Основные теории мотивации

Теории мотивации выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение определенных действий.

Основные теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях, посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и выработке методов влияния на мотивы деятельности.

Самой известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей А. Маслоу (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 — Иерархия потребностей А. Маслоу:

Согласно данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:

• — физиологические потребности — необходимы для выживания (1);
• — потребности в безопасности (2);
• — социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей (3);
• — потребности в уважении, признании (4);
• — потребности в самовыражении (5).

Располагая потребности в виде строго иерархической структуры, А Маслоу показал, что потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Тем не менее, нередко определяются определенные недостатки данной теории:

• — в соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной потребностью, другие же в это время неактивизированы;
• — иерархия потребностей является излишне жесткой, заданной, тогда в практике она в «чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не учитывает индивидуальные и прочие отличия людей;
• — теория не предусматривает изучения и объяснения воспроизводства потребностей, так как, например физиологические потребности могут быть удовлетворены в данный момент времени, но при этом, очевидно, что факт их удовлетворения придется многократно повторять в ближайшем будущем.

При этом может сложиться ситуация, когда все время индивида может занять:

• а) процесс удовлетворения потребностей;
• б) процесс планирования удовлетворения физиологических потребностей и выбора альтернатив из предлагаемого рыночной экономикой перечня возможностей удовлетворения;
• в) оценка степени удовлетворенности и возобновление процесса планирования.

Учитывая, что такие же действия сопровождают процесс удовлетворения другой фундаментальной потребности — потребности в безопасности, индивиду было бы крайне затруднительно, если вообще возможно, находить время для личных и общественных достижений, для самовыражения и акцентуации.

Другие формы мотивации содержаться в теории Мак Клеланда-Аткинсона, в соответствии с которой оказались выделенными три уровня мотивов:

• — потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
• — потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;
• — потребность в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководителя должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.

Влияние организации факторов на развитие потребностей работника представлено в таблице 1.1.

Таким образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов: потребностей во власти, в успехе, в причастности. Одновременно это является и слабым местом модели, так как она не показывает механизм удовлетворения потребностей менее возвышенных, но порой более насущных и более цели ориентировано направляющих поведение работников. Также, как и в теории А. Маслоу, не учитываются различные индивидуальные факторы.

Еще одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Влияние организации факторов на развитие потребностей работника:

Следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга сводит формы мотивации к двум видам представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 — Формы мотивации Ф. Герцберга:

Гигиенические факторы связаны со средой работника, то есть, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями с руководством предприятия, коллегами, политикой предприятия к работнику.

Мотивационные факторы выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности и т. п.

В соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворен работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут мотивирующего значения. Тем не менее, представленные формы мотивации вызывают ряд возражений. Например, при одновременном полном наличии на предприятии двух групп факторов и их развитии, работники могут дезориентироваться и такое количество мотиваторов будет излишним.

При этом их производительность труда может даже снизиться, так как удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им, попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент.

Примером процессуальной модели может считаться концепция В. Врума. В соответствии с данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого возможного результата, ожидаемого вознаграждения. В определенных научных источниках можно встретить схематическое изложение данной концепции (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 — Концепция В. Врума:

Тем не менее, теория показывает недостаточность управления только одной группой факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические факторы, так как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими.

То есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения или ожидания самого вознаграждения.

При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки. С точки зрения российской действительности формирование такой мотивации предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри организации, открытость руководства, гибкость структуры.

Это, скорее всего, не применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой административной управленческой вертикали, доминированием административно-командного метода воздействия на персонал.

Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознание своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.

Необходимо отметить, что модель объединяет все существенные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер, демонстрирует несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные работники работают лучше неудовлетворенных.

Из модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению к задаче поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.

Трудностью реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать адекватную форму поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.

Теория справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с тем, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных условиях. Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник может снизить качество своего труда.

Теория справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать такие методы управления мотивацией, которые связаны со значительным объемом разъяснительной работы с персоналом.

К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама справедливость понимается по разному управленцами и рабочими, а факторы, приводящих к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны.

При рассмотрении зарубежных теорий мотивации неизбежно вплетается фактов определения мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством значительного количества прикладных исследований группового поведения.

Ценность рассмотрения групповой мотивации заключается в том, что предприятие, по сути. Состоит из формальных и неформальных групп, как основы структурирования обеспеченности реализации экономических интересов.

Структура мотивации группы зависит от:

• — причин, приведших к образованию группы;
• — основных объединяющих позиций в группе;
• — нацеленности на совместную работу;
• — вида деятельности группы;
• — моральных норм;
• — общих интересов;
• — степени воздействия на группу внешней среды;
• — сомнений и расхождений во взглядах и т. д.

При учете данных факторов группы подвергаются разделению на несколько основных уровней, сформированных в основном по степени мотивации.

Первый уровень включает группы, характеризующиеся наличием сильных групповых мотивов, стремлением к цели, при этом все это полностью разделяется всеми членами коллектива.

Второй уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные мотивы, близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого коллектива нередко испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.

На третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы, нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.

Четвертый уровень включает эмоциональную мотивацию, не подкрепленную духовным единством или солидностью членов такой группы.

На пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует мотивация, такие группы чаще всего стихийны.

Исследования отношения группы к работнику и взаимодействий групповой и индивидуальной мотивации наблюдаются в работах Д. Мак Грегора.

Данный исследователь разработал две теории, объясняющие формирование двух основных стереотипов отношения к работнику: теорию «Х» и теорию «Y» организации рекомендуется в управлении персоналом исходить из того, что:

• — работники ненавидят работу;
• — вследствие этого действенными способами стимулирования их деятельности являются угрозы и принуждения;
• — работники склонны стремиться к безопасности;
• — большинство занятых не имеет амбиций;
• — они не желают брать на себя ответственность и ждут, чтобы ими руководили.

Действительно, ряд отраслей экономики, где большинство работников вынуждены трудится в сложных условиях, где значительное число из них занимается малоквалифицированным трудом, в среде младшего персонала многие положения «Х» могут быть справедливыми.

Однако в большинстве случаев, как показала практика, высказанные тезисы не отражают реальности. В этой связи были выдвинуты положения теории «Y».

В теории «Y» выдвигаются такие положения, как:

• — необходимо приближать цели организации и цели работников на основе различных вариантов заинтересованности, управления мотивацией, формировать общие цели;
• — при этом работники заинтересуются общими целями не только в этой степени, в которой они увидят способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка (самосовершенствование);
• — работники рассматривают свои профессиональные обязанности как естественное занятие.

Естественно, что в условиях развития рыночных отношений теория «Y» представляется более актуальным средством развития мотивации.

Можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом.

При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

Методы мотивации труда, классификация, содержание, особенности реализации.

Виды методов — организационные, административные, экономические и социально-психологические.

Организационные — посредством них организация проектируется, учреждается, организуется во времени и пространстве, ее деятельность нормализуется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, это пассивный метод.

Административные — это активные методы с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность.

По другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо в создании возможности такого принуждения. Распространены в армии, на транспорте (поощрения, взыскания).

Недостаток — ориентация на достижение конечной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.

Экономические методы — это косвенные методы, входят в административные методы (штраф, премия).

Социальные — психологические предполагают два направления воздействия на работника и повышения его трудовой активности. С одной стороны раскрытие в человеке его личностных способностей виды стимулирования результативности труда.

Особенности реализации. Методы направления должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях, методы управления должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях больших систем, по всей иерархии.

Только при этих условиях можно рассчитывать на эффективность и действительность методов управления. Всегда должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления.