Типовые структуры управления предприятием. 
Состав и взаимодействие их элементов

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются посредством связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, полностью отвечающими за деятельность структурных подразделений. Функциональные связи — это связи по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. В этой связи структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение эффективности коммерческой организации. Под эффективностью предприятия будем понимать превышение доходов над расходами.

Многосторонность содержания структуры управления определяет множественность принципов их формирования. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться соответственно происходящим в ней изменениям. Структура также должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления (менеджеров), которые определяются правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, связанными с внутрихозяйственной деятельностью, но и факторами внешней среды. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия функций и полномочий, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой.

В своем развитии организационные структуры претерпели ряд коренных изменений. В результате сложилось несколько типов структур: линейные, линейно-штабные, функциональные, программно-целевые, матричные и др. В условиях плановой системы хозяйствования управленческие структуры формировались в виде типовых структур и ориентировались, как правило, на решение задач, исходя из внутренних потребностей предприятий. В условиях рыночной экономики возникла необходимость понимания организационной структуры как закона взаимосвязи элементов в управляющей системе. Такой подход связан с необходимостью формирования механизма развития управления производством, его внутреннего содержания, внешней формы и ее особенностей на каждом уровне управления. Современные организационные структуры должны дополняться элементами и связями, производными от элементов научно-технической революции.

Организационная структура управления — инструмент специализации и координации производственных предприятий. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие основные типы (формы) организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную.

В линейной структуре управления у каждого подчиненного есть начальник, а у каждого начальника — несколько подчиненных.

Преимущества линейной системы управления:

• * простое построение структуры;
• * повышение ответственности руководителя за результаты деятельности подразделения;
• * согласованность действий исполнителей;
• * оперативность в принятии решений;
• * координация, не сопровождающаяся трениями. Недостатки:
• * перегрузка информацией, затруднительность связей между инстанциями;
• * концентрация власти на управляющем уровне;
• * сильная загрузка средних уровней управления.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Для этого типа организационной структуры характерны:

• * высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений;
• * организация директивных связей по однолинейному принципу;
• * преобладающее использование координации одновременно с технической поддержкой.

Недостатки функциональной структуры управления:

• * длительная процедура принятия решений;
• * отсутствие взаимопонимания и единства действий работников функциональных служб разных производственных подразделений управления;
• * дублирование и несогласованность указаний и распоряжений «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

В определенной степени отмеченные недостатки нивелируются путем придания первому (линейному) руководителю специального аппарата управления (так называемого штаба руководства) для подготовки (обоснования) соответствующих решений или программ.

Линейно-функциональная структура управления (штабная система управления) имеет следующие преимущества:

• * дает возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
• * позволяет оптимизировать необходимые ресурсы;
• * способствует стандартизации и программному решению задач.

Недостатки:

• * затрудняет горизонтальное согласование действий производственных подразделений предприятия, что приводит к росту затрат на производство и снижению выручки при сбыте;
• * с трудом реагирует на изменения как относительно застывшая организационная форма.

Матричная структура управления. Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами). В этом случае происходит децентрализация внутрифирменного управления и планирования.

Типичная и самая распространенная структура управления коммерческой организацией — линейно-функциональная организация управления, которая широко используется во всем мире. В силу сложившихся обстоятельств (менталитета, традиций и привычек, достаточно слабой инновационной активности и пр.) она характерна для подавляющего большинства отечественных организаций.

Эта структура содержит следующие принципиальные положения: специализация управленческого процесса по функциям (маркетинг, производство, финансы, кадры, безопасность и т. д.), четкое разделение труда, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к конкретной должности.

Линейно-функциональная структура применяется предприятиями, основой деятельности которых является стабильный выпуск однородной продукции. Однако в экономической практике всего мира и России в частности с каждым годом все большее распространение находит концепция диверсификации производства. Ее внедрение в сферу хозяйствования приводит к объективной концентрации производства, выражающейся в объединении мелких и средних фирм в крупные посредством создания холдингов, финансово-промышленных групп, транснациональных корпораций и т. д. Такая тенденция обусловлена динамизмом внедрения новых технологий, жестокой борьбой за рынки сбыта продукции и другими причинами. По мере роста номенклатуры производимых товаров и увеличения количества рынков их сбыта линейно-функциональная структура управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряет способность быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения, тем самым нарушая основополагающий принцип ситуационного подхода к управлению коммерческой организацией.

В связи с расширением диверсификации производства в мировой практике наблюдается отход от линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизиональной (звенной) структуры.

Дивизиональная (звенная) структура предполагает организацию отделений по признаку выпускаемой продукции, введение высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений.

Структура управления конкретного предприятия должна отвечать ряду критериев. Оптимальной можно считать структуру, которая будет закреплять наиболее целесообразные связи и взаимосвязи ступеней управления, реализуемые в процессе воздействия на объект управления, и обеспечивать эффективность его функционирования. Исходя из этого можно определить некоторые критерии оптимума:

• * наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого (от источника команды до объекты управления);
• * оптимальное число ступеней и звеньев;
• * наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;
• * реальное участие каждого звена в процессе управления;
• * четкий состав видов работ по управлению;
• * отсутствие дублирования действий.

При проектировании структур существенное значение имеет комплексный анализ факторов, влияющих на проектируемый тип структуры, которые делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести:

• * технические (масштабы предприятий, сложность производимой продукции, технологических процессов и оборудования, уровень механизации и автоматизации производства и управления, характер информационных потоков);
• * организационно-экономические (характеристика связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функций, эффективность внутриэкономи-ческих регуляторов, культура кадров и т. п.);
• * социально-психологические (социальная структура и отношения в коллективе, характеристика психологического климата и т. д.).

К внешним факторам можно отнести структурообразующие связи и условия, включая внешнеэкономические отношения (кооперация и размещение предприятий, система снабжения и сбыта, взаимодействие с органами государственного управления, климатические и природные условия и т. д.).

Наибольшее влияние на структуру управления оказывают Функции управления, их состав, содержание и объем. В связи с изменяющимися условиями хозяйствования предприятий, естественно, должна меняться совокупность выполняемых функций управления. Так, если сегодня на первый план вышли проблемы финансов и сбыта, необходимо развитие функций управления этим сектором хозяйствования с соответствующим совершенствованием звеньев структуры, выполняющих функции финансового менеджмента и маркетинга.