Методы руководства в процессе принятия решений

Методы руководства можно разделить на:

• — Косвенные (убеждения, поощрения)
• — Прямые (приказы, распоряжения)

Ответственность индивидуальная коллективная индивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации).

Цель принятия решений устранить имеющуюся проблему исследовать проблему: выяснить причины ее возникновения, оценить возможные сценарии развития данной проблемы устранить имеющуюся проблему Ориентация процедуры принятия решения на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них на тщательный анализ решаемой проблемы и правильную постановку цели на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них.

Скорость принятия решений оперативное принятие решений на разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято, так как отпадает необходимость в согласовании решения с различными подразделениями и корректировки в соответствии с их замечаниями на разработку решений тратится много времени по причине некомпетентности сотрудников, отсутствия необходимой информации, «бумажной волокиты» и т. д.

Разделение труда в процессе разработки и реализации решения разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи инициаторы решения являются и разработчиками, и исполнителями разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи Стиль руководства в процессе принятия решения партисипативный групповой авторитарный.

Необходимо также отметить еще одно значительное различие в процессе принятия решений. В США фундаментальным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь.

Другими словами, человек, ответственный за воплощение решения в жизнь, наделяется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. Для азиатских фирм, где власть централизованна, а ответственность децентрализованна, такой подход к решению проблемы нетипичен. Как уже было сказано ранее, процедура разработки и принятия решений определяется спецификой деятельности фирмы, организационной структурой, корпоративной культурой и т. д. Поэтому возможно возникновение схожих по форме, но различных по содержанию назначению систем принятия решений.

В корейских компаниях процесс принятия решений значительно отличается от японской системы принятия решений ringi. В корейском бизнесе используется такая же система, она называется pummi, или «предложение, представленное на обсуждение» (для написания слов pummi и ringi-sei используются одинаковые китайские иероглифы). Однако в крупных корейских компаниях системе pummi не придается такого значения, как в Японии.

Исключение составляет компания «Daewoo», где достижение консенсуса является первоочередной задачей. Вместо этого система pummi служит для других целей: для обеспечения документацией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение принятых решений в жизнь.

Принятие решений в корейских компаниях высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично или в маленьких группах, после проведения консультаций со всеми заинтересованными сторонами. На процедуру принятия и разработки решения значительное влияние оказывает стиль руководства.

Так, в соответствии с континуумом трех основных типов принятия решений Врума и Йеттона (авторитарный, консультативный, групповой) японская система ringi наиболее близка к групповому принятию решений, хотя есть и некоторые различия.

Тип принятия решений в корейских компаниях находится где-то между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских фирм, в корейских инициатива принятия решения исходит сверху, как и в западной модели управления.

В компаниях, где управляют владельцы, процесс принятия решений более авторитарный, а в компаниях, где управлением занимаются профессиональные менеджеры, принятие решений носит коллективный характер. В соответствии с конфуцианской традицией человек, который принимает решения единолично, должен находить золотую середину между нуждами и гармонией в группе и требованиями бизнеса. Западные менеджеры зачастую не в состоянии понять это.

Различия в процедурах принятия решений можно обнаружить и в США, где некоторые компании, такие как «Неwlett-Packard» и «IВМ», известны тем, что в них используются коллективные методы принятия решений, в то время как другие компании применяют более авторитарный стиль.

Однако американские и корейские компании редко прибегают к японским методам принятия решений для достижения консенсуса между рабочими и управленцами. Отраслевая принадлежность фирм также является причиной различий в процедуре разработки и принятия решения в рамках одной и той же модели управления.

Например, есть существенные отличия в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и в нефтяной компании, которые созданы и функционируют в России. Рассмотрим наиболее важные элементы, по которым существуют различия. Ранее было определено, что в российских компаниях процесс принятия управленческих решений наиболее полно соответствует американской модели управления.

Все управленческие решения, которые принимаются в рекламном бизнесе, можно разделить на две группы: решения, которые обеспечивают стабильное функционирование и развитие предприятия (стратегия выхода на новый рынок, отношения с поставщиками, взаимоотношения внутри компании и т. д.); творческие решения, которые непосредственно связаны с выполнением заказов.

В процессе управления нефтяной компанией нет необходимости разрабатывать творческие решения, используя креативный подход и т. д. Для рекламного бизнеса характерно коллегиальное принятие управленческих решений, как в японской модели управления.

Это объясняется тем, что каждый клиент желает получить уникальный рекламный проект, не похожий ни на один другой. Поэтому разработкой возможных вариантов решений занимается группа специалистов, что обеспечивает приток свежих идей, нестандартные и разносторонние подходы к выполнению заказа.

Главным критерием принимаемых решений в нефтяных компаниях является не новизна и нестандартный подход, а эффективное устранение проблемы с минимальными затратами всех видов ресурсов и минимальными негативными последствиями. Поэтому отпадает необходимость поиска нестандартных подходов, и процесс разработки и принятия решения осуществляется единолично, как в американской модели управления.

Уникальность каждого заказа, выполняемого рекламным агентством, объясняет и тот факт, что использование стандартных управленческих решений сведено к нулю. Использование ранее разработанных решений для выполнения нового заказа заметно снижает эффективность деятельности рекламного агентства.

В процессе управления нефтяной компанией довольно часто возникают схожие ситуации, в которых можно использовать ранее разработанные управленческие решения, если они помогут эффективно справиться с имеющейся проблемой.

Например, можно использовать схему замены нефтепровода, разработанную для одного участка, на другом участке с таким же объемом транспортировки нефтепродукта и схожими условиями эксплуатации.

Таким образом, принятие решений в рекламном агентстве нацелено на тщательное изучение сложившейся ситуации, что соответствует японской модели управления. А в нефтяной компании — на оперативное решение возникшей проблемы, что характерно для американской модели менеджмента. Творческий подход к принятию управленческих решений в рекламном агентстве объясняет распространенность экспертных методов оценки и выбора альтернатив.

Генерация альтернатив и выбор оптимальной из них осуществляется преимущественно на основе интуиции, имеющегося жизненного и профессионального опыта, субъективных оценок.

Часто используются такие методы, как мозговой штурм, метод Дельфи, метод синектики и т. д.

В нефтяной компании более распространены количественные методы оценки и выбора рационального управленческого решения, например, линейное, динамическое, параметрическое программирование, имитационное моделирование и т. д.

Неиспользование количественных методов оценки альтернатив в рекламном агентстве объясняется сложностью представления в количественном выражении параметров и критериев эффективности принимаемого решения.

Например, оценка потребителями новой упаковки, нового дизайна и т. д. Конечно, можно провести предварительный опрос и на его основе составить прогноз, однако велика вероятность ошибки. В нефтяной же промышленности легко оценить, например, эффективность установки нового оборудования, так как известны его технические характеристики.

Но кроме различий в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и в нефтяной компании есть и общие черты — использование автоматизированных информационных систем управления. Наличие таких систем значительно облегчает процесс выработки и оценки альтернатив.

Например, в крупнейшей российской нефтяной компании «Роснефть» внедрена интегрированная информационная система SAP R/3 на базе оборудования от «Sun Microsystems» — это система с высоким уровнем масштабируемости, ориентированная на огромные потоки информации. Корпорации, работающие в индустрии нефти и газа, традиционно являются одними из важнейших потребителей технологий «Sun Microsystems». Дочерней компанией «Роснефтеь» «РН-Телепорт» был проделан большой объем работы по объединению в единую сеть связи структурных подразделений компании. Созданная телекоммуникационная инфраструктура не только повысила эффективность управления, но и существенно сократила управленческие расходы компании.

В рамках внедренной полнофункциональной интегрированной распределенной информационной среды производится управление всеми логистическими потоками компании, финансами, кадрами, капитальным строительством, основными фондами, коммерческими и инвестиционными затратами; ведется налоговый и бухгалтерский учет; выполняется консолидированная отчетность компании по российским и международным стандартам.

Новая система управления позволила увеличить оперативность принятия управленческих решений за счет реагирования на события в местах их возникновения в режиме реального времени .