Экономическое поведение организации сферы услуг по обеспечению конкурентоспособности

Конкурентная стратегия — это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должна руководствоваться организация при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

Стратегия выражает долгосрочный подход к необходимым изменениям в рассматриваемой организации. Она задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить объективные изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в его совершенствовании. Цели стратегии отражают общие задачи организации.

Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает упор на прогноз поведения внешней среды и анализа возможностей организации. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды. Стратегия мобилизует ресурсы организации и направляет их на достижение поставленных целей.

В настоящее время существует большое разнообразие классификаций стратегий, среди них выделяются следующие:

По возможности использования выделяют стратегии — типовые и оригинальные.

зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия — это стратегия организации в целом.

Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности организации на рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабах организации по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т. д.

Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений организации: рекламы, центров возникновения затрат и т. д.

В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, леталентов, которые отражают конкретный тип биологического поведения и имеют соответствующую аналогию.

Коммутанты или «Серые мыши» — маленькие, гибкие организации, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары (услуги) — имитаторы, товары (услуги) — подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии. Коммутантами могут быть стареющие, средние или малые организации, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.

Патиенты или «Хитрые лисы» — узкоспециализированные организации, с количественным ростом организации (персонал, связи, подразделения), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка.

Не очень крупные организации, в течение многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).

Виоленты или «Слоны», «Львы» — организации-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке. Их мощь позволяет осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.

Эксплеренты или «Мотыльки» — начинающие, формирующиеся организации, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных организаций или их дочерние организации. Основа деятельности — новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты или «Умирающие» — это организации с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование.

Выделяют стратегии, обусловленные позицией организации в конкурентной борьбе: наступательная, оборонительная.

Наступательная стратегия характерна для организаций, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам; дифференциация; фокусирование.

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:

организация в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;

низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;

низкие издержки защищают организацию от действий сильных поставщиков, обеспечивая ей большую гибкость в случае повышения ими цен;

сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:

цена — доминирующая конкурентная сила;

отраслевой продукт — стандартизированный, простой в изготовлении;

отсутствие возможностей для дифференциации;

«большие» покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

* технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;

• * возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам организациями-конкурентами;
• * неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
• 2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара/услуги. Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров/услуг по отдельным характеристикам; цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров/услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны). Дифференциация также защищает организацию от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:

по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают организацию от товаров-заменителей;

повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:

существует много путей для дифференциации продукта;

организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

потребности потенциальных потребителей различаются;

немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;

спрос неэластичен по цене;

отраслевой рынок имеет сложную структуру.