкурентоспособность товаров по ценовым показателям, намеченный объем прибыли и решать другие задачи.

Факторы, влияющие на уровень цен на ОАО «Кукморский завод металлопосуды»:

• — издержки производства;
• — цены конкурентов;
• — величина спроса;
• — транспортные издержки;
• — выплаты посредникам;
• — импортные пошлины и иные сборы;
• — реклама и иные элементы стимулирования сбыта.

При определении цены на предприятии анализируются все из вышеперечисленных факторов, а также принимаются во внимание некоторые другие моменты, к примеру фазы ЖЦТ.

В конкуренции за рынки сбыта можно получить преимущество только за счет высокого качества и конкурентоспособных цен, гибкой ценовой политики, создание и развитие дилерской сети, поддержание устойчивого имиджа предприятия как высоконадежного партнера, неукоснительно выполняющего договорные обязательства, постоянно работающего над совершенствованием, модернизаций своей продукции, внедряющего новейшие технологии для повышения качества изделий.

ОАО «Кукмосркий завод металлопосуды» стимулирует сбыт, следующими способах привлечения потребителей:

• 1. Предоставление удобной системы оплаты (к примеру, снижение доли предоплаты до 40% с последующим разделением оставшегося платежа на две части);
• 2. Предоставление скидок покупателям, обратившимся повторно;
• 3. Предложение платного сервисного обслуживания оборудования после истечения гарантийного срока эксплуатации;
• 4. Предоставление возможности приобретения дорогостоящего оборудования в лизинг.

Для повышения эффективности сбытовой деятельности предприятию целесообразно использовать многоканальные системы распределения продукции с целью максимального охвата целевых рынков.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ОАО «Кукморский завод металлопосуды» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Завод обладает многолетним опытом производства и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же выпускаемая им продукция хорошего качества, пользуется спросом не только на территории республики, а также округа РФ, стран СНГ (Казахстан, Киргизия, Азербайджан, Туркмения), страны дальнего зарубежья (США, Канада, Германия, Израиль).

Табл. Объёмы продаж продукции ОАО «КЗМП» на экспорт по странам за 2008;2009 гг, т.р.

Рис. Доля продаж продукции ОАО «КЗМП» на экспорт по странам за 2009 г.г.

Основная доля экспортных продаж приходится на Казахстан -76,80%.

А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменения его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с производством товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров металлической посуды является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды и выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ОАО «КЗМП» позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды ОАО «КЗМП», приведенных ниже:

• * рынок товаров металлической посуды является растущим и прибыльным;
• * развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;
• * завод имеет многолетний опыт производства товаров и необходимые производственные мощности;
• * продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей;
• * слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

При построении стратегии предприятия был выбран подход, который разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие виды стратегий (рис.).

РЫНКИ Имеющиеся Новые.

Матрица «продукт—рынок».

Стратегия, которую ОАО «КЗМП» может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из двух частей: стратегии № 1 «сокращение расходов производства» и стратегии № 4 «диверсификация». В рамках стратегии «Сокращение расходов производства» необходимо проанализировать производимый заводом ассортимент продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж. С учетом выбранной стратегии и целевых задач развития миссия ОАО «КЗМП» может быть определена так: удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынков в качестве ведущего производителя горного оборудования за счет эффективного использования интеллектуальных и технических возможностей; обеспечение стабильного роста благосостояния общества на основе высокопрофессионального труда.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха.

Ключевые факторы успеха — это те сильные и слабые стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам. Сильные и слабые стороны компании — определения относительные. Вы сильны в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

Сравним сильные и слабые стороны ОАО «КЗМП» и заводов конкурентов по трехбалльной шкале (1- слабая сторона, 2 — не лучше и не хуже чем у других, 3 — сильная сторона) Таблица .

Каково соотношение между суммой баллов, набранными Нашей компанией и каждым из конкурентов? Посчитаем по формуле:

Количество баллов, набранное компанией конкурента. Количество баллов, набранное моей компанией.

Если соотношение находится в интервале от 0 до 0,5, то Вы серьезно опережаете данного конкурента.

Если соотношение находится в интервале от 0,5 до 1, то несмотря на наличие преимуществ перед данным конкурентом, данная компания имеет возможность догнать Вас.

Если соотношение находится в интервале от 1 до 2, то отставание от конкурента еще можно преодолеть за счет изменения отдельных моментов в работе.

Если соотношение больше 2, то отставание от конкурента можно преодолеть лишь за счет серьезного пересмотра конкурентной стратегии.

• 1. Конкурент № 1 — соотношение 0,8 — мы имеем возможность догнать лидера
• 38/47 = 0,82 — отставание от лидера за счет изменения.
• 2. Конкурент № 2 — соотношение (32/38 = 0,84) — данная компания имеет возможность догнать нас.
• 3. Конкурент № 3 — соотношение 24/38 = 0,63 — аналогично с № 2.
• 4. Конкурент № 4 — соотношение 40/38 = 1,05 — отставание от конкурента еще можно преодолеть