Мотивация трудового потенциала в ОАО «Приорбанк»

В современных экономических условиях одним из ключевых моментов в развитии кадрового потенциала организации играет оценка методов его регулирования и разработка стандартов управления кадровыми ресурсами за счет формирования адекватной системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Мотивация — это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Общая модель мотивационного поведения, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 3.4:

Рисунок 3.4 Модель мотивированного поведения Примечание — Источник: собственная разработка.

Следует отметить, что данная модель является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т. п.

На практике применяются две основные формы мотивации — по результатам и по статусу (рангу).

Первая используется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного ее этапа.

Вторая основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от обоснованности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В современном менеджменте их можно сгруппировать в следующие четыре вида.

• — экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.);
• — управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, достижение каждой из которых автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения;
• — обогащение труда: предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов;
• — система участия, которая в настоящее время существует в многообразных формах.

Стимулирование труда — это побуждение, влияющее на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации труда.

Стимулы могут быть следующие:

• — материальные (денежные: заработная плата, премии; неденежные — обеспечивают нормальные условия на производстве — организация труда, создание надлежащих санитарно-гигиенических условий, а также путевки, лечение, транспорт, обеспечение детскими учреждениями);
• — нематериальные (социальные: престижность труда, возможность карьерного роста, возможность участвовать в управлении производством, руководить коллективом, принимать решения; моральные: похвала, вынесение благодарности, присвоение различных званий, уважение со стороны друзей, коллег, награды; творческие: возможность самосовершенствования, самореализации).

Сочетание материальных и моральных стимулов зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов, например, в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника, но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов.

Однако необходимо отметить, что система мотивации в организации может стать демотивирующим фактором, если игнорируется такой простой факт, что потребности и ожидания относительно вознаграждений различаются у людей, поэтому конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для отдельных работников никакой ценности.

В настоящее время особенно остро проблемы, связанные с влиянием мотивации на персонал и конечные результаты труда, стоят перед быстроразвивающейся банковской сферой, использующей интеллектуальный и высококвалифицированный труд наемных работников, так как методологическая база мотивации в данных организациях еще недостаточно сформирована и требует комплексного исследования ее теоретических и прикладных аспектов. Необходимо заметить, что в коммерческом банке на процесс совершенствования и повышения эффективности управления персоналом значительное воздействие оказывают особенности банковской работы.

В таблице 3.5 представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 3.5.

Особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Из данных таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

В настоящее время основным инструментом воздействия на труд работника является заработная плата. Кроме нее используются бонусы — форма материального стимулирования сотрудников предприятия за эффективную работу в течении года, не облагаемая налогами.

В ОАО «Приорбанк» применяются материальные и моральные стимулы комплексно.

Главным элементом организации заработной платы в банке является тарифная система. Оплата труда осуществляется в соответствии с Инструкцией об оплате труда работников банков, утверждённой Постановлением Правления Национального банка Республики Беларусь от 16 марта 2006 г. № 38 и дополнением к ней от 24 июня 2008 г. № 81. Заработная плата работников банков состоит из тарифных ставок (тарифных окладов) и их повышений, надбавок за сложность и напряженность работы, высокие достижения в труде, а также выполнение особо важных (срочных) работ, стаж работы в банках и других надбавок, премии за основные результаты деятельности банка, специальных видов премий, единовременного вознаграждения по итогам работы банка за год; доплат, единовременных и других выплат, предусмотренных законодательством Республики Беларусь.

Оплата труда, материальное стимулирование и другие выплаты работников банков обеспечиваются за счет средств, относимых на расходы в составе затрат, включаемых в себестоимость, и прибыли банка в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Тарифные ставки (тарифные оклады) работников банков определяются путем умножения тарифной ставки 1-го разряда, установленной в банке (в Приорбанке на 01.01.2008 г. тарифная ставка 1-го разряда составляла 174 410 рублей), на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь.

Указанная инструкция позволяет банкам направлять на премирование за основные результаты деятельности банка средства в размере 30 процентов суммы должностных окладов (ставок) работников, оказывать работникам материальную помощь в размере до 1,7 должностного оклада (ставки) в год, как правило, при уходе в трудовой отпуск.

Норматив средств на оплату труда устанавливается к процентным, комиссионным и прочим банковским доходам (без доходов по межфилиальным оборотам) в размере 19,5% и исчисляется нарастающим итогом с начала года.

В соответствии с инструкцией тарифный оклад руководителя банка и его заместителей повышается в зависимости от размера собственного капитала банка:

от 70 000 млн руб. — не более 21%;

от 35 000 млн руб. до 70 000 млн руб. — не более 14%;

от 10 000 млн руб. до 35 000 млн руб. — не более 7%.

Дифференциация размера оплаты труда работников банка осуществляется в зависимости от результативности профессиональной деятельности работника, сложности и условий труда, уровня квалификации и индивидуального вклада в общие результаты работы банка. Заработная плата работников максимальными размерами не ограничивается.

Разряды различных категорий работников, а также соответствующие им величины тарифных коэффициентов представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

Распределение работников банка по тарифным разрядам ЕТС.

Примечание — Источник: [8, с. 7].

С учётом специфики оказываемых услуг в ОАО «Приорбанк» применяется повременно-премиальная система оплаты труда, при которой работникам сверх оплаты отработанного времени по тарифным ставкам устанавливается премия за обеспечение определенных количественных и качественных показателей.

Преимуществами повременной формы оплаты следующие:

• — отсутствие количественных показателей объёмов работы;
• — ведение учёта рабочего времени, а не выполненной работы;
• — стимулирование качества выполняемых работ, оказываемых услуг;
• — привлечение квалифицированного персонала в организацию;
• — сохранение сотрудников в компании;
• — стимулирование производительного поведения сотрудников.

Основными видами расходов на оплату труда и материальное стимулирование в организации являются следующие:

• — заработная плата, в состав которой входит оплата по должностным окладам, надбавки и доплаты (за стаж работы, за классность, за сложность и напряженность работы, за ненормированный рабочий, за совмещение профессий, за выполнение дополнительного объема работ, за работу в ночное время и т. п.), оплата за работу в выходной и праздничный день;
• — премирование за выполнение основных показателей работы (текущее), разовые премии за выполнение отдельных видов работ:
• — вознаграждение по итогам работы за определенный период (квартал, год);
• — материальная помощь в соответствии с коллективным договором и при особых обстоятельствах по личным заявлениям сотрудников.

Начислению заработной платы в банке предшествует сбор докладных записок об использовании рабочего времени, а также табеля учета рабочего времени по персоналу, работающему в многосменном режиме. Расчет осуществляется автоматизировано с применением задачи, разработанной программистами банка на основании существующих особенностей оплаты труда. Раз в месяц выплачивается аванс в счет заработной платы за текущий месяц в размере 30% должностного оклада с учетом надбавки за стаж работы.

Выплата премии производится в соответствии с действующим Положением о премировании, в котором указывается размер премии по структурным подразделениям банка (ЦБУ, департаментам, отделам и службам). Премия начисляется на должностной оклад прошлого месяца с учетом надбавок и доплат. Полученные суммы корректируются с учетом личного вклада каждого сотрудника в выполнении показателей премирования.

Рассчитаем заработную плату экономиста II категории ОАО «Приорбанк». Она включает в себя постоянную часть (должностной оклад, надбавку за стаж работы в банковской системе) и переменную часть (премиальные выплаты).

Определим величину постоянной части заработной платы. Тарифная ставка 1-го разряда установлена в размере 174 410 рублей. В соответствии с инструкцией, для экономиста II категории установлен тарифный коэффициент, равный 3,48. Умножив тарифную ставку 1-го разряда на тарифный коэффициент 3,48, получим базовый оклад в размере 606 946,8 рублей. В соответствии с контрактом предусмотрено увеличение оклада на 50% за ухудшение правового положения работника. Таким образом, должностной оклад по контракту составляет 910 420,2 рублей.

В соответствии с Положением о системе надбавок и доплат в ОАО «Приорбанк», для работников со стажем работы в банковской системе свыше 5 лет предусмотрена надбавка в размере 10% должностного оклада, что составляет в данном примере 91 042,02 рублей.

Итак, постоянная часть заработной платы экономиста II категории будет равна сумме должностного оклада и надбавки за стаж работы в банковской системе, которая составит 1 001 462 рублей.

Далее определим величину переменной части заработной платы экономиста II категории.

Согласно Положению о премировании, для экономиста II категории предусмотрено ежемесячное премирование в размере 30% от должностного оклада. Следовательно, размер переменной части заработной платы составит 300 439 рублей.

Таким образом, ежемесячный доход экономиста II категории составит 1 301 901 рублей, в том числе постоянная часть 76,9%, переменная часть 23,1%.

В дополнение к анализу структуры оплаты труда отдельного работника необходимо сказать, что средняя заработная плата в ОАО «Приорбанк» в среднем превышает аналогичный показатель во всей банковской системе Республики Беларусь на 40%.

За 2005;2007 гг. ее размер превышал бюджет прожиточного минимума для трудоспособного населения в 7,84 раза, а среднедушевой минимальный потребительский бюджет для женщины трудоспособного возраста — в 4,36 раза.

Премирование персонала в банке осуществляется на основании результатов работы за месяц по установленной системе. Выплаты премиальных производятся 21−23 числа месяца следующего за расчетным.

В ОАО «Приорбанк» для различных категорий персонала в зависимости от особенностей выполняемых ими функций, направлений деятельности используется собственная система премирования. Для большинства работников размер текущей премии определяется исходя из коэффициентов, установленных для конкретных должностей. Изначально на основании результатов, достигнутых за месяц, определяется сумма премии по каждому департаменту, затем по отделу и в конечном итоге денежные средства распределяются между работниками в зависимости от их личного трудового вклада.

В 2006 году в банке для руководителей всех уровней и работников бизнес-подразделений была внедрена система МВО — система планирования и оценки результативности персонала. Она базируется на том, что в начале каждого периода (месяц, квартал, год) организации, департаментам, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.

Определим сумму премии менеджера департамента сети продаж.

При расчете премиальных учитывается результативность по основным показателям на трех уровнях — индивидуальном, уровне департамента и уровне всего банка.

Для выбранного департамента показателем результативности всего банка яаляется рост объема продаж; показатели результативности департамента — количество выданных кредитов и открытых депозитов; на индивидуальном уровне — количество привлеченных менеджером клиентов, заключенных кредитных договоров и открытых депозитов, для чего составим таблицу 3.7.

Таблица 3.7.

Расчет премии для работника департамента сети продаж за декабрь 2008 г.

Примечание — Источник: собственная разработка.

По результатам итоговой оценки, полученной путем суммирования оценок по всем уровням, можно рассчитать премию работника департамента сети продаж, оклад которого составляет 530 206 рублей. При выполнении всех плановых показателей на 100% премия составляет 50% от оклада, тогда сумма премии для данного работника будут рассчитываться следующим образом:

530 206/2 X 1,083 = 287 106 рублей В Приорбанке нашла свое применение Система управления эффективностью работы или Business Performance Management (BPM), которая обеспечивает регулярную оценку эффективности работы сотрудника, его потенциал и потребности в развитии.

Однако материальное стимулирование не может обеспечить активизацию всех внутренних мотивов персонала. Поэтому на предприятии оно должна быть дополнена и другими системами и мероприятиями.

В ОАО «Приорбанк» предусмотрено обучение персонала непосредственно на предприятии или в сторонних организациях. Банк предоставляет возможность своим сотрудникам и их детям на льготных условиях посетить лечебно-профилактические и оздоровительные учреждения банков РБ, организуются походы на культурно-организационные мероприятия: цирк, концерты, детские утренники, а также экскурсии по различным маршрутам. Традицией стало проведение ежегодного туристического слета банка с многочисленными спортивными соревнованиями, кулинарными, театральными, песенными конкурсами, корпоративных вечеров на Новый год и 8 Марта, профессиональные конкурсы. В 2008 г. наряду с лучшим руководителем и лучшим подразделением банка появилась еще одна номинация «Лучший продукт года». Подводя итоги года, среди филиалов определяется самый успешный в корпоративном бизнесе, розничном бизнесе, самый эффективный филиал.

Следует отметить, что сегодня успешность любой компании зависит от внутренней дисциплины, прозрачности и последовательности в действиях, открытости не только перед акцио…

Персонал:

• — исследования и разработки;
• — уровень квалификации;
• — уровень образования;
• — стаж работы в организации и по специальности;
• — возраст;
• — обслуживание/сервис клиентов;

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда, текучесть кадров. Все эти элементы имеют важное значение для успешного функционирования банка.

Возможности и угрозы трудового потенциала находятся вне зоны контроля организации. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

общественные силы (культура). Напрямую затрагивают организацию, когда существует мода на те или иные профессии;

технологические силы. Чем выше уровень технологий, используемых в организации, тем более простым и привлекательным становится тот или иной вид деятельности для потенциальных сотрудников;

экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы со стороны других организаций, которые могут переманивать ценных сотрудников, предлагая им более выгодные условия труда.

3) сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и внешней среды. На данном этапе строится сводная матрица, имеющая следующий вид (рисунок 3.8.).

Рисунок 3.8 Сводная матрица SWOT-анализа Примечание — Источник: собственная разработка.

Большинство аналитиков сходятся во мнении и предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах (полях) матрицы:

• — силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности (поле «СИВ»);
• — силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам (поле «СИУ»);
• — слабости, ограничивающие возможности организации во внешней среде (поле «СЛВ»);
• — слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия (поле «СЛУ») [2, с. 59].
• 4) определение и ранжирование основных действий, актуальных для фирмы. Так, для поля «СИВ» выбираются мероприятия, необходимые для использования сильных сторон фирмы; поля «СЛВ» — для компенсирования слабых сторон и использования представленных возможностей; поля «СИУ» — позволяющие реализовать сильные стороны во избежание угроз, для поля «СЛУ» — минимизирующие слабые стороны во избежание угроз.

Выбранные мероприятия обязательно необходимо расставить во времени их проведения, а также определить ответственного за их осуществление и срок реализации.

На основании проведенного анализа кадрового потенциала ОАО «Приорбанк» были выявлены его возможности/угрозы (таблица 3.15).

Таблица 3.15.

Возможности и угрозы внешнего окружения.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Сильные и слабые стороны ОАО «Приорбанк» приведены в таблице 3.16.

Таблица 3.16.

Сильные и слабые стороны ОАО «Приорбанк» в области управления персоналом.

Примечание — Источник: собственная разработка.

После того, как составлен список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия, проанализируем каждый элемент по степени влияния на банк, придавая значения 5 — «очень сильное», 4 — «сильное», 3 — «среднее», 2 — «слабое», 1 — «очень слабое».

В процессе дальнейшего анализа были установлены связи между различными элементами списков, а полученные результаты отражены в сводной таблице SWOT-анализа (таблица 3.17):

Таблица 3. 17.

SWOT-анализ кадрового потенциала ОАО «Приорбанк».

Теперь воспользуемся матрицей Томпсона-Стрикленда для установления связей между выявленными сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами (таблица 3.18).

Таблица 3 18.

Матрица Томпсона-Стрикленда.

Примечание — Источник: собственная разработка.

В результате расчета и анализа имеющихся данных можно сделать вывод, что поле II «сильные стороны и угрозы» набрало максимальное количество баллов — 1590. Меньше всего баллов получило поле 3 «слабые стороны и угрозы" — 304. Все это свидетельствует о том, что стратегия управления персоналом в организации должна быть направлена в первую очередь на реализацию имеющихся возможностей для усиления влияния сильных сторон.

Поле I «сильные стороны и угрозы» получило довольно высокий балл (1007). Поэтому Приорбанк должен использовать сильные стороны для устранения угроз из внешней среды.

В меньшей степени руководству организации следует обращаться к рассмотрению полей III и IV, однако совершенно лишить их внимания нельзя, так как слабые стороны могут перерасти в реально существующие угрозы и уменьшить объем возможностей, а угрозы — ударить по слабым сторонам предприятия.

Таким образом, стратегия управления персоналом в ОАО «Приорбанк» должна быть направлена на стимулирование и поощрение работников в повышении квалификации, создание условий для осуществления непрерывного и дистанционного образования по средствам Интернета, увеличение степени использования возможностей и способностей молодых и высококвалифицированных работников, обеспечение потока информации «руководитель-работник», «работник-руководитель» и увеличение степени участия персонала в принятии управленческих решений, привлечение собственных специалистов к разработке инновационных решений в интересующих организацию вопросах, создание системы адаптации работников к новым технологиям и программному обеспечению. Необходимо также осуществлять мероприятия, направленные на дальнейшее совершенствование мотивации, стимулирования труда с целью повышения эффективности результатов труда персонала, улучшения качества выполнения работы и предоставления услуг клиентам, а также на ликвидацию напряженности в отношениях между представителями различных возрастных групп и улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Управление персоналом в любой организации настолько эффективно, насколько ее сотрудники умело и полно используют свой кадровый потенциал, все свои умственные, физические и предпринимательские способности в осуществлении главных экономических и организационных целей. При этом в современной высококонкурентной среде необходимо наращивать и развивать кадровый потенциал, чтобы успешно реализовать бизнес-стратегию и обеспечить высокую конкурентоспособность организации.