Управление торговым персоналом

Первая область — кадровые технологии в помощь директору магазина.

1. Стратегический аспект управления персоналом касается связи оперативных задач, которые ставятся сотрудникам, со стратегическими целями компании. Говоря о стратегии, обычно ограничиваются индивидуальными и коллективными планами продаж. Но этого не достаточно. У стратегии два показателя:

количественный — это упомянутый объем продаж (или прибыль) и необходимое количество персонала для его обеспечения;

качественный — прояснение среди сотрудников такого важного вопроса как «что мы делаем на работе, кроме как деньги зарабатываем; к чему мы стремимся, на какие принципы опираемся и зачем нам все это нужно». И подбор сотрудников, разделяющих эти принципы. 5].

• 2. Квалификация персонала— это совокупность знаний и умений, которыми должны владеть сотрудники и компания в целом для достижения стратегических целей. То есть нам важно, чтобы сотрудник был не просто хорошим человеком, а умел работать так, чтобы продать товар в нужном объеме в заданные сроки, соблюдая стандарты обслуживания и правила взаимодействия с коллегами. Основные документы, определяющие квалификацию — это:
• 1. должностная инструкция — перечень функциональных обязанностей и регламент поведения на работе для определенной должности;
• 2. профиль должности — совокупность знаний, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику, чтобы выполнять функциональные обязанности в рамках должностной инструкции;
• 3. единые стандарты работы торгового персонала — свод обязательных для выполнения правил, включая конкретные речевые модули для работы с покупателями.
• 3. Технология подбора и первичного обучения кадров — это регламентированная процедура приема на работу новых сотрудников и обеспечение необходимого уровня их профессиональной подготовки. Нужно уметь подобрать и подготовить квалифицированный персонал и организовать его ежедневную работу так, чтобы все его действия способствовали достижению количественных целей и соответствовали уровню качественных показателей деятельности.
• 4. Мотивация и стимулирование персонала — как заставить или что заставляет сотрудника трудиться, и каким образом вознаграждать результат его труда. Здесь речь идет о:

внутренней мотивации, т. е. о том, что заставляет человека работать изнутри;

видах материального и нематериального стимулирования, т. е. о системе компенсации, которую мы предлагаем за его хороший труд.

5. Контроль и оценка результатов работы — это система сравнения качества работы сотрудников с эталоном. Что именно нужно сделать, чтобы директору магазина не приходилось целый день проводить в торговом зале и следить за тем, чтобы продавцы не бездельничали. Эта область управления персоналом тесно связана с мотивацией.

Здесь мы опишем особенности:

• 1. ежедневной оценки выполнения сотрудником своих обязанностей;
• 2. периодической оценки уровня достижения сотрудником нужных результатов для планирования его дальнейшей судьбы в компании.

Вторая область — оперативное управление персоналом магазина.

А это уже тяжелая кропотливая работа с каждым сотрудником магазина: «Почему Маша постоянно опаздывает на работу? А почему Миша только делает вид, что работает, а сам так и норовит улизнуть в курилку? С какой целью Вова устроил скандал своему сменщику, а Вася демонстративно ведет себя по отношению к руководству? Почему коллектив магазина уважал своего бывшего директора и открыто саботирует приказы нового? Как найти подход к тихоне Тане и как приструнить активного, но бестолкового Петю?» — столько разных вопросов возникает, и столько ответов хотелось бы получить…

В практике управления часто возникает желание сосредоточить свои усилия лишь на одном-двух аспектах. В результате руководители магазина неожиданно для себя попадают в крайности, касающиеся работы с персоналом. 5].

Первая крайность — когда забывают про стратегические вопросы и сосредоточиваются на оперативном управлении. При таком подходе персоналу понятно, что нужно делать, но не понятно — зачем, в каком количестве и с каким качеством. «Вы продавайте, — говорит директор магазина, — а я в конце месяца скажу, хорошо вы продавали или плохо».

Вторая крайность — подбор персонала «на авось». В таком магазине работают родственники, знакомые, знакомые знакомых и хорошие знакомые родственников знакомых. Все мы якобы дружная семья, поэтому в эти выходные у нас team-building, а на следующих выходных мы отмечаем день рождения Ивана Петровича. Магазин похож на коммунальную квартиру, где все искренне любят друг друга, но находиться рядом в одном месте в одно и то же время совершенно невозможно.

Третья крайность — требовать выполнения планов и особого качества работы, не предоставляя никакого профессионального обучения. Вы работайте хорошо и быстро, а если не можете — это ваша проблема, приготовьтесь к увольнению.

Четвертая крайность — ежемесячно меняющаяся система заработной платы и отсутствие связи заработной платы с количественными и качественными показателями работы. «В этом месяце мы все сидим на зарплате, а премию может, дадут, а может, не дадут; в следующем переходим на процент, причем базового оклада не будет вообще, сколько наработаем, столько заработаем. А еще дальше — посмотрим, как пойдет, поскольку половина штата уволилась, а новых еще не наняли».

Пятая крайность — чрезмерное увлечение руководства магазина контролем работы персонала.

При работе с персоналом магазина нельзя игнорировать одну область и сосредоточить свои усилия на другой.

Есть и еще один важный аспект работы розничного предприятия — это квалификация самого директора магазина. А именно, умение директора магазина руководить: задачей, т. е. предпринимать тактические действия для достижения целей магазина; людьми, т. е. торговым и иным персоналом, ежедневно приходящим на работу и требующим разного рода внимания; собой, т. е. своим собственным рабочим временем.

Как ошибаются те, кто осуществляет подбор человека на должность директора магазина по остаточному принципу, когда должность Главного в магазине занимает человек, квалификация и личностные качества которого откровенно не предназначены для того, чтобы управлять людьми! Такой магазин превращается либо в «самоволку», где каждый сам за себя и работает как умеет, либо в сложный клубок управленческих интриг, благодаря которым директор магазина скрывает собственную некомпетентность. 4].