Организация, контроль и регулирование управления карьерой персонала на предприятии

Под организацией управления карьерой следует понимать, во-первых, построение и совершенствование организационной структуры, предполагающие изучение внешней и внутренней среды, постановку целей, выработку плана их достижения; во-вторых, подготовку условий для реализации организационной структуры, а именно, распределение задач, прав и ответственности в системе управления карьерой, горизонтальную и вертикальную увязку их через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Реализация концепции управления карьерой в организации требует создания службы по карьерному развитию, обеспечивающей соблюдение интересов работодателей, касающихся повышения конкурентоспособности персонала, проведение маркетинговых исследований внутреннего рынка труда, а также содействие саморазвитию управления карьерой. Реорганизация организационной структуры, обусловленная включением в систему управления принципиально новых функций, обеспечит ориентацию управленческой деятельности на повышение конкурентоспособности персонала, усилит статус управления карьерой, расширит возможности в решении вопросов занятости и труда.

Служба карьерного развития призвана выполнять задачи двоякого рода. Во-первых, она должна быть совещательным и конструктивным органом управления карьерой в организации, обеспечивать проведение маркетинговых исследований конкурентоспособности персонала, вырабатывать стратегии деятельности. Во-вторых, она должна координировать исследования в области карьерного развития, добиваться доведения этих исследований до выработки практических рекомендаций.

Основными организационными структурами службы карьерного развития являются функциональная, профессионально-ориентированная, профессионально-квалификационная. [5].

Функциональная организационная структура управления предусматривает деятельность специалистов в службе карьерного развития исходя из основных функций по развитию карьеры Функциональная организация является наиболее простой. Специализация управления позволяет повысить уровень руководства благодаря высокой компетентности специалистов в осуществлении конкретных функций, концентрации сил и внимания на относительно узких участках, оперативности в работе. Однако внедрение функциональной структуры сопровождается утратой гибкости во взаимоотношениях сотрудников службы из-за применения формальных процедур и правил, что затрудняет (замедляет) передачу информации, принятие управленческих решений. Возникают трудности в определении приоритетности и согласовании распоряжений, поступающих от вышестоящих звеньев к исполнителям, а также опасность утраты межфункционального согласования. Поэтому данная структура службы карьерного развития организационно и экономически оправданна, если внутренний рынок труда относительно узкий, профессионально-квалификационная структура совокупной рабочей силы относительно однородная, устойчивая, с преобладанием работников моновалентной квалификации, управление специализировано по исполнителям функций. Эта структура нацелена на достижение наиболее высокого уровня занятости, потребительские же предпочтения работодателей относительно качества и конкурентоспособности персонала остаются без внимания.

Профессионально-ориентированная организационная структура предполагает закрепление за отдельным специалистом или их группой ответственности за разработку и реализацию стратегий и планов карьерного развития по определенным профессиональным группам.

Профессионально-ориентированная организация эффективна в случае, когда потребности работодателей в рабочей силе сильно диверсифицированы, ярко выражены предпочтения относительно конкурентоспособности работников, развитие карьеры диверсифицировано по профессиям. Достоинством данной организации следует считать то, что деятельность по карьерному развитию концентрируется вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов.

Профессионально-квалификационная организационная структура предусматривает установление ответственности отдельных сотрудников и их группы за разработку и реализацию стратегий и планов для определенных профессионально-квалификационных групп персонала.

Профессионально-квалификационная организационная структура службы, эффективна в случае, когда потребности в рабочей силе значительно диверсифицированы по содержанию и уровню человеческого капитала, а карьерное развитие диверсифицировано как по профессиям, так и по квалификации. Достоинством подобной организации следует считать то, что деятельность концентрируется вокруг потребительских предпочтений работодателей относительно конкурентоспособности персонала. Немалое значение для достижения целей управления карьерой имеет создание внутри службы карьерного развития ряда подразделений. Как правило, организуются бюро разработки карьерной стратегии, бюро реализации карьерной стратегии, бюро контроллинга карьерного развития и бюро консалтинга. Эти подразделения тесно связаны между собой, но каждое решает свои задачи.

Основными задачами бюро разработки карьерной стратегии развития являются.

• — контроль факторов макросреды организации;
• —выполнение региональных нормативных актов в сфере труда и занятости населения;
• — анализ и планирование карьерного развития в организации.

Для выполнения этих задач бюро разработки карьерной стратегии развития персонала осуществляет следующие функции:

• — учет и оценка факторов политической макросреды организации;
• — учет и оценка факторов экономической макросреды организации;
• — учет и оценка факторов социально-демографической макросреды организации;
• — учет и оценка факторов природно-климатической макросреды организации;
• — учет факторов научно-технической макросреды организации;
• — обеспечение рекламных исследований рынка труда;
• — обеспечение конъюнктурных исследований рынка труда;
• — обеспечение исследований, связанных с социальными факторами и ответственностью;
• — обеспечение исследований уровня конкурентоспособности персонала;
• — обеспечение исследований процессов распределения и перераспределения рабочей силы;
• — определение критериев, активных и пассивных переменных, методов сегментации рынка труда;
• — оценка сегментов рынка труда;
• — определение способа выбора целевого сегмента рынка труда;
• — определение позиции конкретной потребительной
• — стоимости рабочей силы на рынке;
• — определение способа позиционирования рабочей силы;
• — выбор параметров потребительной стоимости рабочей силы с точки зрения конкурентных преимуществ;
• — выбор элементов комплекса маркетинга рабочей силы с точки зрения конкурентных преимуществ рабочей силы определенной потребительной стоимости;
• — определение затрат на управление карьерой.

Основными задачами бюро реализации карьерной стратегии развития являются:

• — предупреждение массового высвобождения работников, смягчение его социально-экономических последствий;
• — оказание целевой, адресной социальной поддержки на период вынужденной безработицы;
• — повышение конкурентоспособности персонала путем инвестиций в человеческий капитал;
• — формирование факторов микросреды организации.
• — Для выполнения этих задач бюро реализации карьер ной стратегии осуществляет следующие функции:
• — обеспечение исключительного права граждан распоряжаться своей рабочей силой;
• — обеспечение ответственности организации за создание условий для реализации права граждан на труд;
• — разработка скоординированных программ карьерного развития персонала;
• — разработка мероприятий по смягчению последствий массового высвобождения работников;
• — содействие в трудоустройстве, профессиональное обучение и консультирование безработных и т. д.

Основными задачами бюро контроллинга карьерного развития являются.

• — содействие повышению эффективности управления карьерой;
• — совершенствование инфраструктуры внутреннего рынка труда.

Для выполнения этих задач бюро контроллинга осуществляет следующие функции:

• — согласование экономических интересов субъектов внутреннего рынка труда;
• — формирование интегрированных вертикальных маркетинговых систем на внутреннем рынке труда;
• — формирование и развитие маркетинговых структур внутреннего рынка труда;
• — формирование организационной структуры управления карьерой;
• — разработка положений о службах (подразделениях) карьерного развития и должностных инструкций для сотрудников этих служб;
• — обеспечение пропорционального распределения рабочей силы в соответствии со структурой потребностей рынка в товарах и услугах, а также с развитием технического базиса;
• — формирование трудового резерва для нормального хода процесса общественного воспроизводства;
• — стимулирование наиболее полного использования человеческого капитала каждого работника путем создания механизмов эффективной мотивации к труду и экономического принуждения к высокопроизводительному труду;
• — аудит карьерного развития персонала в организации;
• — оценка воздействий карьерной стратегии на финансовые результаты деятельности организации;
• — оценка воздействий карьерной стратегии на социальные результаты деятельности организации;
• — разработка и принятие управленческих решений по улучшению финансовых и народно-хозяйственных результатов деятельности организации.

Основными задачами бюро консалтинга являются:

• — совершенствование информационных коммуникаций и маркетинговых информационных баз данных;
• — совершенствование базовых знаний в области карьерного развития.

Для выполнения этих задач бюро консалтинга осуществляет следующие функции:

• — распространение знаний в области карьерного развития среди управленческого персонала и специалистов организации;
• — оказание консультационных и исследовательских услуг по развитию карьеры персонала;
• — создание нормативно-методической базы управления карьерой;
• — формирование и развитие систем внутренней и внешней текущей информации, обработка и анализ результатов исследований внутреннего рынка труда.

Контроль управления карьерой — это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.

Ведение регулярного, полного и качественного контроля является одним из главных условий повышения эффективности управления карьерой. Основными принципами организации такого контроля являются его всеобъемлемость, систематичность, независимость, периодичность, обеспечение динамичности, преемственность и перспективность.

Контроль управления карьерой может быть рассмотрен в организационно-экономическом, организационно-технологическом, социально-психологическом и экономическом аспектах.

Контроль управления карьерой в организационно-экономическом аспекте предусматривает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности системы управления карьерой в организации. Предметами контроля в этом случае являются отдельные подсистемы управления карьерой:

• 1) научное обоснование системы управления карьерой (наличие и достоверность прогноза циклов воспроизводства рабочей силы, применение научных подходов, принципов, методов);
• 2) целевая подсистема (дерево целей на перспективу, экономическая эффективность системы и т. д.);
• 3) функциональная подсистема (обоснованность состава функций; наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций, обоснованность организационной структуры; качество положений о подразделениях субъекта управления и должностных инструкций; структура и квалификация кадров и кадровая обеспеченность; методы оптимизации управленческих решений и т. д.);
• 4) обеспечивающая подсистема (конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе; качество информации; наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей системы, механизма их функционирования и т. д.).

Контроль управления карьерой в организационно-технологическом аспекте предполагает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности повышения конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда. Обычно он включает анализ данных, относящихся к программам инвестиций в человеческий капитал и защиты этих инвестиций.

Контроль управления карьерой в социально-психологическом аспекте представляет собой учет и оценку приверженности работодателя определенной рабочей силе и удовлетворенности ее качеством, а также поведения работодателя при выборе варианта инвестиций в человеческий капитал, включая наряду с изучением документации проведение опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервью с потребителями рабочей силы. Иначе говоря, выясняется, как сами работодатели оценивают уровень конкурентоспособности работников и факторы, влияющие на этот уровень.

Контроль управления карьерой в экономическом аспекте, во-первых, позволяет определить уровень и структуру занятости, качество жизни работающих, эффективность их труда. Во-вторых, он дает возможность определить эффективность управления карьерой, в том числе выявить роль отдельных субъектов управления карьерой в повышении конкурентоспособности персонала. В-третьих, он позволяет оценить экономическую эффективность самого контроля. 12].

Контроль — это глубокая аналитическая работа, в результате которой субъект управления отказывается от неэффективных методов управления и изыскивает новые, отвечающие условиям повышения конкурентоспособности персонала способы и инструменты, с помощью которых можно воздействовать на контролируемые факторы и адаптироваться к неуправляемым факторам внешней и внутренней среды. Соответственно эта работа включает в себя контроль внешний и внутренний. Внешний контроль направлен на выявление и анализ возможностей организации в управлении карьерой персонала и трудностей, с которыми она может столкнуться, а также выработку рекомендаций по адаптации управленческой деятельности к неконтролируемым факторам. Внутренний контроль направлен на выявление и анализ сильных и слабых сторон организации с целью выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы. Этот контроль позволяет оценить эффективность выполнения стратегического и годового плана карьерного развития, прогресс в области повышения конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда, соотношение потребности в рабочей силе и эффективности труда.

Контроль выполнения стратегического плана — это критический анализ, или ревизия, эффективности управления карьерой в целом, т. е. регулярное, системное, комплексное и беспристрастное исследование маркетинговой среды внутреннего рынка труда, управленческих задач, стратегий и оперативно-хозяйственной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, конечным результатом которого должна быть выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности персонала.

Контроль реализации годовых планов представляет собой оценку и корректирование уровня выполнения годовых заданий по расширению спроса на рабочую силу, по поддержанию ее эффективного предложения и по другим показателям в разрезе отдельных сегментов внутреннего рынка труда. При контроле выполнения годовых планов анализируются состояние и динамика занятости, рыночная доля отдельных профессионально-квалификационных групп рабочей силы, распределение их по рабочим местам, показатели эффективности использования рабочей силы, накопления человеческого капитала, соотношение между затратами на управление карьерой и эффективностью труда, приверженность работодателей рабочей силе определенного качества и удовлетворенность их потребности в труде.

Контроль прогресса в повышении конкурентоспособности персонала осуществляется на основе изучения динамики неудовлетворенности спроса на квалифицированную рабочую силу, т. е. динамики вакансий рабочих мест для квалифицированных работников и времени существования вакансии. Такая оценка производится по отдельным профессионально-квалификационным группам персонала.

Контроль соотношения потребности в рабочей силе и эффективности труда представляет собой оценку уровня жизни работающих в целом и отдельных профессионально-квалификационных групп рабочей силы на различных сегментах внутреннего рынка труда и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения повышения этого уровня. Такой контроль предполагает проведение исследований по обоснованию подходов к определению требуемой профессионально-квалификационной структуры персонала с точки зрения достижения высокой эффективности его труда, а в последующем к оценке с этих позиций наличной структуры персонала. Контроль соотношения потребности в рабочей силе и эффективности труда может осуществляться ежемесячно, ежеквартально, ежегодно и т. д.

Контроль на уровне отдельных субъектов управления карьерой направлен на оценку эффективности отдельных аспектов управленческой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства, осуществляемого данным субъектом в долгосрочной перспективе. Оценка эффективности отдельных аспектов развития карьеры осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли.

По структуре деятельности и целям выделяют такие виды контроля управления карьерой персонала, как текущий, опережающий и результирующий контроль.

Текущий контроль предполагает три этапа: установление нормативов, сопоставление фактических показателей деятельности с нормативами и корректирование отклонений от норматива (плана). Но надо иметь в виду, что из-за потерь времени и отсрочки корректирующих воздействий несоответствие реального положения запланированным результатам может усугубиться.

Обычно текущий контроль осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса карьерного развития, а именно:

• -в рамках товарной стратегии с позиций работодателей оцениваются параметры конкурентоспособности персонала, потребительная стоимость рабочей силы, профессионально-квалификационная структура совокупной рабочей силы;
• -в рамках ценовой стратегии с позиций работодателей анализируются фактические цены на рабочую силу (их уровень, дифференциация, методы их определения и т. д.), и эти цены сравниваются со средними по региону, стране;
• -в рамках стратегии коммуникации оценивается эффективность рекламных кампаний и т. д.;
• -в рамках стратегии распределения рабочей силы проводится оценка эффективности функционирования отдельных каналов распределения рабочей силы по рабочим местам (профориентация, обучение, продвижение и т. д.), включая оценку уровня рекламаций (брак, невыполнение норм труда и т. д.).

Опережающий контроль позволяет компенсировать инерционность системы управления карьерой. Он предполагает учет и оценку вводных переменных (диапазон карьеры, формы накопления человеческого капитала и т. п.) и на их основе прогноз конкурентоспособности персонала. Сложность состоит в том, чтобы правильно определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о вводных переменных, осуществить оценку этих данных в контексте их контрольных значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия.

Целью результирующего контроля, или контроля выполнения, является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту, поведения. Этот контроль целесообразен тогда, когда, несмотря на то что воздействовать на результаты уже невозможно, на его основе могут быть сделаны выводы, позволяющие разработать мероприятия по совершенствованию соответствующей деятельности. Итог результирующего контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных субъектов управления карьерой, причастных к порождению соответствующего «продукта», но и в обобщенных выводах о причинах отклонений, если таковые выявлены, а также в определении путей и механизмов устранения этих причин.

Контроль можно осуществлять разными способами. Это может быть самоконтроль, перекрестный контроль, контроль со стороны вышестоящих подразделений (организаций), контроль со стороны специального контрольно-ревизионного подразделения, контроль, осуществляемый специально сформированной группой, внешний аудит.

При использовании самоконтроля, перекрестного контроля, контроля со стороны вышестоящих подразделений (организаций), контроля со стороны специального контрольно-ревизионного подразделения и контроля, осуществляемого специально сформированной группой, руководство организации может оперативно решать все проблемы, связанные с управлением карьерой. Кроме того, контроль собственными силами дешевле, чем с помощью привлеченных специалистов, при этом доступна вся без ограничения служебная информация, ревизоры профессионально осведомлены в специфических вопросах управления карьерой в данной организации.

Однако собственной ревизионной комиссии нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку такие комиссии, как правило, малочисленны. При контроле собственными силами не всегда возможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на внутреннем рынке труда: ревизоры адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в управленческой деятельности.

Внешний аудит обеспечивает более глубокий анализ проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования управленческой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Такой контроль требует больших затрат, но он позволяет комплексно подойти к выработке карьерной стратегии, созданию условий для укрепления позиций организации на региональном рынке труда.

Вместе с тем на практике при использовании внешнего аудита нередко недооценивается роль собственной ревизионной комиссии в решении проблем карьерного развития. Например, порой игнорируется функциональная экспертиза, направленная на оценку результатов реализации стратегий (планов) карьерного развития, выработку корректирующих действий, обеспечивающих достижение управленческих целей. И наоборот, иногда привлеченным аудиторам делегируются широкие полномочия по всему спектру вопросов управления карьерой.

Чтобы избежать этих крайностей и обеспечить взаимодействие внутренних и внешних ревизоров в осуществлении функции контроля управления карьерой, организациям следует придерживаться так называемой концепции двойной (совместной) ответственности, согласно которой ответственность за контроль карьерного развития несут и собственные ревизоры, и приглашенные. В этом случае профессионализм в области контроля карьерного развития, которым обладают внешние аудиторы, соединяется со знанием специфики конкретной функциональной сферы конкретной организации, которым располагают собственные ревизоры.

На практике различные формы и способы контроля часто комбинируются, чтобы использовать преимущества отдельных форм и одновременно ослабить их недостатки.

В реализации контроля управления карьерой можно выделить ряд этапов:

• -предконтрольный этап — проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;
• -диагностическое обследование — сбор необходимой информации, кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, контакты с работодателями, другие информационно-поисковые мероприятия;
• -обработка и анализ информации — оценка полноты и достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация;
• -подготовка и согласование отчета и рекомендаций по результатам обследования — оформление отчета по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы карьерного развития;
• -этап сопровождения — периодическое консультирование субъекта управления карьерой по внедрению в практику рекомендаций консультантов, внесению необходимых корректив в рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности. Продолжительность этого этапа согласовывается между руководителем организации и исполнителем ревизии карьерного развития.

В настоящее время требования к контролю управления карьерой возрастают. Это объективно обусловлено усложнением связей на внутреннем рынке труда по мере его развития, углублением познания механизма действия рыночных законов. Повышение научного уровня управления карьерой сопряжено с усилением контроля.

Сущность функции регулирования управления карьерой состоит в поддержании параметров рассматриваемой системы, доведении их до требований внешней среды и достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы.

Персонал в организации — это открытая система, для которой характерна так называемая эквифинальность. Сущность феномена эквифинальности состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата (устойчивого состояния) за счет варьирующих вводов и варьирующих процессов и методов, «при этом не существует единого лучшего пути». 14].

К числу принципов, реализация которых обеспечивает оптимальное регулирование, относятся минимизация воздействия, комплексность, системность, внутренняя непротиворечивость.

Принцип минимизации воздействия предусматривает многовариантную проработку программ и предложений по руководству и координации управления карьерой и выбор наиболее рационального варианта с учетом закономерностей функционирования организации.

Принцип комплексности воздействия ориентирует на необходимость учета всех факторов, воздействующих на систему управления карьерой.

Принцип системности регулирования означает скоординированное целенаправленное использование всех элементов карьерного развития — товара рабочая сила, цены на нее, ее распределения и коммуникаций на внутреннем рынке труда. В своей совокупности указанные элементы увязывают карьерное развитие в целостную систему.

Принцип непротиворечивости воздействия предполагает, что регулирование не вызывает взаимоисключающих эффектов.

В настоящее время в большинстве современных организаций действуют различные субъекты управления разных уровней компетенции: кадровая служба, руководители подразделений (сегментов рынка). Все они занимаются отдельными вопросами повышения конкурентоспособности персонала, и у них нет единой программы действий. В ситуации неинтегрированного управления карьерой в организации можно выделить, по крайней мере, четыре основных преимущества децентрализации регулирования карьерного развития. Это, во-первых, способность отдельных субъектов управления карьерой в организации быстрее анализировать изменения на внутреннем и региональном рынках труда; во-вторых, наличие у них условий для увязывания реалий конкретного сегмента внутреннего рынка труда с карьерными стратегиями и программами; в-третьих, отсутствие необходимости в разработке детальных планов карьерного развития; в-четвертых, более оперативная реализация идей.

Однако каждый отдельный субъект управления карьерой стремится извлечь максимальную выгоду из этого управления, иногда даже в ущерб всей системе управления карьерой в организации, не имея контроля за деятельностью других субъектов. Зачастую решения на этом уровне могут приниматься на основе неполной информации об управленческой среде. Такая система регулирования карьерного развития оставляет мало места для формирования горизонтальных связей между субъектами управления карьерой внутри организации. Узкая ведомственность противодействует развитию кооперации, прямых связей в системе, создает перегородки между звеньями, а вместе с этим порождает незаинтересованность в развитии единой информационной системы.

Децентрализация регулирования карьерного развития в организации препятствует унификации управленческих правил и процедур, при этом инициатива, проявляемая отдельными субъектами управления карьерой, превосходит их возможности, т. е. может «захлестывать» их разум. В конечном счете децентрализация ведет к сужению круга интересов и масштабности мышления субъектов на отдельных сегментах внутреннего рынка труда, кадровая политика в организации становится «непрозрачной».

Очевидно, что децентрализация регулирования управления карьерой имеет смысл в тех организациях, где темп процессов инновации производственно-коммерческой деятельности очень высок или высок темп роста внутреннего рынка труда. В противном случае сосредоточение всех полномочий по управлению карьерой на уровне отдельных руководителей подразделений может способствовать принятию скороспелых решений, решений на расстоянии. Усиление децентрализации регулирования приведет к усилению дифференциации условий труда и занятости работающих, к организационной дезинтеграции.

Под влиянием конкурентной борьбы по мере совершенствования управленческой деятельности на внутреннем рынке труда, усложнения методов сбора и обработки информации о рынке труда появляется и усиливается объективная необходимость перехода от неинтегрированного управления карьерой к интегрированному (скоординированному). Интегрированное управление карьерой предполагает объединение субъектов управления с различной компетенцией, которые могут действовать как независимые, но в рамках единой программы. Это — система, в которой определенное подразделение в организации — служба карьерного развития — обладает властью и возможностью контролировать другие подразделения.

Интегрированное управление карьерой означает, что функции, составляющие процесс управления, образуют иерархическую систему. При этом внутри данной системы рыночный механизм заменяется внутрихозяйственными операциями. Действуя в рамках подобной системы, каждое подразделение получает возможность использовать опыт, накопленный смежными подразделениями. Кроме того, подразделение снижает риски в области управления карьерой за счет расширения сферы деятельности, поскольку повышение конкурентоспособности персонала в каждом из сегментов рынка труда способствует повышению гибкости всего внутреннего рынка труда, а, следовательно, выгодности (прибыльности) управленческой деятельности этого подразделения.

Выстраивание вертикали управления карьерой и определение функций каждого уровня управления не могут осуществляться только сверху. Функции каждого уровня будут в наибольшей степени адекватными задачам, поставленным перед субъектом управления карьерой данного уровня, если будут определяться с учетом ситуации, сложившейся на местах, т. е. рациональный подход к управлению должен вырабатываться как сверху, так и снизу. Только таким образом можно решать вопросы разграничения компетенции (полномочий), определять функции всех управленческих звеньев, направления и характер управленческого воздействия.

В этом случае организационная структура субъекта управления карьерой опирается на вертикальные и горизонтальные управленческие системы. Развитие таких систем будет сопровождаться укреплением взаимодействия как между субъектами управления внутри организации, так и между субъектами регионального рынка труда. Система договоров между участниками будет не столько формой содействия повышению конкурентоспособности работников в организации, сколько регламентирующим началом всей деятельности по повышению конкурентоспособности наемных работников в регионе.

Договорные (контрактные) вертикальные управленческие системы могут быть двух типов: во-первых, это добровольно организованные цепи работодателей под руководством субъекта управления региональным рынком; во-вторых — объединения различных работодателей под руководством одного из них.

В первом случае субъект управления региональным рынком труда организует добровольное объединение независимых работодателей, разрабатывает программу, в которой предусматриваются обеспечение экономичности накопления и использования человеческого капитала, стандартизация управленческих воздействий в области развития карьеры с целью наиболее эффективного удовлетворения рыночной потребности в рабочей силе в регионе.

Во втором случае работодатели объединяются в кооперативы, или комплексы, которые, в свою очередь, могут быть трех типов:

• *комплекс региональной направленности, т. е. ориентированный на регион или группу предприятий региона;
• *комплекс отраслевой направленности, создаваемый при базовых предприятиях отрасли;
• *комплекс местной направленности, ориентированный на предприятия, заключившие договор о прямых связях друг с другом.

Эти комплексы дают возможность оперативно выявлять потребность рынка в рабочей силе и удовлетворять ее наилучшим способом. Получаемая выгода (прибыль) распределяется между членами комплекса (кооператива) пропорционально затраченным управленческим усилиям. Такие комплексы реализуют, по крайней мере, три программы:

• 1) осуществляют распространение информации о состоянии внутренних рынков труда между заинтересованными участниками;
• 2) обеспечивают стандартизацию и продвижение наиболее эффективных процедур принятия решений на всех внутренних рынках труда;
• 3) содействуют глобальной координации и рационализации различных аспектов формирования и использования квалифицированной рабочей силы.

В рамках прямых договоров происходит объединение возможностей образовательных учреждений профессиональной подготовки, академической науки и производства, что создает надежную основу для существенного повышения качества подготовки работников, для формирования системы непрерывного повышения квалификации и переподготовки рабочей силы. Это позволяет построить процесс профессиональной подготовки в соответствии с кадровым заказом, увязать его с планами развития организации, отрасли, региона. Знание перспектив производства, нужд его теоретического и научно-прикладного обеспечения помогает постоянно совершенствовать процесс подготовки работников. Например, действующие на предприятии базовые кафедры позволяют планомерно и целенаправленно готовить кадры для конкретного предприятия или группы родственных предприятий. В процессе обучения можно использовать хозяйственные ситуации, характерные для предприятия-работодателя, решать конкретную перспективную задачу по рекомендации предприятия-заказчика, проводить совместные технико-экономические исследования и т. д.

Помимо вертикальных управленческих систем получают распространение и горизонтальные управленческие системы, когда два или более субъектов регионального рынка труда объединяют усилия в целях повышения конкурентоспособности персонала и расширения рыночных возможностей. Эти системы целесообразны в случаях, когда работодатели не обладают достаточными капиталом, ресурсами, профессиональными знаниями, производственными мощностями. При этом работодатели могут сотрудничать как на постоянной, так и на временной основе. В условиях становления рыночных отношений методологическим подходом к регулированию карьерного развития является создание саморегулируемого механизма управления карьерой на всех уровнях движения экономически активного населения в сфере занятости и труда. Саморегуляция развития карьеры персонала заключается в возможности осуществлять те или иные управленческие мероприятия на внутреннем рынке труда в зависимости от имеющихся в регионе ресурсов.