Недостатки нематериальной мотивации

Парадокс нематериальной мотивации — за нее кто-то все равно заплатил, то есть она так же материальна, но ее финансовая сторона не так очевидна сотруднику, да иногда и самой организации.

Если сегодня многие российские компании могут предлагать своим сотрудникам более или менее проработанные компенсационные пакеты, то сфера нематериальной мотивации очевидно недооценена и редко используется.

Недооценка связана с ее «неочевидностью», и слабой проработкой самими HR менеджерами компаний. Менеджеры по персоналу зачастую так сильно заняты наймом и разработкой системы окладов и премий, у них нет собственного опыта по использованию систем нематериальной мотивации. В связи с этим подход большинства к нематериальной мотивации таков «Не буди лихо, пока сидит тихо». Вот поэтому нефинансовая мотивация, как система, в России становиться чем-то сродни «снежному человеку» — о нем все читали, но его никто не видел…

Исследования современного состояния рынка труда России показывают, что для работников интеллектуального труда — например, для IT-специалистов — профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же или даже больший мотивирующий потенциал, чем денежное вознаграждение. Данные основные параметры самой работы, такие как:

• · разнообразие умений,
• · обособленность и значимость задачи,
• · самостоятельность,
• · наличие обратной связи с заказчиком

сильно влияют на внутренние установки ITперсонала и определяют личный результат деятельности.

Умение управлять этими параметрами в большой степени и означает умение мотивировать, то есть умение мотивировать является тем самым «рычагом», позволяющим поднимать эффективность труда сотрудников.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование На этой стадии восстановить, подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6. Заключительная Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Итак, снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится «чаша терпения»), а может произойти и в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация — результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал «симптомы», — поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от «запущенности» процесса. На начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.