Управление маркетинговой деятельностью в физкультурно-оздоровительной организации

Управление маркетинговой деятельностью включает в себя ряд этапов: анализ возможностей спортивной организации, формулировка ее миссии, установление целей маркетинговой деятельности, выработка модели рыночного поведения, разработка маркетинговой стратегии, разработка программы и бюджета действий, осуществление мероприятий, контроль их результатов и коррекция предпринятых ранее действий и стратегии.

Анализ возможностей организации на рынке предусматривает изучение и оценку внешней и внутренней среды организации, а именно: анализ образа и стиля жизни населения, изучение его потребностей в занятиях физкультурой и спортом, выявление реальных и потенциальных клиентов; выбор рыночных сегментов, на которых организация должна сосредоточить основные усилия; оценка финансовых, материально-технических, кадровых и других возможностей организации; изучение конкурентной среды, сопоставление своих возможностей и ресурсов собственной организации с аналогичными характеристиками конкурентов, анализ возможностей сотрудничества с конкурентами; изучение возможностей привлечения дополнительных финансов из государственных, местных бюджетов, внебюджетных фондов и негосударственных источников финансирования, за счет льготных кредитов, льготного налогообложения и др.

На основании анализа возможностей организация выбирает тип рыночного поведения.

После изучения внешней и внутренней среды физкультурно-спортивной организации, оценки рыночной ситуации и её перспектив, наступает этап формулировки миссии и маркетинговых целей организации.

Миссия определяет основную цель организации в самом широком смысле. В ней должна быть отражена позиция физкультурно-оздоровительной организации по отношению к внешней среде (физкультурному движению, клиентам, конкурентам, обществу, государству и др.), сформулированы задачи ее деятельности, продемонстрированы уровень культуры и рабочей атмосферы организации. Очевидно, что конечной целью маркетинга как физкультурных организаций должно быть признано стремление к наиболее полному удовлетворению потребностей человека в физическом совершенствовании, занятиях физкультурой и спортом.

Миссия организации конкретизируется в подробном перечне целей и задач, которые можно условно разбить на семь групп по основным стратегическим направлениям маркетинговой деятельности:

• · цели объема услуг — увеличение (или сохранение) удельного веса услуг организации, а также цели сбыта (получения заказов), реализуемые путем поиска новых сегментов рынка;
• · цели повышения конкурентоспособности основных и сопутствующих услуг;
• · цели коммуникаций — достижение необходимой известности организации за счет рекламы и формирования (улучшения) имиджа;
• · цели сбыта — организация и совершенствование распространения услуг;
• · достижение (повышение) рентабельности физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг;
• · кадровое развитие организации;
• · цели ценовой политики.

Реализация целевой функции предусматривает выбор модели рыночного поведения организации. Чем крупнее организация и чем лучше она оборудована, тем выше уровень ее притязаний. Такие организации ведут политику вытеснения конкурентов, повышения рентабельности и конкурентоспособности своих услуг, расширения охвата потенциальных клиентов рекламой.

Таблица 1.1.

Примеры моделей рыночного поведения, реализуемых различными физкультурно-оздоровительными организациями.

Более скромные физкультурно-оздоровительные организации ведут оборонительную стратегию. Они следуют за лидерами по параметрам основных оздоровительных и спортивных услуг и направлениям маркетинга, стремятся лишь к удержанию имеющейся рыночной доли, достижению рентабельности, проявляя наибольшую активность в совершенствовании услуг. Развитие предложения дополнительных услуг, развернутая реклама и маркетинговая подготовка персонала им не по силам.

И, наконец, стратегия самых слабых организаций может быть обозначена как стремление выжить. Они стремятся сохранить свои позиции и предпринимают активные действия лишь для привлечения новых клиентов и совершенствования предложения физкультурно-спортивных услуг.

Следующий элемент управления маркетинговой деятельностью — формирование стратегии маркетинга путем:

• · установления спектра проблем, которые необходимо решать;
• · определения конкретных способов их разрешения;
• · принятия решения о критериях отбора вариантов, наиболее приемлемых для конкретной организации и ее клиентов.

Важным критерием для отбора приемлемых вариантов является их соответствие потребностям реальных и потенциальных клиентов. Безусловно, многие пожелания клиентов могут оказаться противоречивыми, неприемлемыми или невыполнимыми, однако в большинстве своем они базируются на прошлом и настоящем опыте потребления физкультурно-оздоровительных услуг, в том числе у организаций-конкурентов. И если спортивная организация хочет оптимизировать маркетинговую стратегию и одновременно лучше понять своих клиентов, завоевать их симпатию, получить предпочтение потребителей в сравнении с конкурентами, то учете мнений реальных и потенциальных клиентов весьма перспективен.

Следующий критерий отбора — оценка экономической эффективности вариантов. Однако, как и в других социальных отраслях, критерий экономической эффективности утрачивает ведущую роль, а принцип «затраты — прибыль» уступает место принципу «затраты — социальные приоритеты». Это означает, что на первый план выходят потребности занимающихся, показатели социального и педагогического эффектов.

Следующий элемент управления маркетингом — реализация маркетинговых мероприятий и контроль их результатов. Результативность маркетинговых мероприятий оценивается по факту получения экономико-управленческого и социально-педагогического эффектов. Основными показателями эффективности здесь выступают:

• 1. Успешная реализация миссии и достижение целей организации.
• 2. Положительная динамика финансирования организации; рост доли внебюджетного финансирования.
• 3. Улучшение материально-технической оснащенности организации, ввод новых сооружений, инвентаря, оптимизация загруженности сооружений.
• 4. Положительная динамика уровня жизни и психологического комфорта персонала, рост удовлетворенности условиями и характером работы.
• 5. Увеличение численности, стабилизация состава занимающихся, стабильное посещение ими занятий.
• 6. Рост психологического комфорта, удовлетворенности клиентов занятиями и качеством обслуживания, позитивное отношение к физкультуре, спорту и физкультурно-оздоровительной организации.
• 7. Рост банка информации о ходе исследовательских и инновационных процессов в организации, увеличение количества реализованных инициатив, продуктов совместной деятельности педагогов и занимающихся и т. п.
• 8. Рост уровня включенности сотрудников в управление физкультурно-спортивной организацией.