Перспективы развития рекрутмента в России

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открывая свой офис в России, и принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекруитерских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т. п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методы управления персоналом практически без изменений.

Иную картину мы видим среди российских компаний, которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого переноса западных методик в наши условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собственных ошибках.

Существует тип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты.

Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними.

Во многих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. В отличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации, и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы «закрыть» определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.

С такого рода проблемами сталкивается рекруитер, попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства на подбор специалистов. Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности, которую будет выполнять специалист, и методов оценки ее эффективности.

Если считать процесс перехода экономики России к рыночным формам необратимым, то перспективы рекрутмента в России можно оценивать весьма оптимистично. В странах Запада, значительно опережающих нас в развитии рыночных отношений, кадровая индустрия успешно развивается. А изменения в инфраструктуре бизнеса в России естественным путем осуществляются по западным моделям, хотя и с некоторым отставанием.

Развитие Интернет, колоссально расширяющее и упрощающее доступ к информации о вакансиях и кандидатах, некоторые рассматривали как большую угрозу существованию агентств по подбору персонала. Зарубежный опыт показал, что это не так. Подбор персонала и другие кадровые услуги остаются востребованными. А объемы таких услуг не только не сокращаются, но постоянно увеличиваются.

К основным направлениям развития рекрутингового бизнеса в России можно отнести следующие:

• Ш Увеличение количества компаний, которые для поиска высококвалифицированных специалистов обращаются в агентства по подбору персонала и платят за такие услуги. Сейчас многие российские компании еще «не доросли» до этого или делают это эпизодически.
• Ш Рост требований заказчиков к профессионализму кадровых агентств. Все реже в конкуренции будут побеждать те агентства, которые бесплатно или за небольшую плату «загружают» компанию резюме плохо отобранных кандидатов. Очевидно, что практика будет устанавливать стандарты профессиональной деятельности.
• Ш Более быстрое развитие крупных агентств, получающих дополнительные конкурентные преимущества за счет наличия крупных баз данных, применения эффективных информационных технологий и внутренней специализации подразделений или рекрутеров.
• Ш Развитие специализации небольших агентств как условие выживания при усиливающейся конкуренции со стороны крупных или специализированных агентств. Небольшое многопрофильное агентство в перспективе может существовать либо на ограниченном местном рынке, либо как дополнение к кадровым службам одной или нескольких крупных компаний, с которыми установятся постоянные партнерские отношения.
• Ш Развитие сетевых кадровых агентств и коммерческих объединений межрегионального типа.
• Ш Вхождение наиболее сильных российских агентств в международные рекрутинговые сети и объединения, транснациональная интеграция.
• Ш Развитие спектра услуг кадровой индустрии. В частности, в ближайшие годы в России следует ожидать «бума» в области подбора и предоставления временных работников.

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открывая свой офис в России, и принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекрутских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т. п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методы управления персоналом практически без изменений.

Иную картину мы видим среди российских компаний, которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого переноса западных методик в наши условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собственных ошибках.

Существует тип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты.

Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними.

Во многих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. В отличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации, и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы «закрыть» определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.

С такого рода проблемами сталкивается рекрутер, попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства на подбор специалистов. Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности, которую будет выполнять специалист, и методов оценки ее эффективности.