Введение. 
Бухгалтерский управленческий учет

Планирование — это сфера управленческого учета. С этой деятельностью сталкиваются служащие преимущественно на крупных предприятиях, для которых планирование — это неотъемлемая часть успешной деятельности компании.

Цель данной работы — показать сущность планирования и бюджетирования.

Задачи:

• 1) Показать роль и значение планирования в общей системе управленческого учета.
• 2) Описать составные части, объекты, способы и методы планирования.
• 3) Раскрыть роль центров ответственности при бюджетировании.
• 4) Описать этапы составления планов.
• 5) Описать процедуру контроля бюджета.

Планирование. Бюджетирование в бухгалтерском управленческом учете

Понятие, цели, этапы и виды планирования

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающие устойчивую прибыль от своей деятельности при прочих равных условиях. Считается, что эту задачу можно реализовать на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования. Известно, что законы рынка диктуют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных связей (при совершенной конкуренции), и отменить эти законы невозможно. Однако же можно сознательными действиями администрации способствовать выполнению этой задачи. Поэтому сегодня считается наиболее целесообразным регулировать деятельность предприятия через принятие плановых решений.

Таким образом, планирование является основой для принятия управленческого решения.

Это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развития организации в будущем. Плановые решения могут касаться постановки целей и задач, выработки стратегии, распределения и перераспределения ресурсов, обоснования стандартов деятельности. У узком смысле планирование — это составление специальных документов — планов, осуществляющих оптимальное сочетание решений с точки зрения максимизации конечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей и определяющих конкретные шаги в деле их реализации.

Также Керимов В. Э., в своей книге «Управленческий учет», дает следующие определение планирования: планирование — это определение объемов и структуры конечного продукта путем распределения факторов производства [13].

Учитывая приведенные определения, мы будем понимать под планированием составление планов, в которых определяются объемы и структуры конечного продукта для наиболее полного использования потенциала организации, также являющихся основой для принятия управленческого решения.

Согласно толковому словарю русского языка С. И. Ожегова, план — это заранее намеченная система деятельности, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ [11, с. 536].

Для составления плана нужна определенная информация, которую собирает составитель.

Следовательно, цель планирования — это собрание и структуризация информации, необходимой для управления в общем и для принятия управленческого решения в частности.

Также выделяют частные цели планирования:

• 1) детализированное планирование;
• 2) координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;
• 3) обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;
• 4) стимулирование деятельности руководства по достижению целей организации;
• 5) контроль за производством;
• 6) оценка эффективности работы руководителей.

Детализированное планирование заключается в том, что разработка долгосрочных планов основывается на множестве детализированных смет, которые рассчитываются для различных ситуаций (периоды времени, цеха, производственные процессы). Чем больше этих смет (планов) в долгосрочном плане, тем больше детализация; чем сложнее процесс производства, тем уместнее детализация пропорционально сложности этого процесса.

Координация и коммуникация подразделений (центров ответственности). Строго говоря, подразделение может и не быть центром ответственности, но на предприятии с развитой системой управленческого учета чаще всего это так. Понимание этого момента важно при осмыслении понятия «центр ответственности», которое в планировании играет свою роль. То есть если в цехе горит лампочка, то это центр затрат, если там же существуют превышение норм или воровство электроэнергии, то это уже центр ответственности.

Также, для понимания понятия «центр ответственности» важно знать значения термина «дифференциация». Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает ответ на вопрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией [14, с. 327]. В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Центр ответственности — это сегмент организации, в которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Ответственность их руководители должны нести лишь в пределах тех показателей, на которые они могут повлиять (каждую структурную единицу предприятия должны обременять те расходы, за которые она может отвечать и контролировать).

Для каждого центра ответственности разрабатывается детализированный план на основе годового плана (масштаб детализации может быть разный: год, несколько лет, меньше года). Планы взаимоувязаны и скоординированы. Иногда в план необходимо внести коррективы, допустим в ходе изменения производственного процесса необходимо уточнить сметы по заработной плате.

Руководителям центров ответственности необходима информация о принятых руководством решениях: об ассортименте и объемах выпускаемой продукции; объемах, качестве, ассортименте и ценах сырья; о порядке расчетов за реализуемую продукцию. Также считается, что каждый работник должен иметь четкую информацию о планах предприятия, дабы он понимал свою роль в выполнении сметных заданий.

Как правило, от достижения показателей сметы прямо зависит заработная плата руководителя центра ответственности. Это прямо влияет на его заинтересованность достижения показателей сметы. Есть мнение, что «продиктованная сверху смета с недостижимыми показателями на практике может принести только вред [1, 234]. Однако же, некоторые менеджеры руководствуются девизом Билла Гейтса: «Кто ставит маленькие цели, тот достигает совсем немногого». В свою очередь Виханский О. С. и Наумов А. И. в своей книге «Менеджмент» рекомендуют всегда «разумно» завышать планируемые нормы, но ничего не говорят о пределах таких завышений.

Контроль за производством необходим для определения результатов деятельности, который заключается в сравнении фактических показателей с плановыми. Отклонения могут быть по разным причинам.

Также смета служит основанием для объективной оценки эффективности работы руководителей. Выполнение или невыполнение сметы очевидный факт.

Управление — это направление и контроль деятельности подчиненных начальниками. Когда мы говорим об управлении материалами, то на самом деле имеем в виду, прежде всего деятельность материально ответственных лиц, призванных обеспечить их сохранность [10, с. 95].

В планах содержатся прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств [9, с. 97].

Выделяют несколько видов планов. В зависимости от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным. Также планы классифицируют по времени выполнения. В соответствии с ней планы бывают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Причем, стратегические планы всегда являются долгосрочными, тактические — среднесрочными, а оперативные — краткосрочные. Исключения, впрочем, возможны всегда.

Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой концепцию перспективного развития предприятия. Объектами стратегического планирования являются: максимизация прибыли, расширение доли рынка, освоение производства новых видов продукции, расширение экспортных возможностей и др. Стратегическое планирование осуществляется при помощи всей системы планов, разрабатываемых на предприятии. Изменение стратегических планов происходит только в случае необходимости.

Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач предприятия. Тактическое планирование базируется на стратегических планах предприятия и имеющихся материальных ресурсах и обеспечивает их взаимоувязку. На основе анализа рыночной потребности в продукции предприятия принимается решение — по каким видам продукции необходимо улучшить качество; устанавливается перечень новой продукции, производство которой нужно организовать; определяются виды продукции, выпуск которой можно продолжать без всяких изменений. Затем на основе изученного спроса устанавливается объем производства по годам и укрупненный ассортимент продукции и услуг. После этого рассчитывается себестоимость продукции. Разработка этих показателей производится на основе норм и нормативов. Нормативы характеризуют относительную величину использования орудий и предметов труда, их расход на единицу чего-либо, например коэффициент использования оборудования, коэффициент использования рабочего времени. Под нормой понимают максимально допустимую величину абсолютного расхода сырья, основных и вспомогательных материалов, энергии, рабочего времени на единицу продукции. Нормы и нормативы могут быть пересмотрены.

Оперативное планирование (краткосрочное, на срок от одного дня до года) разрабатывается на основе текущих планов. Они высоко детализированы и узко направлены. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную работы структурных подразделений.

В настоящее время получило развитие так называемое непрерывное планирование. Непрерывное планирование представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года.

Планирование базируется на ряде принципов:

• 1) Участие максимального числа сотрудников в работе над планом;
• 2) Планирование должно быть непрерывным процессом;
• 3) План должен быть корректируемым;
• 4) Все планы в фирме должны быть согласованы;
• 5) План должен быть экономически целесообразным.

Процесс планирования состоит из следующих этапов:

• 1) Определение целей и задач. Целью коммерческих организаций является получение прибыли, а некоммерческих — достижение того, ради чего они созданы. В некоммерческих организациях, впрочем, возможна ситуация, что прибыль есть, но предприятие банкрот. Так что прибыль — далеко не самый главный показатель успешности коммерческого предприятия.
• 2) Поиск альтернативных вариантов. Для достижения поставленных целей необходимо определить возможные альтернативы. Поиск возможных альтернатив является важным этапом в принятии решений.
• 3) Сбор информации об альтернативных вариантах. Данный этап представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности (так как экономическая среда изменчива и не всегда прогнозируема).
• 4) Выбор альтернативы, подлежащей реализации. После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов. На этом основании выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, которая должна обеспечить максимальную степень достижения целей организации.
• 5) Проведение в жизнь выбранной альтернативы. Здесь начинается детальная разработка плана. Обобщенным выражением различных видов планирования является бизнес-план. Это расчетный прогноз функционирования предприятия, выраженный в стоимостных и натуральных показателях. Бизнес-план — это документ, в котором систематизируются основные аспекты намеченного новой или действующей фирмой коммерческого мероприятия. Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избежать ошибок в управлении, распознать и оценить два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение предприятия), над которым в целом имеется контроль и внешний (экономические условия, законодательство), над которым, чаще всего, предприятие контроля не имеет.

Бизнес-план составляется чаще всего по следующим причинам:

• 1) Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.
• 2) Для внутреннего использования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.

Бизнес-план — полезный инструмент контроля за состоянием дел. Используя его для наблюдения за результатами, можно уже по прошествии недолгого времени обнаружить те или иные отклонения, требующие корректировок, и своевременно поправить дело. Поэтому бизнес-план — документ адаптивный, он должен постоянно пересматриваться по ходу дела.

Бизнес-план должен быть гибким, непрерывным, коммуникативным, многовариантность, адекватность. Как правило бизнес-план включает одиннадцать глав, но возможны исключения.

Типичный состав статей бизнес-плана следующий:

• 1) Резюме.
• 2) Описание продукции или услуги.
• 3) Оценка рынков сбыта.
• 4) Конкуренция на рынке.
• 5) Стратегия маркетинга.
• 6) План производства продукции.
• 7) Организационный план.
• 8) Юридический план.
• 9) Оценка рисков и страхования.
• 10) Финансовый план.
• 11) Стратегия финансирования.

Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению — тактикой.

Бюджет — это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде [3, с.77].

Решение о внедрении системы бюджетирования фирма принимает для того, чтобы повысить контроль и прозрачность бизнеса, усилить целевую направленность затрат и стимулировать рост доходов.

Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи коммерческой организации.

Бюджетирование имеет две цели:

• 1) контроль, влекущий усиление жесткости и прозрачности;
• 2) надзор, подразумевающий прозрачность и вмешательство в критических ситуациях.

Также бюджетирование в коммерческой организации имеет следующие частные цели:

• 1) прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности в общем и отдельных видов;
• 2) установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов;
• 3) определение наиболее предпочтительных путей развития предприятия;
• 4) анализ эффективности работы структурных подразделений.

Если бюджеты разрабатываются в целом для организации, то они называются сводными бюджетами. Если бюджеты разрабатываются для структурных подразделений, то они называются частными бюджетами.

Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:

• 1) Прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, финансовые итоги;
• 2) Сравнивать запланированные и фактически полученные результаты.
• 3) Оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.

Существует два вида бюджета — статические и гибкие.

Статический бюджет — это твердый план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема реализации. Исполнение бюджета контролируется по фактическим показателям без каких-либо корректировок. Регистрируются отклонения и их причины.

Статический бюджет позволяет оценить только абсолютные показатели исполнения бюджета.

Статический бюджет отражает факт полученного результата. Статические бюджеты используются для внутрихозяйственных служб, в подразделениях, работа которых не зависит от объемов производства или реализации продукции. Статический бюджет, как правило, предназначен для определенного уровня деловой активности предприятия, он не может использоваться для контроля затрат при изменении уровня активности. Провести детальный анализ результатов деятельности предприятия, используя статический бюджет, невозможно. Поэтому на практике чаще используется гибкий бюджет.

Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации и всевозможные корректировки затрат и доходов в зависимости от изменения объемов. Здесь еще регистрируются скорректированное выполнение бюджета и отклонение от него.