Информационно-методическое обеспечение разработки маркетинговой стратегии банка

Методика разработки маркетинговой стратегии

В современных условиях на рынке без тщательной разработки текущих и перспективных программ не обойтись. Но для их создания, определения путей, методов, форм развертывания банковского бизнеса нужно в полной мере учесть уже накопленный опыт для развития маркетинговой инициативы на рынке.

Маркетинговая стратегия — достижение целей банка с помощью выбора различных вариантов наилучшими средствами маркетинга. Для развития банка и других коммерческих предприятий необходимо иметь конкретные цели и задачи, при выполнении которых банк будет иметь четкие направления и будет успешно развиваться на региональном рынке. [33 ].

Для разработки маркетинговой стратегии необходимо выполнить несколько этапов (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Этапы для разработки маркетинговой стратегии «Уралтрансбанк»

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. [23 ].

Анализ внешней среды банка необходим не только для определения общей стратегии развития предприятия, но также и для выявления и разработки маркетинговой стратегии. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности банка — в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а также определение угроз и возможностей для организации Вся внешняя среда банка делится на две большие части: микросреду и макросреду.

Микросреда организации — это среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании. [ 25 ].

Макросреда — это среда, которая влияет и на макросреду и на предприятие. Макросреда предприятия косвенно воздействует на его деятельность.

Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. [ 46].

Существует несколько методик анализа внешней среды. Применительно к кредитно-финансовой организации лучше всего использовать комплексный подход к анализу, который будет включать в себя методику PEST (Political, Economic, Social, Technological — анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер), отраслевой и конкурентный анализы, представленный на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Анализ внешней среды банка

Микросреда банка уже была проанализирована в первой главе, где основным лидером банковского рынка является Сбербанк. Филиал «Уралтрансбанка» еще не достаточно давно существует в Тюмени, поэтому такие показатели вполне в пределах нормы.

Далее необходимо провести анализ клиентов и потребителей банка, как одного из факторов внешней среды. Основной контингент банка составляют юридические лица, так как именно отдел малого и среднего бизнеса приносит большую прибыль банку. В условиях кризиса многие компании сталь нестабильны, отказываются от взятия кредитов и забирают свои денежные средства, депозиты, в которых на данный момент нуждаются. В течение двух лет многие компании выровняли свои позиции на рынке, и в данный момент экономическая активность потребителе находится в норме. [34 ].

Анализ макросреды, состоит в определении косвенных факторов, которые оказываю непосредственное влияние на деятельность банка.

Не маловажную роль занимают политические факторы в банковском бизнесе. На сегодняшний день в политической системе присутствует стабильность.

В период финансовой нестабильности государство всячески старается помогать банкам своей лояльностью к данной отрасли. Создаются новые программы, помогающие банковскому сектору решать определенные задачи. Просматривается линия данных программ, которые в дальнейшем могут только расширяться, вызволяя тем самым банков из трудной ситуации. [25 ].

В отрасли наблюдается умеренный протекционизм, что позволяет с одной стороны уделять внимание только отечественным банкам, а с другой иметь зарубежные источники финансирования.

Итак, на сегодняшний момент политическая сфера оказывает благоприятное воздействие на банковский сектор.

Следующим фактором, с которым соприкасается «Уралтрансбанк» — это экономическая сфера. Наиболее важным показателем в анализе экономической системы для банковского сектора является уровень инфляции. От него напрямую зависят такие показатели как процентные ставки по вкладам и кредитам. Центральный банк России устанавливал цель по инфляции на 2009 год 7−8,5%, но уже в первом квартале 2009 года она составила 5,4%. Это говорит о том, что Центральный Банк не достигнет своей цели. Поэтому можно утверждать, что процентные ставки будут расти, что в большей степени негативно сказывается на экономике и банках в целом. [ 2 ].

В уточненном прогнозе социально-экономического развития РФ на 2011 год говорится, что уровень безработицы увеличится до 6 млн. человек и составит 8,2%, а прогноз численности занятых с учетом демографического фактора уменьшен в 2009 году до 67.2 млн. человек. Рост реальных доходов населения находится на стабильном уровне примерно 3% в год и не ожидает изменений.

Рынок банковских услуг в городе Тюмени считается средне насыщенным, поэтому имеется запас для развития.

Налоговая политика в пределах банковского сектора в последнее время стремится занять щадящую позицию, потому что в условиях экономического кризиса и финансовой нестабильности как в мире, так и в регионе — это необходимая мера для успешного развития отрасли. [ 6 ].

Анализируя технологическую сферу, можно сделать вывод, что научно-техническая революция в банковском деле не стоит на месте, а постоянно развивается, предлагая банкам и клиентам новые виды программного обеспечения, которые помогают работникам банка увеличивать свою производительность труда, а их клиентам получать большее удовлетворение от использования банковских услуг. В последнее время в этой отрасли развивается такое направление как интернет-банкинг, который позволяет осуществлять большинство операций без участия банка — необходим только компьютер и выход в интернет. Каждый день появляются новые веяния, которые будут призваны расширить спектр услуг, оказываемых банками.

Демографическое состояние общества, являясь фактором социальной сферы, также влияет на деятельность банка. Важное значение имеют и отношения банка с местным населением, где он функционирует. В качестве фактора социально-культурного окружения выделяют также независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Для «филиала Уралтрансбанка» коммерческого банка все эти социальные факторы благоприятно воздействуют на его деятельность, благоприятные демографические показатели, хорошее мнение о банке в СМИ, нейтральные отношения с местным населением. [34 ].

Делая вывод, можно сказать, что наиболее сильным влиянием во внешней среде обладает мировой финансовый кризис, который прослеживается во многих факторах. В остальном же банк имеет благоприятные для себя перспективы.

Внешняя среда банковской организации отличается нестабильностью и непредсказуемостью. Как справедливо отмечает ряд авторов, современные банковские стратегии исходят из представления о банке, как об «открытой системе», успех которой определяется тем, насколько удачно она приспосабливается к изменениям, происходящим во внешней среде. В этих условиях, главным критерием управления банком становится своевременное распознавание угроз и преимуществ для его существования, способность устойчиво противостоять нестабильности внешней среды и рационально использовать возникающие возможности.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. [4 ].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.

В основном анализ внутренней среды коммерческого банка сводится к анализу его внутренних переменных, в число которых входит:

• 1) организационная структура отдела маркетинга;
• 2) финансовая деятельность;
• 3) внутренняя технологическая сфера в организации производства;
• 4) персонал;
• 5) ассортиментная и ценовая политики.

Маркетинговую деятельность в банке проводит маркетинговый отдел, состоящий из трех человек. Для небольшого размера банка персонал отдела в три человека достаточен для его эффективного функционирования. Маркетинговый отдел выполняет следующие основные задачи:

• 1) проведение маркетинговых исследований, которые позволяют корректировать деятельность банка;
• 2) разработка и внедрение рекламных (маркетинговых кампаний);
• 3) разработка новых банковских продуктов.

Так как основной сегмент у филиала юридические лица, поэтому маркетинговый отдел использует систему продвижения, имеющую свои особенности. Массовую рекламу услуг банка будет нецелесообразно использовать, потому что она не будет точно направлена на сегмент. Денежные средства, выделенные в данном случае на продвижении услуг, не будут переведены в клиентов и, соответственно, в будущую прибыль. Поэтому банк использует специфические каналы для рекламы.

Это различные печатные издания бизнес тематики, основной долей читателей которых являются бизнесмены и юридические лица. В филиале банка широко применяются методы стимулирования к увеличению числа клиентов. В банке для некоторых постоянных клиентов используются специальные процентные ставки по кредитам, которые незначительно, но уменьшаются с течением времени, что оказывает положительное влияние на долгосрочность сотрудничества клиента с банком. Банк использует очень интересную схему стимулирования. Если некоторое юридическое лицо пользуется кредитными услугами банка, то он может привлекать своих сотрудников к открытию депозитарных счетов на особо выгодных условиях. Если юридическое лицо таким образом привлекает от 1 млн. рублей, то ему предлагаются значительно заниженные процентные ставки по его кредиту. [25 ].

В результате банк без особых на то усилий получает и клиента по кредиту и увеличение денежных средств от увеличения депозитов вкладчиков.

В банке создана эффективная система по консультированию своих клиентов. Клиент может в любое время прийти в банк или позвонить и получит профессиональную консультацию по интересующим вопросам.

Несмотря на это в работе отдела маркетинга прослеживается узость применяемых методов продвижения банковских услуг, которая не позволяет банку заявить о себе в полной мере. Предприятия не имеет четкой маркетинговой стратегии, которым мог бы руководствоваться маркетинговый отдел. Также чаще всего бюджет, выделенный на маркетинг невелик, его не хватает, чтобы в полной мере осуществить запланированные маркетинговые исследования и кампании.

Анализ финансовой деятельности, проведенный в предыдущей главе показал, что финансовые показатели свидетельствуют об экономической устойчивости предприятия. [27 ].

При анализе технологической сферы банковской организации принято анализировать следующие составляющие:

• 1) производственно-технологический процесс;
• 2) технологическое оборудование;
• 3) формы учета в банке.

В технологическом процессе также участвует оборудование: кассовые аппараты, компьютеры, специальное банковское программное обеспечение, копировальное оборудование, инструменты для проверки и счета денег и автоматизированные системы. Все необходимое технологическое оборудование периодически обновляется и дополняется, чтобы всегда следовать в ногу со временем и предлагать своим клиентам современные банковские услуги.

В основе системы учета предприятия лежит бухгалтерский учет, который отражает абсолютно все банковские операции. Также на предприятии ведется управленческий учет, целью которого является выявление механизмов для принятия правильных управленческих решений.

Система управленческого учета в банке применяется по собственной схеме, потому что в отличие от бухгалтерского учета не является обязательным на предприятии. [37 ].

Исходя из малочисленности персонала, эффективность управления банков находится на высоком уровне. Достигается это в первую очередь из-за индивидуального подхода к каждому сотруднику предприятия. На работу были приглашены хорошие специалисты в своем деле. За год работы филиала ни один из сотрудников не был уволен, ни в связи невыполнением служебных обязанностей, ни по собственному желанию. Наоборот, в течение первых 6 месяцев производился дополнительный набор в штат на 6 должностей.

Ценовая политика филиала банка опирается на стратегию предприятия, поэтому проценты по выдаваемым кредитам ниже процентов конкурентов. Руководство банка совместно с маркетинговым отделом решило, что низкие процентные ставки позволять решить задачи, поставленные перед предприятием по выходу на рынок. Тарифная линейка по вкладам средняя по отрасли, а средние цены расчетно-кассового обслуживания также ниже, чем у конкурентов. В целом, прослеживается стандартная ценовая политика для подобных стратегий предприятий, являющихся новичками на рынке, а именно «внедрения продуктов на рынок», лишь по некоторым продуктам расчетно-кассовых услуг используется стратегия «снятия сливок» в виду их уникальности. На некоторые виды услуг по расчетно-кассовому обслуживанию берутся достаточно высокие комиссионные. [26 ].

Филиал банка предлагает своим клиентам широкий ассортимент банковских услуг от расчетно-кассовых операций до выдачи кредитов. Все продукты банка обладают рядом атрибутивных качеств, которые способствуют удовлетворению потребности юридических лиц в кассовом обслуживании, в дефиците и профиците денежных средств.

Все банковские услуги, которые проводит банк, отличаются быстрой оперативности. Услуги расчетно-кассового обслуживание исполняются банком сроком до 1 часа, не больше занимает открытие депозитного счета, заявка на оформление кредита в основном рассматривается в течение суток. Клиент практически никогда ничего не ждет. Оперативность обслуживания также является его конкурентным преимуществом, но в большинстве случаев это объясняется немногочисленностью клиентской базы и, соответственно, неполной загруженности персонала и оборудования. [1 ].

Несмотря на то, что средние цены на расчетно-кассовое обслуживание у филиала выше, чем у конкурентов, большинство продуктов по данному разделу имеют цену немного ниже, чем у оппонентов (стратегия выхода на рынок). Это объясняется высокой стоимостью уникальных услуг, которые оказываются банком (стратегия «снятия сливок»). Они то и делают высокими средние цены.

Средние ставки по кредитам ниже, чем у лидеров рынка. Это объясняется стратегией входа на рынок, на которую в основном опирается банк. Низкие ставки по кредитам привлекают клиентов, отбивая их у конкурентов. Проценты по вкладам у филиала остановились на уровне среднерыночных.

Вследствие неофициальных опросов клиентов банка было установлено, что их привлекает в банковских услугах низкие процентные ставки по кредитам и оперативность решения любой возникшей проблемы.

Делая вывод по анализу ассортиментной и ценовой политики, можно сказать, что клиент, воспользовавшись услугами банка, получает все атрибутивные качества услуг, которые полностью удовлетворяют его потребности, самые низкие проценты по кредитам, а также ряд уникальных услуг, которые он не встретит ни у одного из конкурентов. [ 35 ].

Одним из недостатков в деятельности кредитной организации является отсутствие филиальной сети. В городе Тюмени только один головной офис. Жителям города и управленцам предприятий и фирм не всегда удобно добираться до банка. Создание дополнительного филиала эффективно решило бы эту проблему.

Анализ внутренней среды коммерческого банка показывает, что предприятие имеет эффективную организационную структуру, маркетинговый отдел, полностью выполняющий поставленные задачи, но, не использующий для этого другие, возможно более эффективные методы. Финансовые показатели свидетельствуют об экономической устойчивости предприятия. Технологическая сфера полностью использует разработки научно-технического прогресса, квалифицированный персонал показывает высокий уровень обслуживания клиентов. Банк имеет стандартную ценовую политику с несложным процессом определения процентов по кредитам и вкладам.

В результате проведенного исследования рынка и собственных возможностей банка разрабатывается маркетинговая стратегия-стратегия, которая поможет банку получить максимальную прибыль от предоставленной услуги. [35 ].

Маркетинговая стратегия-это создание долгосрочной цели по продвижению своей услуги на банковский рынок и предложение путей для ее достижения. Именно маркетинговая стратегия соединяет путь между банком и рынком, и в зависимости насколько логичным и доступным будет этот путьнастолько значимыми будут доходы банка на рынке.

Для выбора актуальной маркетинговой стратегии банка, необходимо сначала определить общую стратегию кредитной организации. Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа, которая поможет определить стратегию своего развития банковскому учреждению.

Матрица «товары-рынки» И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта:

• 1) проникновение на рынок;
• 2) развитие рынка;
• 3) разработка товара;
• 4) диверсификация.

Эта матрица дает возможность более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития банка и повышения деловой активности и эффективности его деятельности (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Матрица И. Ансоффа.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк внедряется на уже существующий рынок и предлагает аналогичные услуги, существующие у конкурентов.

Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с продолжающимся банкотворчеством, когда новые банки проникают на уже сформированные и занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, обмен валют). Она актуальна тогда, когда рынок еще не насыщен. [43 ].

Стратегия развития рынка означает, что пытается расширить рынок сбыта уже оказываемых услуг, не за счет внедрения в готовый рынок, а с помощью успешного создания новых рынков или рыночных сегментов.

В российских банках этот процесс был очень активным во второй половине 80-х годов, когда в процессе развития они стали предлагать населению те услуги, которые раньше предлагали только предприятия. В других странах, где банковские услуги развивались успешнее, внедрять что-то новое гораздо сложнее.

Стратегия разработки товара осуществляется путем введения координально свежих идей или преобразование уже имеющихся там товаров для их реализации на уже существующих рынках.

Стратеги диверсификации означает, что банк пытается выйти на новые рынки и для этого внедряет в свой перечень услуг новые товары и услуги. Именно развитие этой стратегии привело к тому, что многие банки стали универсальными, и привело к стиранию границ между кредитно-финансовыми институтами за рубежом. Рассматривая наши банки, они стоят лишь в начале пути, и возможности для диверсификации деятельности у этих банков очень велики.

Выбор стратегии зависит, прежде всего, от величины насыщенности рынка и решением банка о возможности обновления своего ассортимента. В этом случае можно внедрять несколько стратегий одновременно. [ 23 ].

Следует различать корпоративные стратегии и стратегии маркетинга.

Корпоративные стратегии, как правило, разрабатываются на предприятии на длительный срок, а стратегии маркетинга предназначены для решения конкретных проблем, которые возникают в нестабильной банковской сфере.

Следует теперь определить маркетинговую стратегию, которой необходимо в первую очередь руководствоваться в краткосрочном периоде отделу маркетинга в банке. Для этого воспользуемся таблицей SWOT-анализа и выявлением альтернативных стратегических задач необходимых для дальнейшего анализа, и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии.

Методика SWOT-анализа включает анализ четырех категорий предприятия (табл. 2.1):

• 1) Сильные стороны предприятия — это стороны, в которых банк преуспел или у него есть какая-то особенность, которая предоставляет новые дополнительные возможности. Мощь может быть в имеющемся опыте, пропуске к уникальным ресурсам, внедрении новых технологий и современной техники, профессионального персонала, качественном выпуске производимой продукции и т. п.
• 2) Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-либо для динамичной работы предприятия или то, что банку пока не в силах предложить в сравнении с другими и это ставит его в худшее положение. Слабыми сторонами в данном случае могут являться узкий перечень предлагаемых товаров, плохую репутацию банка, слабое вложение капитала, низкий уровень кадров.
• 3) Рыночные возможности — хорошие условия, которые помогают банку для получения преимущества. В качестве примера возможностей рынка можно привести снижение позиции конкурента, повышение спроса, внедрение новых технологий, увеличение доходов населения. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа возможностями банка являются лишь те, которые может использовать банк.
• 4) Рыночные угрозы — это события, появление которые могут неблагоприятно отразиться на работе банка. Примерами таких угроз могут выступать появление на рынке новых банков, увеличение налогов, снижение покупательского спроса, уменьшение рождаемости. [24 ]

Таблица 2.1.

SWOT-анализ для ОАО «Уралтрансбанк».

Таким образом, использование передовых технологий позволит сократить операционные издержки и повысить качество обслуживания клиентов, а высокое качество обслуживания — залог успеха на рынке с быстро усиливающейся конкуренцией. Одно из перспективных направлений развития банка — операции с драгоценными металлами, т. е. предоставление новых для банка услуг. Залог успешного развития услуги — развитая региональная сеть — оба эти преимущества характерны для банка, Обладание новыми технологиями позволит банку предоставлять клиентам новые для банка услуги, например, операции с драгоценными металлами. Перечисленные преимущества также помогут банку наиболее оперативно захватить рынки, с еще слабо развитой конкуренцией. [ 17 ].

В случае паники на рынке банк должен воспользоваться всеми своими конкурентными преимуществами. Главным стабилизирующим фактором, как и в ситуации, имевшей место летом 2009 года, должен быть оптимальный портфель крупных клиентов, менее подверженных панике. Любой банк, расширяющий деятельность по операциям с драгоценными металлами должен ответить, а два ключевых вопроса — как отбирать клиентов и как обеспечить пользование услугой. Банк постоянно усовершенствует технологии определения платежеспособности клиентов — как за счет постоянного совершенствования информационных технологий, так и за счет привлечения высокопрофессиональных аналитиков и оценщиков.

Угрозы, связанные как с появлением новых конкурентов (в том числе иностранных банков), так и изменением налогового законодательства или политики ЦБ, покрываются устойчивостью банка и высокой степенью адаптивности к изменению ситуации на рынке за счет использования эффективных технологий и высококвалифицированных кадров.

На сегодняшний день самое слабое место банка — малоизвестность и низкий поток клиентов. В данном случае особенно опасен для банка рост конкуренции на рынке драгоценных металлов и в других внедренных сферах услуг. [18 ].

Уралтрансбанк постепенно «обрастает» факторами, снижающими его эффективность. Так в случае ужесточения политики ЦБ, или появления новых конкурентовто есть ужесточения конкурентной борьбы, такие факторы, как разросшийся штат, приведут к увеличению издержек, повышению цены продукта и снижению конкурентоспособности. Ближайшее время банк должен активно выделять и развивать основные бизнес процессы, пока у него есть на это время и деньги.

Маркетинговая стратегия должна основываться на одной из базисных стратегий. Выделяют следующие виды базисных стратегий:

• 1) стратегия роста;
• 2) стратегия сокращения.

Стратегия роста включает в себя следующие стратегии:

• 1) Стратегия интегрированного или концентрированного роста, в том числе. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются: а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
• 2) Стратегия интеграционного роста. Она предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи;
• 3) Стратегия диверсификации. Стратегиями данного типа являются следующие: а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов; б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. [ 35 ]

Стратегия сокращения. Данная стратегия реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой. Стратегия сокращения включает в себя следующие виды стратегий:

• 1) стратегией сбора урожая;
• 2) стратегия сокращения рыночного присутствия;
• 3) стратегия сокращения продуктовой номенклатуры;
• 4) стратегия сворачивания бизнеса.

Когда организация уменьшает свою деятельность, как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели. Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции — возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п. Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке. [ 24].

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации. Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

Основными инструментами реализации рыночной стратегии коммерческого банка являются: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика, коммуникационная политика сформулированные Ф. Котлером.

Товарная политика (планирование банковского продукта) заключается в определении и изменении характера и ассортимента предоставляемых услуг.

Таким образом, в ассортиментной политике существует разделение на базовый и текущий ассортимент.

Текущий ассортимент может изменяться ежедневно, но при этом не затрагивается его базовая направленность. Эти изменения ассортимента можно охарактеризовать как политику ассортиментной гибкости. Цель объемной массовой политики банка — это влияние на цены сквозь предлагаемых на рынок банковских услуг. Итогом этих предложений, например, специально создаваемого дефицита может послужить увеличение спроса и желаемое увеличение цены. [ 3 ].

Ценовая политика банка предполагает установление цен на возможные банковские услуги и их изменения только в соответствии с изменениями ситуации на рынке. Она затрагивает тарифы, комиссионные сборы, процентные ставки, скидки, а так же влияет на минимальный и максимальный размер вклада.

Сбытовая политика коммерческого банка (товародвижение) — ее целью является покупка данных услуг. Она состоит из двух аспектов — пространственный (решение о местоположении и каналы продаж) и временной (установлении продолжительности работы и сроках обслуживания) Коммуникационная политика банка (продвижение товара) — это сотрудничества банка с нынешними и будущими клиентами и обществом в целом, направляя свои действия на приобретение продуктов и услуг банка большим числом клиентов.

Коммуникационная функция банка представляет собой продвижение банковских услуг на рынке. Это значит, что для решения путей по внедрению услуг банка, будь это реклама, или профессиональный уровень работы кадров, всегда лежит связь банка со своими клиентами, и с общественностью в целом. Но продвижениеэто не только обмен информацией, это целенаправленные шаги для того, чтобы потенциальный клиент принял решение обратиться именно в этот банк за финансовой услугой. Следовательно, продвижение составляет главную цель из всех средств маркетинга банка и рассматривается с особым вниманием на всех этапах маркетинговых стратегий, а так же при управлении маркетингом в банке. [ 23 ].

Инструментами коммуникационной политики служат: личная продажа, реклама, работа с общественностью и стимулирование сбыта.

Личная продажа предполагает использование индивидуальных каналов общения (коммуникаций) банка с потребителем. Это личное общение в отделении банка или у клиента, связанное с консультированием и оказанием услуг, беседы по телефону, контакт с потребителем с использованием почтовой связи.