Технология планирования стратегии

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку стратегического плана, разработку системы бизнес-планов (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Алгоритм формирования стратегии фирмы.

1. Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Специалисты в области стратегического планирования пред­лагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегию фирмы:

• 1). Внешние факторы: размах деятельности фирмы; разнообразие производимой продукции; степень диверсификации фирмы; приобретения фирмы за анализируемый период; продажа своей собственности фирмой; направленность деятельности и структура бизнеса фирмы; внешние угрозы; новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.
• 2). Внутренние факторы: цели и задачи фирмы; объем и структуру инвестиций; отношение руководства к риску; состояние НИОКР; функциональные стратегии.
• 2. Анализ портфеля продукции

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Слово «портфель» применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составляющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расходы, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т. п.

Выделяют шесть этапов алгоритма анализа портфеля:

• 1). Выбор уровней анализа. Перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом.
• 2). Выделение объектов анализа. При анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые «стратегическими единицами бизнеса» — СЕБ. Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности.
• 3). Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции. Данная процедура необходима для того, чтобы сформировать систему показателей, по которым будет оцениваться портфель продукции. Например, изучение привлекательности отрасли может проводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, рентабельность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. При этом важно, чтобы выбранные показатели имели количественную и качественную определенность.
• 4). Сбор, систематизация и анализ данных. Эта процедура может проводиться по четырем направлениям:
  • * привлекательность отрасли с учетом наличия положительных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т. п.;
  • * конкурентная позиция фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция фирмы;
  • * возможности фирмы и угрозы ей;
  • * наличие у фирмы потенциала, необходимого для проведения конкурентной борьбы в отрасли.
• 5). Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии портфеля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.

Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций на будущее; второй — на том, что состояние внешнего окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отражает наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие.

Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить следующие характеристики портфеля продукции:

• * включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;
• * какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;
• * имеется ли в фирме достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки». Принципы классификации продукта приведены на рис. 1.3;
• * рентабельность портфеля в целом;
• * чем уязвить портфель в случае проявления негативных тенденций;
• * сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конкуренции.

Рис. 1.3 Матрица Бостонской консультативной группы

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукций.

6). Оценка существующего портфеля продукции.

Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию бизнеса, которое должно учитываться руководством при формировании портфеля.

В конечном счете, проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.

3. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рассмотрены нами выше.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следующие (рис. 1.4).

Рис 1.4 Ключевые факторы стратегии.

Американские специалисты в области стратегического планирования предложили матрицу выбора стратегии (рис. 1.5). На этом рисунке представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Рис. 1.5 Матрица стратегий Томпсона и Стрикланда.

4. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

• * соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и другим факторам);
• * соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т. д.);
• * приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).
• 5. Разработка стратегического плана

В зависимости от комбинации выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т. д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия.