Управленческие стереотипы. 
Предмет менеджмента организации

Эффективность управленческой деятельности менеджеров снижается сложившимися у них стереотипами (шаблонами, трафаретами, клише) поведения, взаимоотношений, выработки и принятия решений. Эти стереотипы ограничивают их в творчестве, препятствуют внедрению нововведений, преодолению кризисных явлений, оздоровлению морального климата в коллективе, затрудняют принятие наиболее рациональных, адекватных ситуации решений, не дают найти выход из сложного положения, придти к соглашению, приводят в чрезмерным издержкам в деятельности организации — как материальным, так и моральным.

Источниками для формирования управленческих стереотипов у руководителя могут быть его индивидуальные особенности, специфика отношений руководства и подчинения, сфера деятельности организации, существующие в организации традиции, совместная деятельность конкретных лиц и организаций, а также эффекты, возникающие от совместного действия нескольких факторов.

Источником широкого спектра управленческих стереотипов являются различные типы организационных культур. Рассмотрим некоторые наиболее часто встречающиеся негативные управленческие стереотипы, свойственные, прежде всего, административной организационной культуре.

1. Стереотип ненужности для руководителя методологических знаний. Некоторые руководители убеждены, что знание методологии, а также профессиональные знания не только менее важны для руководящего поста, чем управленческие навыки, но и в принципе не нужды. Особенно это касается руководителей, выросших из так называемых узких специалистов. В процессе обучения будущие «узкие специалисты» зачастую озабочены преимущественно накоплением фактологических знаний, в то же время мировоззренческая, методологическая информация остается за пределами их понимания и интересов.

Интерес руководителя к философии управления и, тем более, к методологии, как системе принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, до настоящего времени в большинстве случаев не в моде. После назначения на вышестоящую должность или перемещения в руководящее кресло в иной сфере деятельности руководитель нередко считает излишним дальнейшее собственное развитие на основе различного рода курсов повышения квалификации либо в рамках самообразования. Попав в незнакомую ему прежде сферу профессиональной деятельности и не обладая развитой методологической культурой, руководитель нередко оказывается не способным распознать ключевые факторы и общие закономерности развития процессов в их конкретной, ранее неизвестной ему форме проявления, хотя с этими же факторами и закономерностями он, скорее всего, не раз сталкивался в других сферах деятельности и в иных формах проявления.

В результате особенности сферы профессиональной деятельности подчиненных оказываются вне поля зрения руководителя, самостоятельно осуществить выработку обоснованного управленческого решения он оказывается не в состоянии. При принятии решений в области профессиональной деятельности возглавляемых им коллективов такой руководитель опирается исключительно на мнение различного рода помощников, советников, консультантов.

Вместе с тем, не располагая необходимой методологической культурой и профессиональными знаниями, такие руководители не в состоянии самостоятельно оценивать и контролировать корректность получаемых ими рекомендаций. В результате они оказываются в жесткой зависимости от подчиненных им специалистов в незнакомых им областях деятельности. Падает не только оперативность принятия управленческих решений, но и их качество.

Недостаточно прочные мировоззренческие позиции, неосведомленность о философии и этике управления и администрирования, не позволяют осуществить обоснованный, уверенный выбор управленческих решений в нестандартной, нештатной, выходящей за привычные рамки профессиональной деятельности ситуации. Постепенно формируется боязнь ответственности, ожидание конкретных указаний «сверху». Этому способствует также чрезмерный прагматизм, отсутствие стратегического видения проблем, недостаточность представлений о макропроцессах общественного развития.

2. Стереотип рационального управления. Эффективное управление нередко связывается с упорядочением и жесткой регламентацией деятельности организации, происходящих в ней процессов. Руководитель стремится отладить все процессы в организации раз и навсегда, с тем чтобы впоследствии к этим вопросам более не возвращаться. Любые предложения, касающиеся изменения организации работы в соответствии с изменившимися условиями рассматриваются как опасная попытка нарушить ее функционирование. Каждый работник получает алгоритм своей деятельности, выход за пределы которого позволителен только с санкции в лучшем случае непосредственного руководителя. Считается, что это залог стабильности организации и необходимо условие ее устойчивой деятельности.

Вместе с тем приверженность раз и навсегда установленным правилам и процедурам, в том числе принятия решений, стремление все контролировать, неукоснительно следовать принципам отделения управленческой деятельности от исполнительской, управлять по формализованным схемам находятся в противоречии с требованиями практики управления социальными процессами, для которой свойственны:

• Ш уникальность конкретных управленческих ситуаций;
• Ш управленческие риски и кризисы в деятельности организации;
• Ш динамизм производственных связей;
• Ш изменчивость окружающей среды;
• Ш наличие конкурирующих между собой вариантов управленских решений.

Шаблонность мышления и руководства, преобладание в деятельности многих управленцев привычных, типовых, стандартных решений, утвердившиеся в сознании руководителей не всегда бесспорные схемы и трафареты решения практических вопросов требуют серьезной корректировки в условиях динамики политических и экономических процессов в стране.

3. Стереотип вседозволенности в отношениях с подчиненным. В практике деятельности некоторых руководителей имеют место низменные мотивы: зависть, подозрительность, месть, стремление расправиться с неугодными («неуправляемыми», самостоятельными и т. д.).

Так, зависть возникает у руководителя иногда к молодым, более успешным работникам, имеющим, по мнению руководителя, профильное образование, современные знания и навыки и, как следствие, перспективы служебного роста.

В некоторых сложных служебных ситуациях руководитель начинает подозревать подчиненного в стремлении «подсидеть», «подставить», «столкнуть лбами» с другими руководителями, совершить иные неблаговидные поступки.

Мотивы мести подчиненному, стремление расправиться с неугодными могут появиться у руководителя в связи с проявлением подчиненным самостоятельность мышления, высказыванием им собственных идей и предложений перед вышестоящим начальником, в том числе без предварительного согласования с непосредственным руководителем.

«Административный восторг» возникает, когда руководитель не в силах противостоять различного рода низменным мотивам в отношениях с подчиненными. У него возникает ощущение собственной безнаказанности за любые свои действия в отношении подчиненного, даже неправомерные. Пользуясь имеющей место беззащитностью подчиненного, который находится под угрозой увольнения или иных санкций, такой руководитель применяет наказания, несоразмерные проступку, оскорбительно ведет себя по отношению к подчиненному, в частности употребляет ненормативную лексику, дает поручения, не имеющие отношения к выполнению подчиненным его служебных обязанностей и т. д.

Поводом для такого поведения руководителя может стать, в частности:

• Ш высказывание подчиненным нетривиальных идей, его выступление с нестандартным предложением;
• Ш требования со стороны подчиненного к руководителю соблюдать положения нормативных актов;
• Ш отказ подчиненного выполнять незаконные требования начальника;
• Ш доклад подчиненным вопросов «через голову» непосредственного начальника;
• Ш неформальное лидерство подчиненного в коллективе.

Формированию подобных негативных управленческих стереотипов способствует, в частности:

• Ш нежелание и неумение руководителя признавать допущенные ошибки;
• Ш неумение управленцев нейтрализовывать действие собственных отрицательных качеств (агрессивность, высокомерие, раздражительность и т. д.), провоцируемых нередко подчиненными или складывающимися неблагоприятными ситуациями, не позволяющими им адекватно реагировать на вопросы, которые ставит перед ними жизнь;
• Ш подверженность руководителей управляющему воздействию со стороны возникающих у них спонтанно или под воздействием ситуаций негативных психических состояний (ощущения собственного величия, сведения счетов, всезнайства и т. д.);
• Ш уязвимость руководителей для рефлексивного управления и манипулятивного воздействия со стороны средств массовой информации и отдельных недобросовестных личностей;
• Ш привычка руководителя принимать решения исходя из сиюминутных настроений и суждений.
• 4. Стереотип тотальной секретности. Во многих организациях секретность становится «идеей фикс». Такого рода организации нередко серьезно обожглись на невнимании к вопросам режима секретности, либо они возглавляются представителями номенклатуры бывшего СССР, переносящими культ секретности на почву организаций в рыночных условиях хозяйствования. Культ секретности проявляется в том, что допуск к служебной информации сильно затруднен, обставлен многочисленными и продолжительными процедурами согласования и проверок. Подавляющее большинство документов организации «на всякий случай» закрываются грифом, ограничивающим доступ к содержащейся в них информации. В государственных учреждениях и предприятиях некоторые сведения необоснованно причисляются к государственной тайне и получают грифы «секретно», «совершенно секретно» или «особой важности». В организациях частного сектора подавляющая масса информации, имеющая отношение к деятельности организации, объявляется коммерческой тайной.

Принимаемые меры секретности иногда носят всеобщий характер и настолько громоздки, что не только отвлекают для своей реализации излишние ресурсы, но и серьезно затрудняют текущую деятельность организации. Затраты на обеспечение режима секретности оказываются просто излишними, в частности, когда засекречивается информация по продукции по качеству уступающей выпускаемой конкурентами.

Особенно сильное негативное влияние нерациональной схемы организации режима секретности испытывает направление научно-исследовательских работ. Работники, занятые на этом направлении, большую часть служебного времени тратят на получение допуска к информации. Более того, исполнитель может и не получить для ознакомления информацию, прямо связанную с решаемой им задачей и необходимую ему для выполнения служебных обязанностей.

С другой стороны, громоздкие перечни засекреченных сведений и сложная система защиты информации способствует возникновению различного рода случайных ошибок исполнителя, в частности ошибочной передачи более закрытой информации при обсуждении более открытой информации.

Кроме того, система секретности, затрудняющая выполнение служебных обязанностей, вынуждает работников различными путями обходить ее. Это порождает в организации неофициальную систему циркуляции закрытой информации, основанную на взаимном доверии работников. В свою очередь, неофициальная система обмена информацией создает предпосылки для несанкционированного доступа к закрытым сведениям и утечки информации к конкуренту. В результате организация начинает терять в темпах осуществления научных исследований, внедрения результатов опытно-конструкторских работ, снижается ее конкурентоспособность.

В этой связи следует подчеркнуть, что не менее дефектна организация работы, при которой информация в организации становится бесконтрольной (стереотип бесконтрольности информации).

5. Стереотип элитарности удачно описал Д. Степанов в своей книге «Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе»: «Как только менеджер начинает чувствовать себя этаким «неприкасаемым», он тотчас теряет интерес к добросовестному исполнению своих обязанностей. В качестве более важных дел он теперь рассматривает дележ премий, получение служебного автомобиля новой, более престижной марки, достижение новых привилегий и льгот. Бездеятельность менеджера ведет сначала к снижению эффективности, а затем и к разрушению самой организации.

Единственной привилегией членов элиты может быть только нахождение в составе элиты возможность решать более интересные и творческие задачи, набираться опыта, знаний и навыков, необходимых для перехода в следующую, еще более высокую категорию управленцев (топ-менеджеров), решающих еще более масштабные, сопряженные с еще большей ответственностью. Вследствие своей принадлежности к элите такой менеджер должен работать больше и эффективнее нижестоящих, учиться интенсивнее, обладать более высокими нравственными качествами, быть примером для подчиненных. Ton-менеджер должен осознавать себя как члена элиты. Входя в элиту, человек должен сознавать, что это плод его труда. При несоблюдении этих условий ему не место в элите. Он может быть из элиты выведен, если перестанет соответствовать ее высочайшим требованиям. Спрос с представителей элиты должен быть всегда жестче, чем с нижестоящих менеджеров и подчиненных".

6. Стереотип блокирования изменений. Изменения, на которые направлена блокирующая активность руководителя, могут касаться, прежде всего: разработки новых стратегических установок организации; внедрения новых технологий; изменения организации работы, создания новых организационных структур; состава функций, выполняемых вверенным ему подразделением организации; распределения функций между подразделениями; изменения параметров изготавливаемой продукции; направленности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; состава и содержания внешних связей организации и т. д.

Довольно типичным примером является сопротивление руководителей и трудового коллектива внедрению в деятельность организации компьютерной техники, автоматизированных рабочих мест, различного рода автоматизированных банков данных и систем управления.

В основе рассматриваемого стереотипа лежат опасения менеджера оказаться неспособным к руководству организацией и не нужным в новых условиях, не справиться с задачей организации внедрения нововведений, потерять имеющиеся рычаги управления организацией, воздействия на вышестоящее руководство. Некоторые руководители опасаются получить в лице работников, инициирующих изменения, успешных карьерных конкурентов, более образованных и имеющих практические навыки применительно к новой организации работы. Нередки также опасения, что заработанный ранее авторитет уже не будет «работать» в новых условиях.

Определенное значение имеет также стремление не допустить возможного увеличения нагрузки, появления дополнительных забот и «головной боли», связанной с внедрением инноваций, нежелание самому осваивать новые технологии, идеологию, тратить время и силы на получение дополнительного образования, да и просто стремление избежать сопряженного с нововведениями изменения сложившихся управленческих стереотипов.

На практике наиболее ожесточенными противниками новой организации работы оказываются по большей части менеджеры, осуществившие в свое время разработку и внедрение существующей организации работы.

В результате стереотип блокирования изменений распространяется на весь коллектив и далее всю организацию. Работники оказываются все более склонными сопротивляться любым нововведениями. Организация все больше упускает шансы предпринять меры, направленные на то, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды, требованиям времени, начинает отставать по основным показателям деятельности от конкурентов.

• 7. Стереотип трудоголика заключается в переносе руководителем акцента с целей и результатов, с организации деятельности подчиненных на процесс собственной исполнительской деятельности. Основными проявлениями этого стереотипа являются следующие:
  • Ш руководитель склонен максимальное число служебных вопросов разрешать сам, избегая по различными предлогами давать поручения подчиненным;
  • Ш наблюдается чрезмерная увлеченность руководителя трудовым процессом, вплоть до наслаждения;
  • Ш при постановке задачи подчиненному (даже наиболее опытному работнику) руководитель проводит подробнейший инструктаж, разъясняя шаг за шагом, как выполнить поручение;
  • Ш руководитель осуществляет постоянный контроль деятельности подчиненных, это превращается в мелочную опеку;
  • Ш руководитель стремится принять личное участие в выполнении конкретных заданий, полученных подчиненными, отвлекает их от выполнения задания, иногда откровенно мешает им;
  • Ш любимые поговорки руководителя: «никому ничего нельзя поручить», «легче сделать самому, чем долго объяснять, как это сделать, подчиненному»;
  • Ш постепенно у руководителя возникает своего рода ревность по отношению к загруженным работой подчиненным.

Корни формирования подобного стереотипа лежат в особенностях психологии личности руководителя, в абсолютизации им процесса труда, в его чрезмерно акцентированной потребности и привычке трудиться. Они коренятся также в невысоких организаторских способностях менеджера, в его недостаточном понимании важности коллективной работы и в недостаточно развитых способностях участвовать в такой работе, в преувеличенном представлении о собственной профессиональной квалификации и физических возможностях, в недоверии к подчиненным.

Действие указанного управленческого стереотипа весьма неблагоприятно сказывается как на самом менеджере, так и на возглавляемом им коллективе. Менеджер работает «на износ», у него нарастает хроническая усталость, авторитет его как руководителя, стремительно падает. Акцентированное личное участие руководителя порождает в коллективе низкую исполнительскую дисциплину, постепенно снижает активность и инициативность подчиненных. Участие менеджера с подобным стереотипом управления может породить различного рода конфликтные ситуации.

• 8. Стереотип «жизни на работе» — тесно связан с предыдущим (стереотипом трудоголика). Указанный стереотип проявляется, в частности, в следующем:
  • Ш в работе руководителя по 10 — 14 и более часов в день;
  • Ш в нахождении на рабочем место допоздна, не только по рабочим дням, но иногда и по выходным и праздничным дням;
  • Ш в работе руководителя без отпуска по несколько лет;
  • Ш в работе без перерыва на обед по причине возникновения безотлагательных вопросов, что принимает систематический характер;
  • Ш в многочасовых совещаниях, изнурительных как для самого руководителя, так и для подчиненных;
  • Ш в пребывании руководителя на рабочем месте даже в состоянии болезни;
  • Ш в имитации руководителем постоянной занятости;
  • Ш в целом в искаженном режиме труда и отдыха.

Источником формирования подобного стереотипа является склонность руководителя к формализму, наличие у него психологических черт трудоголика, карьерные соображения (опасения, что в его отсутствие конкуренты «обойдут» по служебной лестнице), а также наличие подобной практики у вышестоящего руководства и др.

Вследствие действия подобного рода управленческого стереотипа внимание руководителя смещается с целей и результатов на процесс труда, главным образом на его формальные аспекты. Работников начинают оценивать, прежде всего, по количеству времени, проведенному ими на рабочем месте, по их умению имитировать «кипучую деятельность».

Для самого руководителя следование этому стереотипу означает нередко хроническое недосыпание, дефицит новых впечатлений, притупление творческих способностей, проблемы в семье, обусловленные недостаточностью уделяемого ей времени, различного рода неврозы и т. д.

9. Стереотип «радостной вести». Считается (и на практике это нередко подтверждается), что хорошую карьеру делает тот, кто приходит к руководству с «хорошими» вестями. Сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организационной иерархии, часто искажаются.

Причиной служит стремление подчиненных снабдить руководителя исключительно позитивной или положительно воспринимаемой им информацией. Менеджеры среднего звена из опасения оказаться неугодными нередко ограждают высокопоставленного руководителя от правдивой, но нелицеприятной для него информации о деятельности организации. Не желая «расстраивать» руководителя, подчиненные сообщают ему только то, что тот хочет слышать (успехи, выполнение плана, головокружительные перспективы). Они не информируют руководителя о потенциальных проблемах (авось, обойдется), о сложных ситуациях и негативных тенденциях. Замалчиваются или искажаются важные обстоятельства, имеющие принципиальное значение для принятия решения. Иногда подчиненные стремятся самостоятельно разрешить неприятные проблемы, выходящие за рамки их компетенции.

Другими причинами искажений информации могут быть желание подчиненного приукрасить себя в глазах руководителя, его стремление извлечь некую личную выгоду из сложившейся ситуации, наличие правил и процедур, затрудняющих доступ к руководителя подчиненных, либо их недоверие к руководителю.

В результате руководитель лишается исчерпывающей информации, необходимой для принятия правильного решения. Это нередко усугубляет ситуацию, создает новые, еще более масштабные проблемы. После внесения ясности в базовую информацию руководитель, поглощенный решением проблемы, нередко забывает об источнике первоначальной искаженной информации, подчиненный получает свою карьеру, а организация в результате такой практики теряет зачастую немало.

В этой связи следует иметь в виду, что руководитель, полагающийся исключительно на собственные оценки происходящего, а также на информацию и видение своего непосредственного окружения, обречен на искаженное представление об организации. Следствием этого являются неадекватные и неэффективные управленческие решения. Информационная база для принятия решения может стать достаточной и объективно отражающей реальность только в том случае, когда соответствующие сведения регулярно поступают к руководителю со всех уровней управления. Необходимыми условиями для этого является доверие подчиненных к руководителю и его доступность. В свою очередь, доверие завоевывается конкретными действиями руководителя, демонстрирующими его стремление и готовность работать на благо организации и ее работников.

Другие распространенные в рамках административной организационной культуры управленческие стереотипы можно кратко обозначить следующим образом:

• Ш «вопрос должен созреть» (иначе говоря, «документ должен вылежаться»);
• Ш каждое практическое действие требует санкции вышестоящего руководства;
• Ш должны быть собраны все необходимые документы;
• Ш идея (предложение) — ничто, процедура согласования — все;
• Ш все действия необходимо документировать.

При всей очевидно, полезности указанных правил в общей постановке, их абсолютизация означает доведение до абсурда. Более того, в острых ситуациях, требующих принятия незамедлительного решения (а такие ситуации имеют место, хотя и с разной частотой во всех организациях), подобные управленческие стереотипы способны нанести вред.

Проблемы и стереотипы руководства коллективами людей, с одной стороны, имеют тенденцию к разрастанию по мере повышения руководителя в должности, а также с возрастом, а с другой — обостряются условиях реформирования общества.

Формальное использование руководителем управленческого инструментария, формализованность отношений подчинения в организации, злоупотребление методами административного воздействия, неоправданная тотальность контроля, использование властных полномочий в личных, корыстных целях, игнорирование этики деловых отношений, волюнтаризм в управлении наносят ущерб авторитету руководителя, не только снижает, но и сводит на нет синергетический эффект, дезорганизует деятельность трудового коллектива, существенно затрудняет достижение целей организации. Вместе с тем своего рода позитивными управленческими стереотипами можно считать:

• Ш открытость руководителя для нового, готовность к изменениями;
• Ш уважение к подчиненным, партнерам и вышестоящему руководству;
• Ш стремление к гармоничному разрешению конфликтных ситуаций;
• Ш творческий подход даже к типовым, стандартным ситуациям;
• Ш оправданный и обоснованный риск;
• Ш стремление к саморазвитию.

Такого рода позитивные стереотипы, безусловно, будущему менеджеру следует культивировать и укреплять.

В практической деятельности по руководству организацией менеджер вынужден учитывать кризисы в обществе (экономические, социальные, политические и др.) и в деятельности организации, межличностные и иные конфликты, управленческий риск, цикличность в развитии организации, этапность в становлении и развитии трудового коллектива, ограниченность жизненного цикла производимых организацией продуктов (товаров), господствующие представления об оптимальных формах и методах управлении организациями, а также индивидуальные особенности (психологию) вышестоящего руководителя, коллектива и отдельных подчиненных, субъективное восприятие людьми управленческих ситуаций, наконец, различного рода предрассудки, стереотипы, штампы, формирующие оценки происходящего, управляющие поведением и деятельностью менеджеров, отдельных работников, трудового коллектива в целом.

С течением времени происходят изменения в субъекте и объекте управления, в окружающей среде, в характере их взаимодействия.

Реагируя на изменения внутри организации и вне ее, менеджер разрабатывает новые подходы к управлению организацией, к разрешению управленческих ситуаций, к подбору и расстановке кадров и т. д.; организует внедрение нововведений в технологии, в управлении, в оплате труда и т. д.; формирует новые стратегические установки, цели, возможно, миссию организации; вносит изменения в существующие организационные структуры; принимает нестандартные, нетрадиционные решения. Менеджер находится в постоянной готовности к генерации такого рода решений, воплощению их в жизнь.

Недостаточная эффективность практических руководителей коренится преимущественно в следующем:

• Ш в недостаточно прочных мировоззренческих позициях, неосведомленности о философии и этике управления и администрирования, неспособности осуществить обоснованный, уверенный выбор управленческих решений в нестандартной, нештатной ситуации. В боязни ответственности, ожидании конкретных указаний «сверху»;
• Ш в чрезмерном прагматизме, отсутствии стратегического видения проблем, недостаточности представлений о макропроцессах общественного развития;
• Ш в неумении нейтрализовывать действие собственных отрицательных качеств (агрессивность, высокомерие, раздражительность и т. д.), провоцируемых нередко подчиненными или складывающимися неблагоприятными ситуациями, не позволяющими им адекватно реагировать на вопросы, которые ставит перед ними жизнь;
• Ш в подверженности управляющему воздействию со стороны возникающих у них спонтанно или под воздействием ситуаций негативных психических состояний («административного восторга», ощущения собственного величия, сведения счетов, всезнайства и т. д.);
• Ш в уязвимости для рефлексивного управления и манипулятивного воздействия со стороны средств массовой информации и отдельных недобросовестных личностей.

Слепое следование руководителем негативным управленческим стереотипам, формальное применение им управленческого инструментария сводит на нет синергетический эффект, дезорганизует деятельность трудового коллектива, существенно затрудняет достижение целей организации.

Будущему менеджеру следует культивировать в себе: открытость руководителя для нового, готовность к изменениям; уважение к подчиненным, партнерам и вышестоящему руководству; стремление к гармоничному разрешению конфликтных ситуаций; творческий подход даже к типовым, стандартным ситуациям; способности к оправданному и обоснованному риску; стремление к саморазвитию.