Разработка стратегии управления предприятием (на примере ресторана, кафе)

В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента, приведен перечень типовых стратегий развития бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив.

Вторая глава содержит анализ деятельности ООО «Ресторан «Измайловский», показавший, что предприятие развивается успешно, прибыль и рентабельность за 2009 год выросли на 7−17%, проведен анализ внешней среды, возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ресторана. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 2 основных конкурента, но положение ООО «Ресторан «Измайловский» более выгодное.

В третьей главе описан процесс разработки стратегии развития ресторана на перспективу, приведен план развития, обозначены основные стратегии, которым следует придерживаться предприятию. Обоснован стратегический выбор применения кейтеринга в рамках стратегии роста ООО «Ресторан «Измайловский».

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — URL ;

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006

Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. URL

http://www.cfin.ru

Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2006. 216 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Гончарук В. А. Стратегии изменений. — URL ;

http://www.goncharuk.ru

Грант Р. М. Современный стратегический анализ. — СПб: Питер, 2008. — С.

560.

Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — М.: 2006

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 4е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Мамедов О. Ю. Современная экономика. Учебное пособие. — Ростов-на-Дону ,"Феникс", 2006.

Маршанд, Доналд А. Мастерство: Менеджмент. — URL ;

http://www.my-market.ru/market__149.html

Мировые тенденции ресторанного бизнеса // Special Edition Hotel Management, 28.

09.2010. — URL

http://se-group.livejournal.com/15 130.html

Определения стратегического менеджмента. — URL

http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870 501&id=48 479

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Петухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010.

Ресторанный бизнес: аналитический материал // Атлас Капитал УК URL

http://www.atlas-capital.ru/topics/104.html

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Шалун В. И. Общественное питание — на новый технический уровень. М.: Экономика, 2006. 296 с.

Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Основные стратегии развития бизнеса Лидерство в минимизации издержек. Цель стратегии — добиться минимальных издержек производства и реализации продукции. Для этого необходимо хорошо организованное производство и снабжение, технология производства и распределения продукции. Маркетинг может быть не очень развит.

Специализация в производстве продукции. Цель — лучше удовлетворять потребности данного сегмента рынка, чем конкуренты. Для этого организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг (марка, дизайн, качество продукции).

Фиксирование определенного рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте (дифференциация). Цель — придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложения конкурентов. Для этого фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Стратегии дифференциации требует значительных инвестиций в рекламу и развитие маркетинга.

Приложение 2

Эталонные стратегии

1 группа. Ограниченный рост — для фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития здесь устанавливаются от достигнутого и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действий.

2. группа Стратегии роста — характерны в динамичных отраслях с изменяющейся технологией. Здесь различают 3 типа стратегий:

2.1 — Стратегии концентрированного роста. стратегии, связанные с изменением только продукта или рынка, т. е. фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, либо фирма улучшает свои возможность на данном рынке или ищет новый. Главные инструменты здесь — товарная политика и анализ сегментации. Сюда входят:

Стратегия усиления позиций на рынке — требует активных действий по продвижению товара, привлечению новых покупателей, улучшение своих позиций на рынке с данным продуктом.

Стратегия развития рынка — заключается в поисках новых рынков для производимого продукта. Направления: новые сегменты, новые каналы сбыта, территориальная экспансия.

Стратегия развития продукта — рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке. Направления: добавление характеристик (универсализация товара), расширение гаммы выпускаемого товара (новые модели с различным уровнем качества), обновление однородной группы товаров (новое поколение товара), улучшение качества, расширение гаммы товаров (выпуск дополнительных товаров), рационализация гаммы товаров (с помощью гаммы товаров снизить издержки производства и сбыта).

2.

2. Стратегии интегрированного роста: стратегии связанные с расширением компании путем добавления новых структур через приобретение собственности или расширения изнутри.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения контроля над поставщиками. Этим уменьшается зависимость от запросов поставщиков, поставки становятся доходами. Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения.

Стратегия вертикальной интеграции «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля за системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов на базе имеющегося бизнеса, чем достигается эффект взаимного усиления и расширяется потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции с применением новых технологий производства. Так как данная стратегия ориентирована на уже имеющегося покупателя, то обычно налаживается выпуск сопутствующих товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма производит продукты по новым технологиям и реализует их на новых рынках.

3 группа — Стратегии целенаправленного сокращения — реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в повышении эффективности — происходит обновление бизнеса.

3.

1.Стратегия ликвидации — осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес.

3.

2. Стратегия «сбора урожая» — ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Она рассчитана на постепенное сокращение бизнеса до нуля при получении максимального совокупного дохода (сокращение издержек производства и распродажа товаров.)

3.

3. Стратегия сокращения — заключается в том, что фирма продает или ликвидирует одно из своих подразделений для изменения ведения бизнеса (плохое сочетание производств, получение средств для развития более перспективных товаров)

3.

4. Стратегия сокращения расходов — уменьшение издержек: снижение производственных затрат, повышение производительности, закрытие убыточных мощностей.

4 группа — Комбинированные стратегии — любое сочетание стратегий. Данной стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Приложение 3

Основные должностные обязанности сотрудников ресторана «Измайловский»

№ п/п Должность Обязанности 1 Директор Осуществляет руководство Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам — своим заместителям, руководителям производственных единиц 3 Менеджер Управление предприятием, стратегическое планирование, реализация плана маркетинга, заключение договоров с поставщиками и иными контрагентами, приём на работу. Ведение финансовой отчётности; расчёт и уплата налогов; начисление и выплата заработной платы. 4 Бухгалтер-калькулятор Расчёт калькуляции на продукцию; проведение экономических расчётов по заданию менеджера.

5 Шеф-повар Оперативное управление предприятием, нормирование расхода продуктов по кухне и буфету, составление плана-меню. 6 Кладовщик Заказ и приём продуктов и напитков, соблюдение последовательности их использования; выдача продуктов на кухню и в буфет. 7 Буфетчик-кассир Приготовление напитков, продажа продукции, находящейся в буфете; ведение кассы. 8 Повар Приёмка продуктов от кладовщика и отчётность по расходованию; выполнение заказов посетителей. 9 Кондитер Выпечка хлебобулочных и кондитерских изделий; помощь повару.

10 Кухонный работник Мытьё посуды; обеспечение чистоты всех помещений. Приложение 4

Уровни окружающей среды организации и их компоненты Социальный компонент

Политический компонент Общая среда

Международный компонент Компонент рабочей силы Оперативная

среда

Экономический компонент

Технологический компонент ОРГАНИЗАЦИЯ

Компонент поставщика Компонент конкуренции

Внутренняя среда;

компоненты: организационный, маркетинговый, финансовый, кадровый, производственный Компонент потребителя Юридический компонент Общая среда — это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, характеризующихся глобальными масштабами, и имеющими слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из:

Экономический компонент — показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. (ВНП, уровень инфляции, производительность, уровень безработицы, банковская % ставка, налогообложение, доходы и расходы потребителя и т. п.)

Социальный компонент — определяет характеристики общества, в котором существует организация. (Уровень грамотности, образования, обычаи, верования, образ жизни, возраст, география расселения).

Политический компонент — включает элементы, относящиеся к вопросам государства. (государственный строй, принятие законов, политические партии, отношение государства к отраслям народного хозяйства и т. п.)

Юридический компонент — действующие на данный момент законы. Для предприятия он определяет допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами, государственными и муниципальными структурами.

Технологический компонент — подходы к производству товаров и услуг, анализ общего состояния производственного аппарата, уровень автоматизации, наличие высоких технологий и т. п.

Оперативная среда — уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, непосредственно и незамедлительно влияющих на менеджмент организации.

Компонент потребителя — отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией (объем закупок покупателя, соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот, чувствительность к цене, наличие определенных требований к качеству товара, системы стимулирования).

Компонент конкуренции — состоит из организаций, претендующих на получение ресурсов. Знание конкурентов является ключевым фактором разработки стратегии. Цель анализа конкурентов — определить сильные и слабые стороны, возможности существующих и потенциальных конкурентов, предвидеть их вероятные стратегии в будущем. Факторы, являющиеся движущей силой конкуренции в отрасли: потенциальные конкуренты, потребители, поставщики, товары — заменители Компонент рабочей силы — факторы, влияющие на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации (уровень квалификации, возможность переподготовки, уровень заработной платы, средний возраст рабочих).

Компонент поставщика — включает переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации (количество и качество ресурсов, надежность поставок, кредитные условия продавцов).

Международный компонент — включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации (законы. государственная политика, культура, экономическая ситуация).

В целом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, это тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать. Изучение внутренней среды направлено на раскрытие возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.

Наиболее важные компоненты внутренней среды:

Организация управления: организационная структура, престиж и имидж фирмы, система коммуникаций, организационный климат, культура, системы контроля, процедуры принятия решений, квалификация, способности и интересы высшего руководства, система стратегического планирования.

Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками, контроль и оборот запасов, расположение и использование мощностей, чистая продукция и прибыль, изготовление продукции, проектирование, закупка, контроль качества, формы защиты товара, величина издержек и качество технологии.

Маркетинг: продукты (услуги), производимые фирмой, концентрация продаж на продуктах или покупателях, информация о рынке, номенклатура товаров и потенциал расширения, жизненный цикл основных продуктов, результативность и эффективность продвижения товаров, реклама, послепродажное обслуживание, марка.

Финансы: возможность получение краткои долгосрочных кредитов, отношение к налогам, инвесторам, акционерам, возможность использования альтернативных финансовых стратегий, структура рабочего капитала, контроль за издержками, система расчетов для учета издержек бюджета и планирования прибыли.

Кадры: управленческий персонал, мораль и квалификация сотрудников, кадровая политика, стимулы и мотивации, текучесть кадров и прогулы, опыт и особенности труда.

Организационная культура: определяет отношения между людьми в организации, проявляется в качестве работы сотрудников, оказывает влияние на взаимодействие с внешним окружением: клиенты, конкуренты.

Задача стратегического управления — обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое бы позволило организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижение ее целей, и давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Приложение 5

PEST-анализ ООО «Ресторан «Измайловский» Факторы Вес Оценка Суммарная оценка Возможности 1. Социальные 1.1 Нежелание людей тратить много времени на приготовление пищи дома 0,04 5 0,20 1.2 Рост популярности кафе — как мест проведения досуга, а также праздников, свадеб и корпоративных банкетов 0,045 4 0,18 1.3 Увеличение количества времени на досуг 0,04 3 0,12 Итого 0,125 0,50 2. Технологические 2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство продуктов питания 0,04 4 0,16 2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли 0,045 4 0,18 2.3 Относительная доступность технологий 0,04 4 0,16 Итого 0,125 0,50 3.

Экономические 3.1 Выделение среднего класса населения 0,04 5 0,20 3.2 Относительная экономическая стабильность 0,045 4 0,18 3.3 Быстрые темпы роста рынка 0,04 5 0,20 Итого 0,125 0,58 4. Политические 4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,130 4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация 0,060 2 0,120 Итого 0,125 0,25 ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ 0,50 1,83 Угрозы 1. Социальные 1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий общественного питания 0,045 4 0,18 1.2 Депопуляция населения 0,04 5 0,20 1.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами предприятий питания 0,04 4 0,16 Итого 0,125 0,54 2. Технологические 2.1 Последние новинки стоят дорого 0,04 4 0,16 2.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования 0,04 3 0,12 2.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) 0,045 4 0,18 Итого 0,125 0,46 3. Экономические 3.1 Конкуренция 0,04 5 0,20 3.2 Инфляция 0,04 4 0,16 3.3 Нестабильность экономики страны 0,045 4 0,18 Итого 0,125 0,54 4. Политические 4.1 недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,13 4.2 Общая нестабильность в регионе 0,060 2 0,12 Итого 0,125 0,25 ИТОГО ПО УГРОЗАМ 0,50 1,79 ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ 3,62

Приложение 6

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Ресторан «Измайловский»

Критерии Оценка сильно средне слабо 1. Менеджмент + Постановка целей + Динамичность + Ориентация на рынок + Планирование + 2. Финансы + Финансовый потенциал + Ликвидность + Динамика прибыли + Планирование инвестиций + 3. Маркетинг и сбыт + Структура ассортимента + Структура покупателей + Рост рынка + Маркетинговая стратегия + 4. Производство услуг и сервис + Оборудование + Качество + Организация производственных процессов + Контроль затрат + 5. Материально-техническое обеспечение + Поставщики + Контроль качества поставок + Сохранность запасов + Логистика + 6. Организация + Организационная структура + Информационное обеспечение + Координация + Организация процессов и операций + 7. Учет + Планирование затрат + Учет затрат + Плановые расчеты + Расчеты сумм покрытия + 8. Персонал + Квалификация + Образование + Опыт работы + Методы подготовки кадров +

Приложение 7

Количественный SWOT-анализ ООО «ресторан «Измайловский»

Факторы Важность (Х) Влияние (Y) Результат Сильные стороны Широкий рынок сбыта Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество Оказание широкого спектра услуг Большой опыт Молодые, перспективные кадры и возможность обучения

Эффективная система мотивации сотрудников

Деловая и профессиональная специализация

Умение сотрудников работать в команде

2 3

3 9

4 Итого среднее 53/6,6 Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Высокие цены Ухудшение финансовой ситуации Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек Неэффективное использование ресурсов

Итого среднее 23/4,6 Возможности Политическая стабильность Рост покупательной способности Потребность заказчика в комплексных услугах Большой рынок рабочей силы высокой квалификации Появление современных технологий

Итого среднее 34/6,8 Угрозы Нестабильное финансовое положение заказчиков Повышение требований к качеству услуг и низким ценам Рост числа конкурентов Предпочтение заказчика иметь консультанта на близком расстоянии Риск использования конкурентами более современных технологий и широкого спектра услуг Высокие налоги

Итого среднее 30/5,0

Приложение 8

Стратегический план развития ООО «Ресторан «Измайловский» на 3 года.

Факторы Наилучший

сценарий Оптимальный сценарий Наихудший

сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2.

Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4.

Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, блюд, технологий 4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового банкетного зала 4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5.

Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 — 10% Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1.

Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3.

Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевление производства 4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг 4. Сокращение номенклатуры продукции

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006.

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — Источник ;

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/

Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2006. 216 с.

Мировые тенденции ресторанного бизнеса // Special Edition Hotel Management, 28.

09.2010. — URL

http://se-group.livejournal.com/15 130.html (дата обращения 22.

03.2011).

Шалун В. И. Общественное питание — на новый технический уровень. М.: Экономика, 2006. 296 с.

Ресторанный бизнес: аналитический материал // Атлас Капитал УК URL

http://www.atlas-capital.ru/topics/104.html (дата обращения 24.

04.2011)

Директор

Шеф-повар

Бухгалтер

Менеджер

Бармен-кассир

Кладовщик

Кухня:

2 повара

1 кондитер

Кух. работник 2 чел