Предложения по совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России»
Стратегическую поведение можно и нужно сознательно формировать на основе определенных стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект снаружи, направляют его деятельность на достижение определенных целей, создают поведенческие нормы, нормативы и границы деятельности. Эффективность процесса создания надлежащей стратегического поведения зависит от системы компенсаций за приложения… Читать ещё >
Предложения по совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Мероприятия по усилению мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России»
Повышение эффективности предпринимательства как основной формы хозяйствования в современных условиях развития рыночных отношений связано с совершенствованием и активизацией организационного, финансового и инновационно-менеджмента, хозяйственного механизма в целом на уровне предприятий различных форм собственности. Существует множество конкретных путей повышения эффективности деятельности различных субъектов хозяйствования. В зависимости от особенностей и сложности производственно-экономических систем существует немало конкретных мер по повышению эффективности предпринимательской деятельности.
Эти методы и формы отражают низкую конкретных организационно-экономических мероприятий, осуществление которых в определенной совокупности и очередности могут заметно повысить эффективность деятельности предприятия. Меры, касающиеся организационных структур управления субъектами хозяйствования и развитие необходимой рыночной инфраструктуры, без решительного совершенствования и развития которых невозможно радикальное повышение эффективности предпринимательства. Управленческая деятельность — это часть функционирования предприятия. Процесс управления состоит из следующих этапов: владение эффективными средствами управления, предвидение последствий от использования определенной методики, сравнения принятых приемов с конкретными условиями на основе положительных и отрицательных эффектов. Определим, на какой стадии жизненного цикла находится исследуемая организация, пользуясь теоретическими данными можно сказать, что предприятие находится на стадии расцвета. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. На стадии расцвета организация достигает немалых успехов на рынке и разрастается по размерам. Она начинает выглядеть, как более формализована бюрократическая структура. Продолжается экстенсивный разделение труда с формированием политики компании и распределением ответственности. Используются правила, процедуры и характеристики работ. Нанимается профессиональный и административный персонал для выполнения специализированной деятельности, например, по производству, маркетингу. Внедряются системы начисления зарплаты, учета, бюджетирования.
Высшее руководство передает многочисленные функции в функциональных подразделений, но степени гибкости и новаторства могут уменьшаться.
На основании анализа мотивационной деятельности производственного предприятия можно сформулировать следующие меры по ее совершенствованию:
- 1) Повышение квалификации персонала.
- 2) Введение системы поощрений и наказаний.
- 3) Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.
Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за неосуществимость своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе [19].
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности [20]. Текучесть кадров на предприятии на низком уровне, что является положительной тенденцией для дальнейшего развития предприятия.
Мотивация и награды в организации — неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления — к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическая поведение — это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.
Стратегическую поведение можно и нужно сознательно формировать на основе определенных стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект снаружи, направляют его деятельность на достижение определенных целей, создают поведенческие нормы, нормативы и границы деятельности. Эффективность процесса создания надлежащей стратегического поведения зависит от системы компенсаций за приложения определенных усилий и действий. Различают следующие виды компенсации: положительную, ориентированная на приятные последствия от правильных, с точки зрения организации, действий; негативную, которая предусматривает неприятные для субъекта меры в случае его «неправильных», с точки зрения организации, действий; наказания и «тушения», что означает прекращение положительной компенсации в ответ на «неправильные» действия с целью пресечения (без отрицательной компенсации и наказания). Мотивация способствует формированию поведения индивида, группы или организации в целом.
Для определения роли мотивации, следует обратить внимание на содержание таких законов: закон возрастания сложности задач в процессе функционирования «внутреннее эффективной организации». Его сущность заключается в следующем: если в организации не решена проблема мотивации, количество заданий расти в квадратичной зависимости от количества персонала в ней. Закон рост неопределенности, который констатирует: если не решена проблема мотивации, то степень неопределенности или часть управленческих задач, изначально не поддаются решению одним из имеющихся методов управления, растет с ростом численности персонала. Проявление этих законов на практике свидетельствует о несовершенстве содержанию организации и недостатки всей системы стратегического управления.
Рассмотрим основные мотиваторы стратегического поведения работников на производственном предприятии в таблице 3.2.
Таблица 3.2 — Анализ показателей мотивации стратегического поведения.
Направленность мотивации. | Мотиваторы стратегического поведения. |
Для квалифицированного рабочего. | Достижение соответствующего социального статуса Соответствие денежного вознаграждения работе, которую выполняет квалифицированный рабочий служебное продвижение Благоприятные условия для эффективной трудовой деятельности Чувство причастности к делам фирмы Безопасность и защита трудовой деятельности. |
Для служащего одного из отделов аппарата управления организации. | Право самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнение Благоприятная форма оплаты труда Признание в коллективе Продвижение по службе. |
Для руководителя функционального отдела. | Право самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнение Полное признание и адекватное оценки выполненной работы Содержательная, интересная работа Благоприятные условия труда. |
Для представителя высшего уровня управления. | Полное признание выполненной работы дисциплина труда Осознание общественной полезности труда Интересная, содержательная работа Материальная мотивация. |
Для неквалифицированного рабочего. | Личные контакты с менеджером Помощь в решении личных проблем стабильность занятости Справедливая оплата труда Благоприятные условия труда Безопасность и защита трудовой деятельности. |
Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, может иметь как денежную (материальную), так и неденежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежной вознаграждении, основными видами которой являются: заработная плата, премии, разного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах. Различают внутреннюю и внешнюю вознаграждения. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с коллегами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задач. Внешнюю вознаграждение дает организация (предприятие, фирма). В стратегическом управлении наблюдается многолетняя тенденция перехода от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным долгосрочных при построении системы вознаграждения. Ориентация даже на такой важный показатель, как срок возврата инвестиций (или ROI — return on investment), может дезориентировать деятельность СГЦ и их руководителей, которые, получив высокие показатели в краткосрочной перспективе, сокращают продолжительность существования направления деятельности, прекращая дальнейшее инвестирование в его развитие. Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая — предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания на производственном предприятии, в частности:
- 1) повышение платы, премий, создания спецфондов, участие в прибылях;
- 2) предоставление льгот;
- 3) содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);
- 4) поощрение интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);
- 5) больше (или меньше) ответственность;
- 6) увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т. п.
Гибкий график работы (Flexitime) — один из нематериальных рычагов вознаграждения на современных европейских и некоторых отечественных предприятиях, при котором работникам в некоторых пределах разрешается самостоятельно определять собственные часы работы, но при этом они должны соблюдать два основных условия:
- 1) непременно присутствовать на рабочем месте в основное рабочее время, определенное для всех работников организации с целью выполнения общих задач;
- 2) отрабатывать определенное количество часов в неделю. На рассматриваемом предприятии можно использовать известные методы гибких графиков работы. Каждый из них имеет определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей влиять на определение порядка своей работы, однако их объединяет рост ответственности за результаты работы, инициативы и дисциплинированности. Можно утверждать, что гибкие графики способствуют формированию стратегического поведения персонала предприятия, поскольку требуют освоения планового подхода к собственной деятельности и управления временем. Сама организация не поощряет и не наказывает, это делают люди исходя из существующих формальных и неформальных организационно-правовых норм и нормативов, принятых в организации. Руководители должны стимулировать энтузиазм, гордость за осуществленную и качественную работу менеджеров всех уровней, а также всех исполнителей производственного процесса. Также необходимо учитывать и рассматривать основные пути и меры наилучшего и наиболее эффективного достижения стратегических целей, можно осуществить только при наличии системы мотивации определенного типа.
Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:
- 1) Увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества услуг;
- 2) Удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;
- 3) Эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.