Анализ состояния конкурентоспособности и позиционирования предприятия

Анализ состояния конкурентоспособности предприятия был проведен на основе изучения внешнего и внутреннего окружения для выявления слабых и сильных сторон предприятия, так как динамика развития мебельных предприятий находится в тесной взаимозависимости и взаимообусловленности от различных внешних и внутренних факторов.

Сначала был проведен анализ внешнего окружения предприятия, который показывает как возможности, так и осложняющие моменты во внешней среде, касающиеся продвижения существующего товара или запуска новой торговой продукции. С этой целью был проведен STEP-анализ, который помогает определить ситуацию на рынке и перспективы его освоения (Таблица 3).

Таблица 3. STEP-анализ.

Как видно из таблицы 3, в мебельном бизнесе сильное воздействие на развитие и успешность функционирования предприятия на современном этапе наибольшее влияние оказывают следующие социальные факторы: мнение потребителей, мода, взгляд СМИ на данную проблему, репутация фирмы и ее образ в глазах общественности, реклама, культурные события, которые могут повлиять на ситуацию в мебельном бизнесе (например, мебельные выставки и ярмарки). Технологические факторы: развитие производства, производственные мощности, доступность технологических инноваций, финансирование технологических исследований, потенциальная выгода от технологических инноваций. Экономические факторы: экономическая ситуация в России и международная экономическая ситуация, налоги, курсы валют, торговый цикл. Политические факторы: российское и мировое законодательство, регулирующие органы, торговая политика, экологическая ситуация и так далее.

Далее была проведена оценка влияния STEP-факторов на организацию по 10-ти балльной шкале (Таблица 4).

Таблица 4. Анализ STEP — факторов внешней среды.

Как видно из таблицы, наиболее сильное влияние на предприятие оказывают экономические факторы. Затем идут социальные факторы, т.к. если падает уровень жизни населения, падает и спрос. Далее технологические факторы — развитие производства, наращивание производственной мощности предприятия, технологические инновации — все это является неотъемлемой частью в успешной борьбе за потребителя. Политические факторы оказывают самое слабое влияние на организацию.

Далее был проведен SWOT-анализ, который помогает определить положение предприятия на рынке и выяснить, в достаточной ли степени используется внешняя ситуация (Таблица 5).

Из таблицы видно, что у компании много сильных сторон и есть благоприятные возможности в борьбе за покупателя. Необходимо усилить слабые стороны предприятия и разработать мероприятия по преодолению угроз.

Компания позиционирует себя как предприятие с большим традиционным ассортиментом и низкими ценами. Рекламный слоган известен всем: «Мебель та же — а цены ниже». Для позиционирования у клиентов бренда «ДомаДом» необходимо увеличить количество рекламных контактов с целью узнаваемости и позиционирования бренда. Для этого необходимо увеличить сумму рекламного бюджета с помощью увеличения розничного товарооборота. Розничный товарооборот можно увеличить с помощью привлечения новых потенциальных клиентов.

Таблица 5. SWOT-анализ STEPфакторов, воздействующих на организацию.

Из таблицы видно, что у предприятия имеется широкий спектр рыночных возможностей и существенные сильные стороны, которые могут помочь в преодолении угроз со стороны рынка и поиске путей разрешения слабых сторон в деятельности предприятия.

Для сегментирования целевого рынка по демографическому принципу была разработана анкета, представленная в приложении 1. Было опрошено 100 посетителей центра. Результаты обработанных данных представлены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Структура целевого рынка компании

Как видно из рис. 2.2, было установлено, что 50% целевого рынка составляют женщины трудоспособного возраста 30−49 лет со средним уровнем дохода и выше среднего. 20% целевого рынка составляют мужчины трудоспособного возраста 30−49 лет с высоким уровнем дохода и выше среднего. 15% целевого рынка составляют женщины трудоспособного возраста 20−29 лет со средним уровнем дохода и выше среднего. И 15% целевого рынка составляют женщины в возрасте 50−65 лет со средним уровнем дохода.

Также были проанализированы потребительские предпочтения потенциальных клиентов компании. В процессе опроса было выявлено, что из 50% целевого рынка 58% женщин отдают предпочтение, товарам средней ценовой категории, выбирая среднюю комплектацию и наполнение; 24% потребителей выбирают товары низкой ценовой категории с минимальной и наиболее экономичной внутренней комплектацией и 18% клиентов ориентированы на товары высокой ценовой категории, данная группа потребителей отдает предпочтение мебельным вариантам с максимальным внутренним наполнением. Все опрошенные клиенты положительно относятся к новинкам: новым материалам, механизмам, системам и так далее.

Также в анкете были проанализированы данные об информативности рекламы, для того чтобы выяснить какой источник работает наиболее эффективно для донесения необходимой информации до потенциальных покупателей. Данные анализа представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Структура рекламных источников

Из рисунка 2.3. видно, что наиболее эффективным источником рекламы являются средства массовой информации — 35% (журналы, газеты и так далее), по 20% эффективности у телевидения и рекомендаций, на 15% в привлечении клиентов работает наружная реклама и 10% у сайта компании.

Важное значение в повышении конкурентоспособности предприятия имеет информация о конкурентах. С этой целью был проведен анализ конкурентного окружения изучаемого предприятия.

Для анализа конкурентного окружения и для оценки конкурентоспособности компании, были выделены различные критерии и параметры оценки, такие как: внешнее и внутреннее оформление, компетентность персонала, качество товара, уровень цен, наличие дополнительных услуг, ассортимент, сроки изготовления и так далее. Конкурентоспособность товара во многом зависит от совокупности всех этих параметров и характеристик, и еще, немаловажно, чтобы эта совокупность была рациональной и пропорциональной. Обычный ярлык становится брендом, когда у него появляется последовательная стратегия продаж и избирательная политика дистрибуции.

Для сравнения по 10-балльной шкале были взяты три основных конкурента: ООО «Диваны и кресла», ООО «Лора мебель» и ООО «Витра мебель» (Таблица 6).

Таблица 6. Критерии конкурентоспособности торговых организаций.

Как видно из таблицы 6, конкурентное положение компании ООО «ДомаДом» (97%) относительно устойчиво, но основные конкуренты идут следом, например, конкурентное положение «Диваны и кресла» также составляет 97%, что касается «Лора мебель» и «Витра мебель», их конкурентное положение на 3% и на 6%, соответственно, ниже, чем у исследуемого предприятия, но в борьбе за клиента, а, следовательно, и прибыль — эти компании являются достаточно сильными конкурентами.

Итак, рассмотрев все 10 выбранных параметров оценки конкурентоспособности и изучив методы ценообразования компании ООО «ДомаДом», следует вывод, что предприятие является конкурентоспособным. Но также проведенный анализ показал проблемы, существующие на предприятии. Основная проблема это ориентированность ценовой политики компании на клиентов со средним уровнем доходов и ниже среднего. Важно разработать мероприятия по «приспособлению» цены для привлечения в салон большего количества платежеспособных клиентов, готовых купить товар по более высокой цене.

После проведенного анализа внешнего окружения предприятия, который выявил существующие проблемы на предприятии, был проведен анализ внутреннего потенциала предприятия. Анализ основных экономических показателей торговой организации был проведен за период 2010 — 2011 гг (таблица 7).

Таблица 7. Товарооборот экономических показателей «ДомаДом» за 2010 — 2011 гг.

Анализ показывает, что торговая и хозяйственная деятельность компании в конечном итоге приводит к получению прибыли. Прибыль, полученная в 2011 г. больше на 60 тыс. руб. прибыли полученной в 2010 г., в первую очередь это связано с уменьшением издержек обращения, но меньше плановых показателей 2011 г. на 30 тыс. руб., в связи с тем, что розничный товарооборот меньше плановых показателей. План по уровню рентабельности перевыполнен на 2,05% в сравнении с плановыми показателями 2011 г. и на 3,02% в сравнении с 2010 г., вследствие уменьшения издержек обращения, роста среднего уровня цен и удельного веса более рентабельных видов продукции в общем объеме реализации продукции.