Анализ конкурентного потенциала и инновационных стратегий ГП «Санаторий «Гурзуфский»

Влияние внешней среды на работу предприятия.

Исследуемый объект принадлежит к весьма актуальной для Крыма отрасли — туризму. В настоящее время на рынке представлено множество организаций — от крупных санаторных комплексов до маленьких частных гостиниц предоставляющих одну услугу — проживание.

На эффективность работы санаториев в новых экономических условиях безусловное влияние оказывает макросреда. Проанализируем четыре основных сектора окружающей среды (+положительное влияние, — отрицательное, по 5-ти бальной шкале):

Политические факторы (-3).

Создание независимого государства Украина в составе СНГ (-1).

Несовершенство законодательства в сфере производства и предпринимательства.(-2).

Социальные факторы (+2).

Миграция квалифицированной рабочей силы в страны Европы (-1).

Изменение в индустрии отдыха и курортных услуг: переориентация на предоставление более широких услуг в сфере отдыха и развлечения наряду с лечением (+1).

Рост реальных доходов и увеличение притока отдыхающих в Крым с каждым годом (+2).

Экономические факторы (-1).

Уменьшение государственного сектора в экономике, развитие предпринимательства (+1).

Ориентация курса национальной валюты на курс американского доллара (-1).

Замедление инфляции. Рост производства в 2005 году, и рост платежеспособности населения (+1).

Замедление реформирования налогообложения (-2).

Технологические факторы (+2).

Появление высокотехнологичного оборудования и компьютеризация (+3).

Привлечение иностранных инвесторов (-1).

Постараемся определить, каким образом можно использовать положительные тенденции и предотвратить негативное влияние в изменениях окружающей среды.

Ограниченные финансовые возможности потенциальных отдыхающих создали на рынке ситуацию, когда предложение превысило спрос. Естественно, возникла конкуренция, в результате которой многие государственные дома отдыха и санатории стали неприбыльными.

Анализ внутренней среды предприятия по модели 7S МакКинси.

Для начала рассмотрим модель 7S МакКинси (Рис. 2.5.).

Характеристика элементов модели:

1. Стратегия, т. е. курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения целей.

«Санаторий «Гурзуфский» концентрирует свои усилия на привлечении новых клиентов, таким образом, стратегия направлена на улучшение действующей системы обслуживания.

2. Сумма навыков, т. е. способности, отражающие персонал и предприятие в целом.

Большинство персонала санатория имеет специальное образование, и достаточно квалифицировано за счет того, что имеет значительный опыт работы в сфере гостиничного хозяйства: в ведении документации и обслуживании отдыхающих.

3. Сумма ценностей, т. е. важнейшие ценности или основополагающие концепции, доводимые до сознания всех сотрудников организации и господствующие в их деятельности.

Главной ценностью для работников гостиничной сферы и туризма всегда является клиент. Следовательно, все усилия должны прилагаться для его привлечения и удержания. Работники санатория стремятся создать максимальные условия для достойного отдыха своих отдыхающих.

• 4. Организационная структура (Рис. 2.6.).
• 5. Стиль, т. е. характер делового поведения ведущих менеджеров для достижения целей фирмы.

Стиль управления начальника санатория — демократический. Он принимает ответственные решения, учитывая советы работников. К любому вопросу подходит как настоящий управленец.

6. Состав персонала, т. е. социальные, демографические и другие характеристики важнейших категорий персонала.

В состав сотрудников входят люди различных возрастных групп — от практикантов и до пенсионного возраста.

7. Система, т. е. описание процессов и установленных процедур Свои функции персонал выполняет согласно должностным инструкциям.

Рис. 2.5. Модель анализа внутренней среды организации 7S МакКинси

УПРАВЛЕНИЕ.

ОСНОВНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ.

Рис. 2.6. Схема организационной структуры ГП «Санаторий «Гурзуфский».

Определение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей (Swot — анализ).

Внутренняя среда.

Сильные стороны:

• 1. Климатические условия;
• 2. Выгодное месторасположение (хорошие подъездные пути, расположение в парковой зоне);
• 3. Наличие парковки;
• 4. Горячее и холодное водоснабжение;
• 5. Квалифицированный персонал;
• 6. Наличие люкс номеров;
• 7. Наличие кафе;
• 8. Собственные пляжи;
• 9. Наличие телевизоров и радио в стандартных номерах;
• 10. Широкий выбор дополнительных услуг (бассейн, сауна, парикмахерская, бильярдная);
• 11. Продуманность развлекательных мероприятий;
• 12. Отопление;
• 13. Опытность персонала;
• 14. Хорошее питание;
• 15. Наличие комфортабельных корпусов с кондиционерами;
• 16. Банкетный зал;
• 17. Проведение мероприятий по развлечению детей (показ мультфильмов, фильмов, викторины);
• 18. Сильная медицинская база;
• 19. Многочисленные легендарные памятники архитектуры (фонтаны «Ночь», «Рахиль» и др.);
• 20. Старинный (1808 г.) парк, площадью 13.4 га. Парк санатория является парком — памятником садово-паркового искусства государственного значения — насчитывает более 2000 видов растений, основную массу которых составляют вечно-зеленые хвойные породы;
• 21. Библиотека;
• 22. Столовая;
• 23. Спортивный комплекс с открытыми теннисными кортами;
• 24. Открытыми и закрытыми волейбольными площадками;
• 25. Бадминтонными площадками;
• 26. Столами для малого тенниса;
• 27. Тренажерным залом;
• 28. Бассейн с морской водой;
• 29. Зал лечебной физкультуры;
• 30. Лечебный корпус;
• 31. Парикмахерская;
• 32. Междугородний телефон и т. д.
• 33. Сплочённый коллектив. Основная часть руководящего состава, таких как главный бухгалтер, старший администратор службы размещения, заведующий складом, шеф-повар, имеют большой стаж работы, поэтому у них налажены чёткие прочные взаимосвязи, позволяющие производить эффективное управление персоналом и санаторием в целом.
• 34. Хороший номерной фонд. Около 2/3 номеров после евроремонта и обладают всеми удобствами.

Слабые стороны:

• 1. Серьёзные недочёты в области организации. Последнее слово при принятии решений остаётся за Государственным управлением делами, и это не всегда соответствует экономическим интересам самого Гурзуфского филиала. Или, например, компьютерную технику на предприятии обслуживает Симферопольская фирма «Наш парус», поэтому в случае неполадок или затруднений при работе с этой техникой необходимо ждать специалиста из Симферополя несколько дней, что негативно сказывается на эффективности работы предприятия.
• 2. Недостаточный профессионализм некоторых сотрудников. В частности, отсутствие владения навыками работы с компьютером у многих сотрудников. Предприятие недостаточно компьютеризировано.
• 3. Отсутствие мотивации персонала. Работники санатория неудовлетворенны заработной платой. Уровень окладов на предприятии очень низок;
• 4. Недостаточный объем маркетинговой деятельности предприятия;
• 5. Слабая конкурентная борьба;
• 6. Высокие цены на путёвки;
• 7. Плохо развитая система бронирования;
• 8. Незавершенный к сезону ремонт 3 корпуса;
• 9. Практически отсутствие рекламы;
• 10. Отсутствие косметического ремонта 8 корпуса
• 11. Отсутствие инновационной деятельности.

Внешняя среда.

Возможности:

• 1. Нахождение в зоне приоритетного развития. Согласно закону Украины «о специальном режиме инвестиционной деятельности на территории приоритетного развития и специальной экономической зоне „порт Крым“ в автономной республике Крым» от 24.01.01., предприятия на большей части территории Большой Ялты подлежат специальному режиму инвестирования, то есть освобождаются от уплаты ввозных пошлин за сырьё, оборудование и т. п., а также имеют право на льготное налогообложение. Однако сложность заключается в том, что минимальный размер инвестиционных вложений должен быть эквивалентен 500 тыс. $.
• 2. Выход на новые рынки сбыта. В настоящее время санаторий распространяет путёвки посредством выставок, ежегодно проходящих в гостинице «Ялта». Однако их посещают в основном украинские потребители турпродукта, то есть представители различных предприятий и учреждений производственной и непроизводственной сферы, заключающие договора на покупку путёвок для своих сотрудников. Можно расширить круг потенциальных покупателей посредством выхода на рынки стран СНГ.
• 3. Реклама (в т.ч. радио и телереклама);
• 4.

  Заключение

  договоров с туристическими посредниками: оптовыми продавцами туров, тур агентствами, международными торговыми представителями и др.;

• 5. Совершенствование отдела маркетинга;
• 6. Внедрение инновационных идей.
• 7. Привлечение инвестиций.

Угрозы:

• 1. Недостаточная нормативная база. В настоящее время в Украине ещё не создано приемлемое налоговое законодательство, налоговый кодекс находится в стадии разработки и совершенствования, в связи с чем многие предприятия испытывают затруднения при работе. Естественно, этот аспект оказывает существенное влияние не только на данное предприятие, но и на все прочие, причём не только в сфере туризма. Законодательная база Украины нуждается в корректировке во всех отраслях народного хозяйства.
• 2. Низкий уровень доходов населения. Очевидно, что данный фактор значительно снижает покупательскую способность потребителя, и приводит к тому, что после удовлетворения своих первичных потребностей большая часть населения остаётся 6ез средств на туризм и путешествия.
• 3. Наличие конкурентов с более выгодными ценовыми условиями. На территории Ялты располагается множество гостиниц, отелей, санаториев, пансионатов и прочих курортных учреждений, предлагающих за незначительно большую или же аналогичную цену более высокий уровень обслуживания, нежели «Гурзуфский» санаторий.
• 4. Недостаточная привлекательность Ялты как курорта. В последние годы наблюдается следующая тенденция: туристы считают Ялту дорогостоящим курортом, при этом не обладающим достаточно развитой инфраструктурой и соответствующим уровню цен сервисом, вследствие чего предпочитают другие курорты (Сочи, Анапа, Геленжик, а также Болгария, Турция, Кипр и прочие зарубежные курорты).
• 5. Переход на сезонный режим работы;
• 6. Действия правительства;
• 7. Высокая конкуренция;
• 8. Смена администрации.

Анализ конкуренции в отрасли по пяти силам М. Портера.

Проанализируем отрасль предоставления туристских услуг. Для этого будем использовать модель пяти сил по М. Портеру, признанного лидера в конкурентном анализе.

М.Портер выделил следующие движущие силы:

• 1. Внутриотраслевая конкуренция (ее интенсивность).
• 2. Угроза появления новых конкурентов.
• 3. Угроза появления товаров-субститутов.
• 4. Сила покупателей.
• 5. Сила поставщиков.

Рассмотрим, каким образом действуют вышеперечисленные силы в санатории.

1. Внутриотраслевая конкуренция. Некогда сильно развитая структура санаториев охватывала весь полуостров. Все они входили в государственную структуру отдыха военнослужащих. События 1991 года сильно отразились на функционировании санаториев. С исчезновением Советского Союза исчезли и всесоюзные маршруты, и распределение путевок. Начался переход к рынку и выживание в новых условиях. Рынок стал требовать высокое качество обслуживания, комфорт за доступные цены для граждан уже бывшего Советского Союза, т.к. основная масса отдыхающих в Крыму — это наши соотечественники и приезжие из Ближнего Зарубежья (Россия, Белоруссия, Молдова и т. п.). Для приспособления к новым условиям необходимы капитальные вложения/инвестиции. При этом иностранцы боятся инвестировать, а у наших попросту нет таких средств. И с каждым годом эти санатории устаревают как морально, так и физически.

Внутриотраслевую конкуренцию можно охарактеризовать как интенсивную. Многие предприятия не ведут конкурентной борьбы, а просто пытаются выжить. В такой ситуации сейчас многие государственные санатории. Их основное преимущество — низкие (относительно) цены на оздоровительный отдых. А это востребовано. Но качество обслуживания и уровень комфорта оставляет желать лучшего.

Внутриотраслевая конкуренция характеризуется сведущими показателями:

• 1. небольшое количество конкурентов;
• 2. невысокие входные барьеры в отрасль;
• 3. высокие выходные барьеры;
• 4. зрелость рынка;
• 5. низкая рентабельность рынка;
• 6. ведение в основном ценовой конкуренции (многие предприятия не занимаются практически маркетинговой деятельностью, т.к. нет средств на рекламную компанию, на выставки, на маркетинговые исследования);
• 7. низкое качество обслуживания и низкий уровень комфорта.
• 2. Угроза появления новых конкурентов. Такое возможно. В принципе, недорогой отдых востребован туристами, студентами, детьми, людьми со средним уровнем дохода. Совсем недавно санаторий был передан в управление управления делами президента. В этом есть смысл, т.к. сейчас будет более достойное таких природных условий финансирование, более развернутая деятельность отделов рекламы и маркетинга, что может обеспечить наполняемость санатория и в межсезонье (т.к. спортивные сборы как раз и проходят весной или осенью). Сейчас территория Большой Ялты определяется как территория приоритетного развития, что еще больше дает такую возможность.
• 3. Угроза появления товаров-субститутов. Таким основным товаром является частный сектор, потому что именно ему отдают предпочтение туристы сравнивая цены и уровень комфорта. К тому же частный сектор более мобилен и быстрее приспосабливается к сложившийся ситуации. Здесь легче оперировать ценой, проще прийти к общему мнению. В пользу частного сектора говорит и тот факт, что администраторы и портье гостиниц и турбаз предлагают отдыхающим частное жилье, если они не хотят оставаться в гостинице, зарабатывая на этом деньги (как правило, процент от сделки). Что является проблемой для дирекции санаториев и турбаз.
• 4. Сила покупателей. Конкуренция со стороны покупателей проявляется:
  • · в давлении на цены в целях их снижения;
  • · в требовании более высокого качества;
  • · в требование более высокого обслуживания;
  • · в столкновение внутриотраслевых конкурентов друг с другом;
  • · его сила сильна, т.к. он слабо информирован (т.е. отсутствие должной рекламы);
  • · предприятия предлагают в принципе однородную продукцию.
• 5. Сила поставщиков. Своеобразными поставщиками являются и турагенства, присылающие людей на отдых. В принципе на туристском рынке сейчас функционирует множество различных турагенств, но санаторий выбрал себе определенных от которых и находится в какой-то относительной зависимости.

Анализ стилей управления по модели управленческой решетки Блейка.

Основным показателем деятельности предприятия для дирекции, как в Киеве, так и в Гурзуфе является такой показатель как заполняемость, прибыль, выручка. Ежедневно начальник узнает о количестве проживающих в санатории. Если показатель заполняемости ниже среднего в сезон, то директор обвиняет персонал предприятия в некомпентенции и неумении работать. Если этот показатель выше или равен среднему показателю (60- 70%), то все нормально. Но при этом никто из начальства не интересуется причинами сложившейся ситуации, им важен только результат. Т. е. основное внимание уделяется производству, поэтому на графике (Рис. 2.7.) точка (положение) смещена сильно к производству. Что касается отношения дирекции к персоналу, то впервые за многие годы персоналу не было выплачено никаких премий и надбавок в бессезонье. Конфликтные ситуации в коллективе возникают, в основном из-за непонимания распределения обязанностей, например, такие моменты, как: кто должен убирать территорию близ корпуса: горничная или дворник? Кто должен выяснять некоторые спорные моменты с отдыхающими: администратор, сестра-хозяйка, бухгалтер или горничная? Кто несет ответственность за сохранность имущества в номере: сестра-хозяйка, горничная или дежурный администратор? Должен ли администратор составлять несвойственные отчеты для экономиста или медсестры? И другие моменты, связанные с распределением обязанностей персонала. Все эти вопросы должны быть оговорены в должностной инструкции с целью избежания разногласий.

Таким образом, существующее положение еще больше вводит предприятие в кризисную ситуацию. Действительно, для предотвращения сложившейся ситуации, необходимо уделять много внимания производству с точки зрения маркетинговой деятельности. Необходимы планирование, определение стратегии предприятия ведения конкурентной борьбы (определение методов и способов), прогнозирование изменений внутренней и внешней среды.

Также необходимо уделить пристальное внимание социальному развитию предприятия: увеличить заработную плату, премирование, бонусы, мероприятия, организация вечеров отдыха, выездов на природу, вообще, все то, что может удержать и заставить максимально эффективно работать персонал на своих рабочих местах.

Анализ конкурентных стратегий в зависимости от темпов продаж и темпов развития.

Для определения конкурентной стратегии санатория будем использовать матрицу БКГ (Рис. 2.8.). Анализируя темпы роста предоставляемых услуг и долю в предоставляемых услугах, было решено отнести санаторий к типу «собаки». «Собаки» («хромые утки») характеризуются ограниченным объемом сбыта (маленькой долей на рынке) в зрелой или сокрушающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От такого товара/услуги необходимо избавиться либо коренным образом изменить.

Рис. 2.7. Управленческая решетка Блейка.

Рис. 2.8. Матрица БКГ

Резюме Крым признан курортно-туристской жемчужиной мирового значения уже давно. Ежегодно в его здравницах отдыхают, оздоравливаются и проходят санаторно-курортное лечение миллионы людей из разных стран мира. Курортно-рекреационная индустрия является жизненно важной отраслью экономики Республики. С каждым новым сезоном санаторно-туристский комплекс на практике доказывает свою приоритетность, добиваясь хороших результатов, благодаря совершенствованию системы управления, введению новых технологий, модернизации материально-технической базы.

В условиях рыночных отношений в курортной сфере большое практическое значение имеют данные о потребительском спросе рекреантов. С учетом этих особенностей рекреационные учреждения обоснованно позиционирует свою специализацию, а в системе управления более эффективно проводится политика инвестирования курортных регионов. Последние годы в Крыму идет реформирование видовой курортно-рекреационной структуры от «санаторного лечения» к «отдыху». Потребительский спрос на санаторно-курортное лечение составил всего 3,5% от всех рекреационных потребностей. Благодаря имеющейся мощной лечебной базе и высококвалифицированному медицинскому персоналу, крымским здравницам удалось удержать потребительский спрос на уровне 27,79% на совмещенный вид — «лечение и отдых».

Сегодня с развитием малого бизнеса мы все больше можем наблюдать появление все большего числа новых пансионатов и гостиниц. Безусловно, и эта часть туристского бизнеса имеет свой сегмент на туристическом рынке. Однако спрос на санаторно-курортное лечение всегда был, есть и будет. И даже частные пансионаты для своей конкурентоспособности вынуждены оказывать ряд лечебно-оздоровительных услуг, пусть и в самой малой мере. Но и санатории, с уже сформированной лечебной базой, не стоят на месте. Безусловно, каждый санаторий имеет свою специализацию, оказывая лечение в той или иной области в более широком объеме или по усовершенствованным методикам, или на более совершенном оборудовании.

Говоря об управлении инновациями в санаторно-курортной сфере, следует отметить, что одни санатории стремятся применить новые методики при лечении больных, другие больше уделяют внимания оказанию дополнительных услуг, а третьи стремятся охватить и то и другое.

Большое значение для применения новых методик в санаторно-курортном лечении играет и международное сотрудничество.

Это позволяет активно осваивать и внедрять новые методики лечения, тем самым, расширяя сегмент рынка, а, следовательно, и повышать свою привлекательность. Появилась возможность увеличить расходы на проведение научно-исследовательских работ и обновить материально-техническую базу санатория за счет целевых бюджетных отчислений. Это положительно сказалось на привлекательности санатория, его конкурентоспособности за счет введения и активного использования новых методик для лечения больных, до этого не применявшихся, на оборудовании последних разработок, за счет проведения научных конференций как национальных, так и международных, значительно увеличилась доля рекламы санатория, как на Украине, так и за ее пределами. Это является еще одним плюсом для увеличения доли потребителей.