Персонал предприятия, его значение и управление им

ТЕМА 1: ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ФУНКЦИИ

В последние годы на российскую почву переносится западная терминология из сферы микроэкономики, менеджмента, индустриальной социологии. Примером этого могут служить категории «Персонал» и «Человеческие ресурсы» .

Что касается термина «Человеческие ресурсы», то он для нашей экономики внове. Мы его даже смешиваем с понятиями «Трудовые ресурсы», «Трудоспособное население» .

Трудовые ресурсы — это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике. Другими словами, трудовые ресурсы объединяют, во-первых, граждан в трудоспособном возрасте (мужчин в возрасте 16−59 лет, женщин — 16−54 года), за исключением льготных пенсионеров — лиц трудоспособного возраста получающих пенсии по старости на льготных основаниях (мужчины в возрасте 50−59 лет, женщины — 45−54 года), а также неработающих инвалидов труда и войны I и II групп; во-вторых, граждане старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве.

Трудоспособное население — это часть трудовых ресурсов, представляющая совокупность граждан, преимущественно в трудоспособном возрасте, способных к участию в трудовом процессе. Трудоспособное население включает экономически активное население и экономически неактивное население, соотношение между этими двумя категориями определяется социальными, экономическими, демографическими, политическими условиями в стране целом, а также в том или ином ее регионе.

К экономически активному трудоспособному населению относятся: занятое население и безработных.

Категория «занятое население» объединяет такие категории трудоспособного населения, как:

1) работающих по найму, в том числе выполняющие работу за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего времени, а также имеющие иную оплачиваемую работу (службу);

2) самостоятельно обеспечивающих себя работой, в том числе предприниматели, лица, занятые индивидуально трудовой деятельностью, а также члены производственных кооперативов, лица, занятые в производстве материальных ценностей и услуг для личного потребления, если такое производство составляет значительный вклад в общее потребление семьи;

3) женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам и уходу за ребенком;

4) избранных, назначенных или утвержденных на оплачиваемую должность, проходящих службу в Вооруженных Силах, внутренних и железнодорожных войсках, органах государственной безопасности и внутренних дел;

5) трудоспособных граждан, обучающихся в общеобразовательных школах, профессионально-технических училищах, а также проходящих очный курс обучения в высших, средних специальных и других учебных заведениях, включая обучение по направлению федеральной службы занятости населения;

6) работающих граждан других стран, временно пребывающие на территорию страны и выполняющие функции, не связанные с обеспечением деятельности посольств и министерств;

Безработные —— это трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированные в Федеральной Службе занятости в целях поиска подходящей работы и готовы приступить к ней. Подходящей считается работа, которая соответствует профессиональной пригодности, прежней работе, состоянию здоровья, транспортной доступности рабочего места.

К экономически неактивному трудоспособному населению относятся лица в местах лишения свободы, а также временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способных к участию в трудовом процессе.

Категория " Человеческие ресурсы" - это более узкое понятие чем категория «Трудоспособное население». Эта категория характеризует трудоспособное население в рамках отдельной организации, на микроуровне, а не в региональном масштабе, на макроуровне.

Человеческие ресурсы — совокупность работников в рамках определенных организационных единиц, обладающие следующими признаками:

1. Постоянство работы в рамках одного трудового коллектива, то есть относимое к списочному составу предприятия.

2. Участие в выполнении комплекса операций, присущих данной хозяйственной единице.

3. Наличие специальной профессиональной подготовки.

4. Изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций.

5. Наличие комплекса республиканских, региональных и внутрихозяйственных законодательных и юридических положений, определяющих характер управленческого воздействия со стороны субъектов управления.

Таким образом новопоявившийся термин «Человеческие ресурсы», по сути, тождественен нашему отечественному понятию «Кадры предприятия/организации» .

Термин «Персонал» охватывает совокупность работников в рамках определенных организационных единиц и характеризует социально-психологические аспекты трудовой деятельности:

во-первых, наличие общеорганизационной цели деятельности;

во-вторых, существование разделения труда, основанного на специализации при выполнение работ (трудовых заданий) по достижению цели;

в-третьих, формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

в-четвертых, установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

в-пятых, функционирование развитой коммуникативной сети;

в-шестых, распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

в-седьмых, формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т. п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

в-восьмых, господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности.

Итак, персонал предприятия/организации — это объединение работников, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Можно выделить различные виды персонала в зависимости от сферы его деятельности: производственный, научный и научно-прпоизводственный, учебный персонал, персонал сферы искусств.

Персонал независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных функций:

1. Функция основной деятельности. которая реализуется на основе организации всех социальных групп в единую кооперацию работников и направлена на получение результатов определенного количества и качества, на всемерно уменьшение затрат на единицу полученного результата с учетом диктуемых обществом ограничений.

2. Социально-интегративная функция, т. е. обеспечение соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов сотрудников, последовательное осуществление принципа справедливого распределения по труду, социального развития персонала.

3. Управленческая функция, т. е. целенаправленное регулирование деятельности сотрудников, повышение их политической активности.

Универсальная потребность в менеджменте существует во всех видах бизнеса и в каждом виде человеческой деятельности. Человеческие, финансовые, сырьевые ресурсы и средства труда определяют возможности выполнения любой организацией своих функций.

Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу для любого менеджера, поскольку:

а) люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т. д. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции. Например, аудитор и кассир не являются взаимозаменяемыми. Деньги, откуда бы их не получали, выглядят совершенно одинаково: банкнота определенного достоинства такая же как и другая банкнота того же достоинства. Компьютер определенной модели идентичен другому компьютеру той же модели;

б) человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче приводить в движение;

в) когда имеется перекомплект персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности организации. Если же избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;

г) у человеческого ресурса есть своя собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть организацию;

д) люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или позволять себя совершенствовать).

1.2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Персонал — это неоднородная совокупность людей. Он состоит из социально-экономических групп. Социально-экономическая группа представляет совокупность работников, обладающих каким-либо общим признаком (например, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, личные симпатии, мотивы к труду и т. п.). По уровню кооперирования социально-экономических групп персонал может быть структурирован следующим образом: первичный (или контактный) персонал, вторичный, основной

Социально-экономическая группа персонала является неизбежной и естественной частью трудовой деятельности:

— менеджеры создают группы, чтобы добиться выполнения определенной работы в необходимом объеме, требуемого качества в срок. Группы порождают меньше идей, но с лучшей проработкой, со всесторонней оценкой, с большей степенью ответственности;

— сотрудники сами естественным образом формируются в группы для защиты своих интересов, для удовлетворения своих потребностей.

Исходя из двоякой роли социально-экономических групп персонала, под эффективностью группы персонала следует понимать степень достижение цели группы и удовлетворение, которое испытывают сотрудники от того, что состоят в этой организационной структуре.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т. е. движущие силы, способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда (Схема 7.1).

Схема 1.1. Основные факторы эффективности совместной деятельности

Принципы формирования эффективного первичного персонала по составу:

(1). Имеющиеся ресурсы группы соответствуют задачам, стоящим перед ней;

(2). Наличие равновесия как профессиональных, так и внутригрупповых ролей в группе. Эффективность персонала зависит от того, насколько правильно его члены осознают и приспосабливаются к распределению своих человеческих ресурсов как в профессиональных ролях, так и внутригрупповых. Сотрудники действуют как одна команда: взаимозависимы друг от друга при решении организационных задач;

(3). Полный набор внутригрупповых ролей важен там, где имеют место быстрые изменения, а в более стабильных группах можно обойтись ограниченным набором этих ролей при совмещении одним сотрудником двух и более ролей;

(4). Сотрудники активно заняты поиском приемы и средств наилучшего достижения целей.

1.3 ПРЕДМЕТ КУРСА «УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ», СВЯЗЬ С ДРУГИМИ УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ ДИСЦИПЛИНАМИ

Современная концепция распределения функциональных сфер в организациях предполагает выделение функции «Управление персоналом» наряду с функциями «Производство», «Финансовый менеджмент», «Эккаутинг», «Маркетинг», «Инновации». Однако при анализе деятельности в каждой из функциональных сфер выявляется специфическая особенность сферы «Управление персоналом»: управление персоналом настолько эффективно, насколько успешно сотрудники каждой функциональной сферы используют свои знания, умения, навыки, способности и насколько полно они удовлетворяют свои потребности в деятельности для реализации стоящих перед ними целей. Другими словами, управление персоналом органически присутствует во всех сферах деятельности организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с формированием, распределением и использованием персонала для достижения организационной целей:

1. Обеспечение привлечение, отбора и расстановки сотрудников в соответствии с их квалификацией и сложностью работы.

2. Реализация возможностей развития персонала, повышающих эффективность его работы.

3. Поддержание корпоративной структуры, создающей положительный климат взаимоотношений в коллективе.

4. Выполнение юридических и социальных обязательств организации по отношению к персоналу, уделяя особое внимание условиям труда и качеству рабочей жизни.

Исходя из сказанного выше, в большинстве современных организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы сотрудников:

1. Менеджеры-специалисты по персоналу (функциональные кадровики), т. е. профессионально подготовленные к решению проблем по формированию и организации деятельности кадровых служб организации;

2. Менеджеры — практики в лице линейных/функциональных руководителей, которые включены в кадровую работу постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Они персонально ответственны за качество выполняемой работы, за состояние оборудования, а также следят за обучением, своевременным выполнением работ, профессиональным соответствием своих подчиненных характеру и содержанию исполняемых заданий.

Реализация функции управление персоналом на практике чревато умалением, а иной раз и злоупотреблением, роли руководителей линейных/функциональных подразделений в решении кадровых проблем в организации над ролью функциональных кадровиков, и наоборот. Например, возможно игнорирование функциональной экспертизы по кадровой политике функционального/линейного руководителя подразделения. Или, например, возможно делегирование менеджером-практиком безграничного права принятия решения по всему спектру кадровых вопросов профессионалу-кадровику.

Во многих организациях для достижения гармонии действий указанных групп сотрудников в осуществлении функции управления персоналом придерживаются так называемом концепции двойной/ совместной ответственности. Основным содержанием этой концепции является положение, что ответственность за повышение эффективности использования человеческих ресурсов несут и менеджеры-практики и менеджеры-специалисты.

Менеджеры-специалисты, профессионально подготовленные для реализации кадровой работы, в тоже время не могут решать эти проблемы без посторонней помощи, поскольку не обладают необходимой детальной информации о специфике деятельности в функциональных сферах организации. Они в состоянии выполнять только часть задач по управлению персоналом, а, именно, разрабатывать общие условия (например, процедуры, системы, программы), способствующих эффективности функционирования персонала для достижения целей организации.

Квалификационные характеристики/картыменеджеров по персоналу отражают основные требования к специалисту, предъявляемые конкретной сферой деятельности на современном этапе общественного развития с учетом перспектив социально-экономического прогресса. Они описывают основные показатели, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник для успешного выполнения функций по управлению персоналомзнания, умения, навыки, личностные характеристики.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре, на наш взгляд, играют ключевую роль: — знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики). Менеджер в организации должен иметь четкое представление о факторах экономического роста в своем подразделении и в организации в целом, что позволит ему глубоко понимать стоящие перед ним цели, разрабатывать и оценивать эффективность подсистем управления в организации;

— профессиональные компетенции в управлении персоналом. Основные элементы профессиональных знаний соответствуют основным составляющим управления персоналом — управление наймом и отбором персонала, управление организацией исполнения работы, управление развитием сотрудников, управление оценкой трудовой деятельности и вознаграждением, включая знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами консалтинга, администрирования;

— лидерство и управление переменами. Менеджеры должны обладать критическими для управленческого процесса качествами — определять направления развития подразделения или организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения целей и внедрять их, эффективно преодолевая сопротивление переменам. Для этого необходимы профессиональные знания в области анализа, планирования, организации, регулирования, контроля бизнеса;

— способность к обучению и развитию. Способность к обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для менеджеров различных уровней управления.

Менеджеры-практики, в свою очередь, знают гораздо больше о характере и содержании выполняемой работы, требованиях к ее качеству, потребностях и возможностях своего персонала, но у них отсутствуют профессионализм в области управления персоналом. Они реализуют те общие условия, которые подготавливают профессионалы.

Таким образом, достигается диалектическое единство, с одной стороны, професионализма в области работы с кадрами менеджеров-специалистов, с другойзнаний менеджерами-практиками специфики конкретной функциональной сферы в организации.

В организационном отношении управление персоналом охватываются все лица и институты, несущие совместную ответственность за работу с кадрами.

В качестве учебной дисциплины управление персоналом является важной составной дисциплиной учения об управлении производством со своим собственным объектом — персонал. Курс «Управление персоналом» должен дать основы знаний о развитии кадрового потенциала, навыки эффективного сотрудничества с менеджерами-специалистами.

Рыночную экономику характеризует прежде всего жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Бюрократические методы решения кадровых вопросов становятся экономически и социально неэффективны. Кадровые проблемы нельзя решать на любительском уровне, как это мы делаем до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры-практики не осознают потребности в знаниях возможностей и результатов управления персоналом, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

ТЕМА 2. МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Организация как система состоит из трех основных подсистем: технической, управленческой и человеческой.

Техническая подсистема включает определенную последовательность работ, принятую технологию и ряд других переменных технического характера.

Управленческая подсистема включает организационную структуру, политику, процедуры и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия решений и другие элементы, специально разработанные для эффективного содействия процессу управления.

Личностно-культурная подсистема связана с удовлетворением потребностей личности, с культурой, ценностями и нормами, действующими на предприятии.

Взаимодействие этих подсистем порождает соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности предприятия (Схема 2.1.).

Управление персоналом, в наиболее широком смысле слова, — это управление людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого производства.

До последнего времени само понятие «управление персоналом"в нашей управленческой практике отсутствовало. В России управление персоналом стало формироваться в начале 90х годов. По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом — сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась озможность выбирать место работы и вознаграждение, затем — индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, повышения производительности труда и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

Специалисты утверждают, что в настоящее время работник, не боясь быть уволенным, может использовать для работы всего 25% своего потенциала. Однако при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий данный показатель может быть увеличен до 70−80%. Хорошее управление дает возможность получить новые выгоды от интеллекта и образования, даже эмоций (мотивации) работников в той же степени, что и от их рук.

Таким образом, выделение функции управления человеческой подсистемой организацией тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов.

Во-первых, действием внешних факторов таких, как жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при найме и отборе на работу, продвижении по службе, развитии сотрудников; регламентация условий оплаты труда, продолжительности рабочего периода, безработицы, пособий и т. п.).

Во-вторых, действием внутренних факторов таких, как высокая доля издержек на рабочую силу в стоимости продукции/услуг во многих отраслях экономики, увеличение численности работающих, возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие организационной культуры.

Под управлением персонала в организации понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций.

Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.

Функции управления персоналом могут быть сгруппированы в две группы: основные и обеспечивающие.

Основные функции направлены на реализацию конкретных задач по наиболее эффективному воспроизводству человеческих ресурсов в организации. А обеспечивающие функции направлены на обеспечение условий для функционирования системы (реализации кадровых задач).

В свою очередь, основные функции могут быть разделены на общие (т.е. характерные для любого вида управленческой деятельности) и специальные (т.е. отражающие особенности конкретного вида управления.

Общие функции управления персоналом — этио анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, в управлении с персоналом реализуются одни и те же специальные функции вне зависимости от специфики деятельности: (а) найм и отбор персонала; (б) организация работы, исполнения, техника безопасности; (в) оценка исполнения, аттестация; (г) вознаграждение; (е) развитие персонала.

Найм и отбор персонала. Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора могут быть различными в зависимости от характера и условий деятельности организации (например, призыв в армию, конкурсные экзамены в вузе, вербовка членов политических организаций).

Оценка исполнения, аттестация. Организация осуществляет оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. Формы также многообразны как типы организаций: присвоение очередного разряда, повышение в должности, понижение в должности, повышение и понижение зарплаты и т. п.

Вознаграждение. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Развитие персонала. Все без исключения организации проводят развитие своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести и навыки и умения в соответствие с этими задачами.

Обеспечивающие функции управления персоналом включают:

1. Функцию кадрового обеспечения;

2. Функция научно-методического обеспечения;

3. Функция правового обеспечения;

4. Функция финансового обеспечения;

5. Функция информационного обеспечения.

Конкретные формы проявления и реализации найма и отбора персонала, организация работы, исполнения, техника безопасности, оценка исполнения, аттестация, а также вознаграждение и развитие персонала в каждой организации имеют свою специфику в зависимости от принятых управленческих традиций и культуры организации.

В настоящее время выделяют восемь типов современных организаций, различающихся по присущим им культуре, а, следовательно, по типу отношения организации к персоналу и кадровой работе. Это: культуры «оранжереи»; «собиратели колосков»; «огорода»; «французского сада»; «крупных плантаций»; «Лианы»; «косяк рыбок»; «кочующей орхидеи».

Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

Культура «собиратели колосков» — итог предприятия, в большинстве своем, мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая, Их структура анархична, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

Культура «огорода» характерна для предприятий с пирамидальной структурой, построенной в соответствии с принципами тейлоризма. Для этих предприятий характерен патернализм трудовых отношений. Они стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.

Культура «французского сада» — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных известных предприятиях (ИБМ), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к «винтикам», необходимым для функционирования системы.

Культура «крупных плантаций» (Филипс) характерна для крупных предприятий, имеющих 3−4 иерархических уровня, Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям Среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется, Степень его мотивации достаточно высока.

Культура «Лианы» (Эппл) — это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Культура «косяк рыбок» (группа АККОР) - это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной Среды. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т. д., которые исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

Как доказывают современная теория и практика, наиболее динамичными являются культуры «крупных плантаций» и «лиан».

Сегодняшние руководители кадровых служб предприятий в США и Европе единодушны во мнении, что начиная свою карьеру 20−30 лет назад, они не могли даже догадываться, какие возможности откроет их профессия не только для улучшения условий труда работников, но и в разработке стратегий, экономящих компании миллионы долларов, и в укреплении их конкурентных позиций на мировом рынке.

2.2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом — это не набор функциональных задач и кадровых процедур, а комплексная деятельность, политика, увязывающая все аспекты кадровой работы со стратегией организации. Постановка основных целей кадровой политики, соответствующих стратегии предприятия, происходит в рамках определенного подхода.

В настоящее время можно выделить три основных подхода:

* Стратегический подход привязывающий управление персоналом к долгосрочным стратегиям организации. Основная задача при его реализации заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых у персонала проявляется приверженность к высоким стандартам количества и работы;

* Системный подход признает то, что организация является системой в рамках своего внешнего окружения. При реализации подхода менеджеры должны комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде;

* Практический подход объединяет стратегический и системный подходы, таким образом, что практика и политика работы c персоналом зависит как от внешних так и от внутренних ситуаций, в которых работает организация.

Создавая философию предприятия, определяя его стратегические цели, во многом задаются и параметры системы управления персоналом (Схема 2.2.).

Схема 2.2.

Взаимосвязь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом

Основными традициями построения систем управления персоналом являются следующие:

1. Патернализм — персонал отделяется от разработки стратегий производственно-коммерческой деятельности и менеджер по персоналу выступает в роли защитника его интересов перед остальными управляющими.

2. Человеческие отношения — обеспечение эффективной системы взаимоотношений между работодателями и наемными работниками путем систем поддержания согласия;

3. Административный контроль — управление персоналом сводится к административным функциям и консультированию. Акцент делается на стандартизацию норм и условий.

4. Профессионализм — нельзя управлять персоналом на любительском уровне, необходимы профессионально подготовленные специалисты;

5. Перспективность в управлении персоналом — прогноз и учет динамики персонала в долговременных стратегиях организации.

2.3 МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Наука и практика управления выработали систему способов (методов) воздействия на объект управления для достижения своей конечной цели. Методы управления персоналом — это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по эффективному функционированию человеческого капитала в организации.

В системе методов необходимо различать (а) методы науки управления персоналом, под которыми следует понимать совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления персоналом; (б) методы непосредственного управления персоналом, т. е. совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления персоналом на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.

Методы науки управления персоналом объединяются в две группы: первая — общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т. д.

Вторую группу методов науки управления персоналом образуют специальные методы познания — особенные и единичные. Специальные методы науки управления карьерой объединяют:

1) методы сбора первичной информации (наблюдение, изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка конкурентоспособности рабочей силы и др.) и методы первичной обработки конкретных данных об управлении (относительных и средних величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод);

2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения. Это — системный анализ, линейное программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование, экспертиза, вероятностные и др.);

3) методы стратегического анализа и прогноза. В нынешних российских условиях применимы такие методы (с учетом адаптации их к рынку труда): матричное моделирование (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ, многофакторная портфолиоматрица «Дженерал Электрик», экспортно-ориентированный стратегический маркетинговый анализ — ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, контрольных вопросов, методы коллективного блокнота, морфологический анализ, метод «Делфи» и др.

Методы непосредственного управления персоналом опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и методы гибкого воздействия.

2.4 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом — многофункциональный процесс с заданной целью, задачами, планируемыми конкретными результатами: оно дает устойчивый эффект, если на всех этапах оно целенаправленно и функционирует как система, в которой отдельные элементы не только развиты, но и скоординированы в их воздействии на объект управления;

Экономическая категория эффективности выражает производственные отношения, выступающие в форме связи между полученным эффектом и затратами, отражает совокупность процессов и явлений, характеризующих качество управления персоналом. Эффективность управления персоналом — это результат различных видов деятельности по управлению процессами формирования, распределения и использования человеческих ресурсов организации, обеспечивающих достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах.

Экономическая эффективность управления персоналом F (t) определяется соотношением финансовых затрат Z (t) и результатов P (t), обеспечивающих требуемую н>_____________и в рамках субъекта управления. Тогда, разность между финансовыми результатами и затратами от управления персоналом на каждом его t-том этапе (на каждом t-том шаге расчета) есть не что иное как, поток реальных денег или абсолютная коммерческая эффективность управления:

Fi (t) = Pi (t) — Zi (t).

Показатель относительной экономической эффективности Ui (t) определяется при сопоставлении величины абсолютного конечного результата к затратам на управление и отражает уровень доходности управления персоналом в организации:

Pi (t)

Ui (t) = .

Zi (t)

В свою очередь, финансовые затраты Zi (t) включают, во-первых, расходы на разработку и функционирование системы управления персоналом Оi (t); во-вторых, стратегические капиталовложения Si (t):

Zi (t) = Оi (t) + Gi (t).

Финансовые затраты на разработку и функционирование системы управления персоналом Оi (t) можно определить с помощью формулы приведенных затрат:

Оi (t) = Sт + 0,1 х, А х Sе + Еn х Sе,

где: Sт — текущие (эксплуатационные) затраты для осуществления управленческой деятельности на внутреннем рынке труда; Sе — единовременные затраты, связанные с разработкой и реализацией управленческих решений; А — годовой процент амортизации; Еn — коэффициент сравнительной эффективности.

Текущие затраты для осуществления управленческой деятельности на внутреннем рынке труда включают (Sт): основную и дополнительную заработную плату персонала системы управления персоналом в организации; отчисления на соцстрах; расходы на командировки (в т.ч. на содержание легкового транспорта); канцелярские и типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы; расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация и т. п.); расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ, оргтехники; расходы на подготовку, повышение квалификации персонала системы управления персоналом; а также прочие расходы (такие, как стоимость услуг сторонних организаций, плата за фонды в бюджет и т. п.).

Единовременные затраты на разработку и функционирование системы управления персоналом (Sе) включают затраты на НИОКР (S'е); капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (S"е); сопутствующие капитальные вложения в управление персоналом, вызванные осуществлением мероприятий (S'"е); затраты на карьерное развитие персонала (S""е).

Размер затрат на НИОКР S’r определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы выполняются силами региональных субъектов рынка труда, то затраты следует определять:

S’е = S х М х Кd x Кс + Sр, где: S — месячный оклад работников, занятых НИОКР, руб; М — количество месяцев работы в году работников, занятых НИОКР; Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; Кd — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Sр — прочие расходы, связанные с разработкой и внедрением результатов НИОКР.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (S"е), следует определять по формуле:

S"е = Ктсу + Ктмн + Ки + Кср + Кпк + Кос — Кв, где: Ктсу — затраты на приобретение вычислительной и организационной техники; Ктмн — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления; Ки — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря; Кср — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию системы управления карьерой; Кпк — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников системы управления карьерой для работы в условиях после внедрения мероприятий; Кос — затраты на пополнение оборотных средств;

Кв — сумма реализации высвобожденных технических средств управления в результате внедрения результатов НИОКР.

Cопутствующие капитальные вложения в управление персоналом, вызванные осуществлением мероприятий (S'"е), включают затраты на приобретение или изготовление основных (Os) и оборотных фондов (Ob).

Затраты на карьерное развитие персонала (S""е) включают затраты на содействие карьерному развитию работников в организации R1 (например, рекламу/пропаганду), ценовые или неценовые стимулы карьерного развития персонала для работодателей R2 (например, налоговые льготы и дотации предпринимателям при развитии рабочей силы; выделение средств целевым назначением на повышение конкурентоспособности определенных групп работающих, т.п.), поддержание эффективного предложения рабочей силы R3 (например, затраты на повышение образовательной, профессиональной, территориальной мобильности работников, т.п.), рыночные исследования R4, прочие R5 (например, затраты на перераспределение наличного объема работ — стимулирование досрочного выхода на пенсию прекращение найма иностранной рабочей силы; создание рабочих мест гибких форм занятости и т. п.).

В состав стратегических капиталовложений в управление персоналом необходимо включить: (1) вложения в мощности S1, т. е. стоимость зданий, оборудования для обеспечения требуемой мощности образовательных учреждений, сети распределения и перераспределения рабочей силы, маркетинга, НИОКР, т.п.; (2) вложения в стратегию S2, т. е. затраты на стратегический анализ, планирование, регулирование, организацию, контроль, а также на формирование обеспечивающих систем управления карьерой; (3) вложения в потенциал субъекта управления персоналом S3, т. е. наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб, т.п. В силу сказанного выше стратегические капиталовложения в управление карьерой могут быть формализованы в следующем виде:

Gi (t) = (0,1 х, А + Еn) х (S1 +S2 + S3),

где: А — годовой процент амортизации; Еn — коэффициент сравнительной эффективности.

ТЕМА 3. ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Принципы управления персоналом в управленческой литературе обычно классифицируются в две группы:

1 группа. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

1.1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства. .

1.2. Принцип первичности функций управления персоналом.

1.3. Принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций.

1.4. Принцип экономичности.

1.5. Принцип прогрессивности.

1.6. Принцип перспективности.

1.7. Принцип комплексности.

1.8. Принцип оперативности.

1.9. Принцип оптимальности.

1.10. Принцип научности.

2 группа. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

2.1. Принцип концентрации.

2.2. Принцип специализации.

2.3. Принцип параллельности.

2.4. Принцип адаптивности или гибкости.

2.5. Принцип преемственности.

2.6. Принцип непрерывности.

2.7. Принцип прямоточности.

ТЕМА 4. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И ЕГО МЕСТО В СИСТЕМЕ ОЦЕНОК ОБЩЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА

4.1 ПОНЯТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Трудовой потенциал — это интегральная характеристика совокупности способностей к труду, которая определяет возможности как отдельного работника, так и совокупного работника по их участию в трудовой деятельности.

Трудовой потенциал формируется на различных уровнях совокупного работника:

— трудовой потенциал работника, т. е. способность совокупности способностей отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов. Иначе говоря, трудовой потенциал работника ;

это его возможность, трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда;

— трудовой потенциал организации, т. е. способность персонала организации при наличии у него определенных качественных характеристик и соответствующих социально-экономических, организационных условий ционных условий ленный конечный результат. Иначе говоря, трудовой потенциал предприятия — это совокупная дееспособность персонала, ресурсные возможности списочного состава предприятия исходя из физических возможностей, возраста, знаний:

Фп =ФкТнп= Ч х Д х Тсм, где: Фп — совокупный потенциальны фонд рабочего времени предприятия; Фк — величина календарного фонда рабочего времени; Тнп — нерезервообразующие неявки и перерывы в работе; Ч — численность работающих; Д — количество дней работы в периоде; Тсм — продолжительность рабочего дня в часах;

— трудовой потенциал общества, т. е. потенциальная трудовая дееспособность общества, его ресурсы труда. Трудовые ресурсы — это носитель трудового потенциала общества. Показатель трудового потенциала общества может быть формализован следующим образом;

Фпо = Ч х Тр, где: Тр = (Рд х tрв) — законодательно установленная величина времени работы по группам работников в течение календарного периода; Рдколичество рабочих дней в периоде; tрвустановленная продолжительность рабочего дня в часах; Ч — численность населения способного участвовать в общественном производстве.

Основные задачи управления персоналом в формировании и использовании трудового потенциала организации:

1. Выявление наиболее существенных структурных сдвигов в профессиональном составе и квалификационном уровне работников, вызываемых научно-техническим прогрессом и способствующих удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах;

2. Определение проектной величины трудового потенциала организации состава высвобождаемых работников в результате изменения структуры производства, внедрения достижений научно-технического прогресса;

3. Выявление дополнительной потребности организации в квалифицированной рабочей силе по группам ведущих профессий;

4. Определение наиболее рациональных источников обеспечения дополнительной потребности в рабочей силе и ее подготовка в различных звеньях системы обучения;

5. Оптимизация потребности в рабочей силе;

6. Расстановка подобранных кадров по рабочим местам в соответствии с трудовым потенциалом сотрудников;

7. Организация и развитие системы, способствующей повышению мобильности рабочей силы и росту трудового потенциала организации;

8. Создание условий, способствующих более полному и эффективному использованию потенциальных возможностей каждого сотрудника в организации;

9. Совершенствование комплекса социальных условий труда и жизни работников.

4.2 ОЦЕНКА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Основное требование к измерению трудового потенциала состоит в необходимости разграничения количественных и качественных характеристик, достигнутого и возможного уровня использования трудового потенциала.

Важнейшими количественными показателями, характеризующими производственные возможности организация в области труда, являются:

1. численность промышленно-производственного потенциала:

1.1. численность фактически работавших (Чфр): Чфр = Очд: Крд, где: Очд = (Ячд — Пцд) — отработано, чел-дн.; Ячд — явки, чел-дн.; Пцдппростои целодневные, чел-дн.; Крд — количество рабочих дней в календарном периоде;

1.2. среднесписочная численность (Чсс):

Чсс = (Я +Ня) :Ккд, где: Я и Ня — соответственно явочный и неявоячный фонд рабочего времени в чел-днях; Ккд — число календарных дней в календарном периоде;

1.3. явочная численность (Чя):

Чя = Я: Ккд;

1.4. коэффициент использования среднесписочной численности (Ксс):

Ксс = Чфр: Чсс.

2. — количество регламентированного для нужд производства рабочего времени при общественно необходимом уровне интенсивности труда, интенсивность труда:

2.1. максимально возможный фонд рабочего времени (Мрв):

Мрв = Крв — Пр — Вх — Оо, где: Крв — календарный фонд в анализируемом периоде в днях; Прпраздничные дни в анализируемом периоде; Вх — выходные дни в анализируемом периоде; Оо — дни очередного отпуска в анализируемом периоде;

2.2. Фактическая урочная длительность рабочего дня (Ру):

Ру = Очу: Од, где: Очу — отработано чел-часов в урочное время в анализируемом периоде; Од — отработано чел-дней в анализируемом периоде;

2.3. Фактическая полная длительность рабочего дня (Рп):

Рп = Оч: Од, где: Оч — отработано чел-часов (включая сверхурочное время) в анализируемом периоде;

2.4. коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня (Крд):

Крд = Рп: Рз, где: Рз — законодательно установленная продолжительность рабочего дня;

2.5. коэффициент использования установленной продолжительности рабочего периода (месяца, квартала, года) (Крп):

Крп = О: Пд, где: О — фактически отработано дней одним работником; Пд — установленная продолжительность рабочего месяца;

2.6. интегральный коэффициент использования рабочего времени (Ки):

Ки= Крп х Крп= Оч: Пч, где: Пч — плановая продолжительность рабочего периода в чел-час;

3. — интенсивность труда.

Количественные показатели недостаточны для полной характеристики системы показателей, которая бы представляла функциональную, временную и пространственную структуру, которая давала бы оценку человеческих ресурсов и производства с позиций активизации экономического ресурса труд. В связи с этим используют качественные характеристики трудового потенциала.