Моделирование конфликта. 
Разработка управленческих решений на предприятии

В данном разделе приведем описание моделей конфликтов в виде матриц и графиков, они являются необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде схемы взаимодействия сторон. С помощью игровой модели конфликта. Также определим альтернативы поведения сторон-участников, обозначив их в ячейках матрицы, в результате которых возможны четыре типа исхода: мир, война, согласие возможно со стороны первого участника (У-1), согласие возможно со стороны второго участника (У-2).

Ситуация 1.

Наиболее благоприятным и приемлемым на мой взгляд решением здесь является ситуация, когда сотрудник проводит рекламную кампанию на предприятии-конкуренте с целью обмена опытом.

В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на «интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

• * разрешение конфликта силой;
• * уход от конфликта;
• * разрешение конфликта посредством сотрудничества;
• * разрешение конфликта путем компромисса;
• * вхождение в положение другой стороны.

Построим матрицу выхода из межличностного конфликта, выберем и обоснуем свое поведение как менеджера фирмы в соответствии с представленными стилями.

Ситуация 1. Решения в зависимости от стиля:

• 1. ОАО «Гидроарматурзавод» «борется» за своего сотрудника, повышает зарплату, улучшает условия труда, работник остается на предприятии.
• 2. Руководитель предприятия никак не реагирует на возможный уход сотрудника, конфликт затухает в том случае, если работник решит остаться в давно знакомом коллективе, либо предприятие найдет специалиста такого же уровня на тех же или меньших материальных предложениях.
• 3. Сотрудник выполняет некоторую работу предприятия-конкурента, не оставляя прежней работы.
• 4. Руководство отпускает сотрудника, решив, что незаменимых нет.
• 5. Работник не выдерживает давления и находит работу на третьем предприятии.

Ситуация 2.

Каждое предприятие обязано иметь в своем штате специалиста-психолога, в функции которого входит разрешение конфликтов, особенно основанных на межличностной неприязни. Если данное разрешение конфликта не возможно, считаю приемлемым назначение нового начальника отдела.

Ситуация 2. Решения в зависимости от стиля:

• 1. Руководство принимает кардинальный метод и замещает начальника отдела, более на его взгляд профессионально работающего.
• 2. Сотрудникам отдела дают возможность самостоятельно разобраться с возникающими обстоятельствами, вероятность правильности этого решения маловероятна.
• 3. Выяснение причин конфликта с помощью грамотного психолога, и их устранение.
• 4. Прислушаться к мнению сотрудников отдела по поводу предложений улучшения деятельности, данное решение может повысить авторитет руководства, но возможно также появление новых разногласий.
• 5. Данное решение аналогично элементу модели конфликта «ВОЙНА», руководство дает возможность отделу своими силами справиться с разногласиями, последствия данного решения предсказать невозможно, положительный исход возможен только в случае появления неформального лидера.

Ситуация 3.

В сложившейся ситуации необходимо в первую очередь выявить причины ухудшения работы отдела в которых виновны руководящие лица, в зависимости от результатов предпринимать либо нет меры соответствующие элементам модели конфликта «СОГЛАСИЕ ВОЗМОЖНО».

Ситуация 3. Решения в зависимости от стиля:

• 1. Проведением руководством реструктуризации работы отдела, решение может быть ошибочным, если причина ухудшения работы не в самих сотрудниках отдела.
• 2. Равнодушное отношение руководства к результатам по итогам соревнования именно рассматриваемого отдела.
• 3. Данное разрешение конфликта посредством сотрудничества совпадает с элементом модели разрешения конфликта ситуации «МИР», т. е. выявление и устранение возможных причин ухудшения работы отдела.
• 4. Руководство не принимает никаких мер по выяснению причин конфликта и оставляет решение конфликта за сотрудниками отдела, но никак не стимулирует к повышению результатов.
• 5. Руководство наказывает сотрудников материально.

Ситуация 4.

Наиболее приемлемым решением здесь будет проведение беседы начальником отдела индивидуально с каждым сотрудником и на общем собрании отдела. Но это решение будет правильным, если сам начальник находится в авторитете у сотрудников.

Ситуация 4. Решения в зависимости от стиля:

• 1. Руководство добивается установленной дисциплины посредством выговоров, оставляя нерешенными проблемы коллектива, несмотря на то, как чувствуют себя работники отдела.
• 2. Начальник отдела никак не реагирует на скандалы между сотрудниками, предоставляя им самим разобраться.
• 3. Начальник отдела проводит беседу с враждующими сторонами, предполагается поиск компромисса, который устроит обе враждующие стороны.
• 4. Руководство принимает сторону одной из враждующих сторон, и заставляет другую сторону подчинится.
• 5. Кадровые перемены в отделе, касающиеся одной враждующей стороны и строгие меры, касаемые другой стороны.

Ситуация 5. Из офиса происходит утечка информации конкуренту Самым правильными и верными действиями со стороны руководства в сложившейся ситуации будет корректное выявление виновного в утечке информации работника, успех такого решения зависит от различных нюансов.

Ситуация 5. Решения в зависимости от стиля:

• 1. Руководство предприятия выясняет, кто из работников сотрудничает с конкурентами, увольняет работника с предприятия.
• 2. В данной ситуации уход от конфликта невозможен, в любом случае проблема должна быть разрешена, так как предприятие может понести серьезные убытки.
• 3. Разрешение конфликта посредством сотрудничества также невозможно, так как под подозрением находятся практически все работники предприятия.
• 4. Вхождение в положение другой стороны не возможны, только если источник передачи информации-сотрудник, сам признает вину, что маловероятно.
• 5. Руководитель предприятия идет на сотрудничество с предприятием конкурентом с целью выявления источника информации на собственном предприятии.