Проектирование организационной структуры нового предприятия по производству шоколада

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)"

(СПбГТИ (ТУ))

Курсовая работа

«Проектирование организационной структуры нового предприятия по производству шоколада»

Дисциплина ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Специальность

80 100 — Менеджмент Санкт-Петербург

Задание на курсовую работу Цели и задачи, стоящие при выполнении курсовой работы — это построение, новой структуры организации, находящейся на первых этапах жизненного цикла, в которой управленческая структура еще не стабилизирована.

Введение

Как известно, в настоящее время на российском рынке кондитерских изделий существует достаточное количество производителей шоколада (в т.ч. шоколадных конфет, батончиков, плиток и пр.). Однако эта ситуация далеко не является препятствием для вхождения на рынок новых производителей. Более того, несмотря на кажущееся обилие кондитерских (а в частности, шоколадных) изделий, появление новых производителей, особенно выпускающих высококачественные и т.н. «премиальные» марки всячески приветствуется. Многие начинающие бизнесмены неохотно начинают дело с пищевого, а тем более кондитерского производства. Шоколад и другие сладости не считаются товарами первой необходимости, выпуская которые можно быстро обернуть вложенный капитал, а пищевая и легкая промышленность вообще традиционно считаются не слишком рентабельными. Кроме того, многих смущает необходимость неоднократных санитарно-эпидемиологических проверок, как самой продукции, так и производственных помещений, т.к. соответствующие органы всегда уделяют производителям пищевых продуктов повышенное внимание. Однако, рассмотрев аргументы и контраргументы несколько подробней, нетрудно увидеть, что они несостоятельны. Шоколад, хотя формально и не является товаром первой необходимости, не теряет существенно в объемах продаж даже во время кризиса. Он является одним из излюбленных продуктов населения: его, как и всякую сладость, любят дети, а взрослые, по большому счету в этом плане являются лишь большими детьми — они весьма активно потребляют шоколад, например, с чаем или кофе, вместо полноценного обеда или просто для удовольствия. Коробка шоколадных конфет — самая распространенная «взятка», т. е. вещь, отдаваемая в благодарность мелким чиновникам, воспитательницам в детских садах, учителям в школе и преподавателям ВУЗов, врачам и медсестрам в поликлинике и т. п., не говоря уж о шоколадных конфетах как одном из атрибутов романтического свидания. Так что опасения начинающего предпринимателя относительно нахождения рынка сбыта и окупаемости напрасны. Что касается повышенного внимания со стороны органов, контролирующих качество продукции и соответствие ее санитарно-эпидемиологическим нормам, то многие забывают о том, что любое производство (даже и не только пищевое) все равно рассматривается ими по этому поводу. Так что внимание уделяется всем без исключения: к производителям, например, многих строительных материалов (лакокрасочных изделий, любой продукции, связанной с деревообработкой и т. д.) предъявляются повышенные требования по пожарной безопасности. Не стоит опасаться излишней придирчивости санитарных чиновников — если у вас действительно все в порядке, никто ничего вам не сделает. Подытожив все вышеперечисленное, можно смело сказать, что производство шоколада и шоколадных изделий является одним из самых интересных и выгодных направлений бизнеса.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Многие фирмы сегодня работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, они не могут иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку планов в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы не применяют у себя формального планирования. А ведь формальное планирование сулит немало выгод, а именно:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2. Оно ведёт к более чёткой координации принимаемых фирмой усилий.

3. Оно ведёт к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму чётче определять свои задачи и политические установки.

5. Оно делает фирму более подготовленной к переменам.

6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов, требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план. Основным объектом данной работы является ООО «Шоколадка». Основной целью данной работы является исследование данного предприятия и системы управления им с точки зрения системного подхода для больнейшего совершенствования его деятельности.

1. Теоретическая часть

1.1 Цели создания организации Компания «Шоколадка» планирует производство и продажу шоколада, в том числе фигурного и сделанного на заказ. Основная идея проекта — рассмотреть возможность расширения производства, обновления ассортимента продукции, повышения ее качества и конкурентоспособности для обеспечения роста прибыли.

На ближайший год компания установила следующие цели:

· Арендовать помещение для размещения производства.

Закупить необходимое оборудование.

· К концу года довести уровень чистой прибыли до 1,5 млн руб.

· Расширить диапазон выпускаемой продукции.

· Не снижать объем производства и продажи шоколада.

2.2 Графическое построение дерева целей курсовой работы Исходя из поставленных стратегических целей деятельности, формулируем краткосрочные цели. В процессе работы возможна корректировка данных целей.

«Дерево целей» приведено в приложении А.

2. Аналитическая часть

2.1 Миссия и мотивация создания организации Компания «Шоколадка» должна производить различные виды шоколадных изделий, в том числе фигурного. Потребителями ее продукции являются дети и взрослые всех возрастов и национальностей.

Для достижения успеха компания должна делать следующее:

· Занимать одно из лидирующее мест на рынке производства шоколадных изделий в городе.

· Компания должна сосредоточить свой бизнес поблизости от ресторанов и мотелей, в жилых кварталах, местах отдыха, возле школ и детских садиков.

· Продукция компании должна быть разнообразной и качественной.

· Следует планировать расширение бизнеса на всю область.

Компания «Шоколадка» должна учитывать определенные риски:

· Ограниченные наличные средства.

· Небольшой опыт работы с местными органами власти.

Компания «Шоколадка» является частным коммерческим предприятием. Ее единственным владельцем является Михаил Михайлов.

Производственный цех и офис компании расположены на окраине города.

Реализуя стратегию продвижения на рынок, компания «Шоколадка» планирует выпуск рекламных листовок, а также размещение рекламных объявлений в местных средствах массовой информации.

Компания «Шоколадка» нацелена на сегменты потребителей с низким и средним доходом, которые хотели бы получить высококачественный продукт по умеренным ценам.

2.2 Анализ факторов, учитываемых при организационном проектировании Стратегия компании «Шоколадка» предусматривает постепенный рост прибыли на 20−30% в течение ближайших трех лет. Кроме того, компания планирует значительное расширение ассортимента своей продукции.

Маркетинговая стратегия компании «Шоколадка» направлена на создание положительного имиджа фирмы, производящей высококачественную продукцию. Производство и торговые точки компании расположены в выгодных местах города: возле основных ресторанов и в главных местах отдыха. Кроме того, компания разрабатывает специальную маркетинговую программу, направленную на стимулирование спроса. Она будет предусматривать распространение рекламных объявлений в окрестностях ресторанов, мотелей, в местах отдыха, в кондитерских магазинах и на автомобильных заправках.

Компания «Шоколадка» планирует реализовать целенаправленную стратегию продвижения своего товара на рынок. Для этого она собирается сделать следующее:

· Распространять рекламные объявления в жилых кварталах.

· Размещать рекламные объявления в средствах массовой информации.

· Размещать рекламу в периодической печати и на транспорте.

· Разработать гибкую систему скидок и кредитования для оптовых покупателей.

а) Анализ потребителей и сегментации рынка Продукция предприятия является конкурентоспособной и пользуется спросом. Реализация осуществляется через посреднические организации (базы) — около 10,0%, непосредственным розничным структурам — около 20,0%, по прямым контактам с покупателями — около 70,0% (прямой сбыт).

С целью ускорения оборачиваемости средств шире применяется интенсивный сбыт продукции, но он часто является неэффективным по причине неплатежеспособности мелких торговых предприятии. Независимо от времени года продукт покупается в определенных объемах, но есть достаточно серьезные скачки перед праздниками.

Сегментирование потребителей в настоящем проекте произведем по уровню доходности. В результате рынок будет разделен на следующие сегменты:

Таблица 1. — Сегментация рынка потребителей кондитерских изделий.

Таким образом, на настоящий момент можно выделить три основные группы потребителей, которые готовы предъявить платежеспособный спрос на предлагаемые им услуги:

· Группа потребителей с высоким уровнем доходности и определенными привычками.

· Группа потребителей со средним уровнем доходности.

· Группа потребителей с ниже среднего уровнем доходности, которая может лишь частично удовлетворить свою потребность.

б) Анализ конкурентов и определение конкурентной политики.

Основными конкурентами предприятия являются:

Таблица 2.

Исходя из небольшого, проведенного нами, социального опроса, было выяснено, что наш товар востребован среди всех слоев населения и любим независимо от возраста и пола.

Из этого же опроса следует, что покупателей привлекает необычная яркая упаковка, удобная фасовка шоколада, вкусовые качества и умеренная цена. Покупатели так же отмечают, что наша продукция их часто выручает:

когда ходят в гости, проводят вечеринки, дарят подарки.

Так же мы провели исследования на эластичность спроса на наш товар. Когда мы подняли цену на 10% на товар, конечно, спрос уменьшился, но не на столько, чтобы это резко уменьшило прибыль. Затем мы понизили цену — спрос увеличился. Из этого следует, что спрос на шоколад — эластичный.

С недавнего времени мы успешно конкурируем с немногочисленными кондитерскими фирмами города, и держим марку в других областях. Мы постоянно заключаем новые договора на поставку продукции с оптовыми фирмами, а так же с организациями общественного питания.

Но одним из самых главных наших преимуществ перед конкурентами является качество производимого товара, наличие новейшего оборудования и высококвалифицированных работников. Никто из конкурирующих с нами, на данный момент, фирм не имеет подобного оборудовании, а работая на устаревшей отечественной технике, они не могут поднять ни качество выпускаемой продукции, ни, соответственно, спрос на нее, ни прибыль. При этом конкурирующие фирмы очень высоко поднимают цены на товар из-за выше перечисленных причин, что позволит нам находиться на достойном уровне и укрепиться на рынке.

Возможности повышения конкурентоспособности предприятия — внедрение новых технологий, нового оборудования (новых линий), улучшение внешнего вида за счет упаковки, разработка новых видов продукции.

Расширение объемов продаж планируется проводить в двух направлениях:

— за счет увеличения емкости рынка;

— за счет наращивания производственного потенциала фабрики.

При формировании объема продаж ключевое место занимает вопрос ценообразования. Учитывая разбалансирование механизма ценообразования, значительный уровень конкуренции на предприятии применяется ценовая эластичность. Цены устанавливаются на основе соглашении между покупателями и предприятием с учетом экономических интересов. Снижение цен предопределено повышением объемов выпускаемой продукции и сокращением за счет этого издержек производства. Как конкурентную политику лучше выбрать стратегию лидерства по издержкам. Главная задача данной стратегии — получение и поддержка величины издержек на более низком уровне, чем у конкурентов, тем самым предлагая покупателям более низкую цену.

Для проведения стратегии лидерства по издержкам необходимы следующие предпосылки:

— доступ к капиталу;

— нововведения и усовершенствование производственного процесса;

— тщательный контроль рабочей силы;

— простые в изготовлении продукты;

— система сбыта, не требующая больших издержек.

в) Оценка рисков.

ООО «Шоколадка», учитывая возможные изменения рыночной ситуации, рассмотрело возможные риски, которые могут привести к потере части капитала фирмы, а так же к дополнительным расходам:

1. Снижение общего уровня покупательской способности — вероятность есть, но, к сожалению, мы не можем спрогнозировать на должном уровне подобную ситуацию, т.к. это зависит от многих факторов и событий в стране. Мы, в свою очередь, можем лишь снизить свои цены по возможности до минимума.

2. Инфляция — всегда присутствует. В зависимости от её роста будем повышать цены, но не более чем цены конкурентов.

3. Появление на рынке конкурентов с более доступными ценами для потребителей — высокая вероятность. Основной упор будем делать на качество продукции.

г) Оценка технологии.

Хорошая шоколадная масса — это важнейшее, но не единственное условие получения качественной шоколадной плитки. Многое также определяется особенностями и технологическими нюансами в самой процедуре отливки плиток в формы и их последующей упаковки. В общем виде, независимо от сорта шоколада, изготовление шоколадных плиток без начинки включает следующие операции:

1. Хранение жидкой приготовленной шоколадной массы в обогреваемых сборниках с мешалками.

2. Темперирование жидкой шоколадной массы (её термообработка по специальному температурному режиму).

3. Отливка оттемперированного шоколада в предварительно нагретые формы с помощью специальной отливочной головки-дозатора.

4. Вибрирование форм с отлитой массой шоколада.

5. Охлаждение форм с отлитой массой шоколада в холодильном шкафу.

6. Выколачивание отлитых шоколадных плиток из форм на транспортёр.

7. Завёртывание плиток в фольгу и этикетки на специальных завёрточных машинах.

8. Упаковка плиток в транспортные боксы.

С целью минимизации субъективного влияния человека на качество шоколадной плитки уже достаточно давно все перечисленные операции реализуют в едином потоке, то есть производство ведут на автоматизированных поточных линиях, где функции человека сводятся к заданию режимов и контролю их исполнения.

Шоколад весьма многолик: он способен предстать в виде фигурок зайчиков и белочек, из него можно «построить» сказочный замок, «вылепить» скульптуру любимой девушки и т. д. и т. п.

Фигуры из шоколада могут быть полыми и цельными, совсем крошечными (в пару сантиметров) и огромными (до нескольких метров в высоту), с мельчайшей «прорисовкой» деталей. Сегодня не составит никакой сложности изготовить фигурный шоколад на заказ по персональному эскизу.

Производственный процесс разбивается на стадии.

Рисунок 1

Поиск клиента. На этой стадии происходит формирование потребности в товаре путем продвижения товара на рынок: интенсивная реклама, создание имиджа фирмы. Занимается этим менеджер отдела продаж посредством личного общения (командировки, встречи) и общения по телефону, представляя фирму в бизнес-кругах.

Поступление и обработка заказа. При поступлении заказа его приемка, обработка и принятие решений по исполнению заказа осуществляется в арендуемом помещении офиса менеджер отдела продаж. Для выполнения такого рода работ применяется компьютерная сеть и телефон.

Связь с поставщиками. Производится пополнение склада необходимыми сырьем и материалами. Менеджеры отдела продаж и отдела снабжения, общаясь, друг с другом, выясняют потребности организации.

Производство товара. От менеджеров отдела продаж заказ-наряд поступает на производство, в соответствии с ним производится выпуск товара.

Хранение произведенного товара. Готовый товар передается на склад.

Исполнение заказа. Кладовщик по накладной выдает необходимый товар. Затем покупателю товара выписывается накладная и счет-фактура.

Сдача работ. Прием работ осуществляет менеджер отдела продаж, который общается с клиентом. Заказ до или после уплаты наличными или через расчетный счет выдается покупателю.

В рамках каждой стадии осуществляются конкретные бизнес-процессы.

2.3 Описание составляющих процесса управления деятельностью организации Процесс управления организацией включает в себя следующие группы бизнес процессов: общее администрирование, управление маркетингом, управление производством, управление финансами и управление персоналом.

На рисунке 2 представлена примерная схема управления организацией в целом. В работе необходимо разработать подобную схему, выделив в ней основные стадии.

На основании этого проводится последующая декомпозиция полного производственного процесса с выделением на каждой стадии основных бизнес-процессов. Расчеты выполняются в виде таблицы 1, которая является исходной для проектирования организационной и административной структуры организации.

Рис. 2. Схема управления деятельностью организации

3. Проектная часть

3.1 Проектирование организационной структуры предприятия (подразделения) Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодйствия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации. Организационная структура ООО «Шоколадка» представлена в приложении Б. Перед отделом маркетинга компании «Шоколадка» стоит задача составить план мероприятий, обеспечивающий успешный вывод нового товара на рынок продуктов питания и закрепление на наиболее выгодной позиции по отношению к конкурентам. А также позволяющий в последствии удержать и существенно улучшить эти позиции.

Для многих предприятий привлечение подрядчиков в целях распространения продукции оказывается очень результативным. Мы думаем, что наша фирма не станет исключением. А на данный момент существует множество способов распространения нового товара:

оптовые фирмы реклама сети магазинов каталоги заказы по телефону организации общественного питания.

Стратегия маркетинга включает комплексную систему организации производства и сбыта продукции, включающую анализ рынка, взаимодействие различных видов деятельности предприятия: планирование, ценообразование, продажу (покупку), доставку сырья, продукции (товаров) и оказание услуг, в которых существует потребность у реальных и потенциальных покупателей.

Основная цель маркетинга — обеспечение максимального объема прибыли в процессе купли-продажи, при котором удовлетворение спроса является фактором достижения цели, сохранение положения на рынке и укрепление позиций. На предприятии создана служба маркетинга, которая является структурным подразделением аппарата управления и обеспечивает производственно-сбытовую деятельность.

Для решения поставленных задач служба маркетинга взаимодействует с другими структурными подразделениями предприятия.

Основной таблицей, заполняемой при проектировании структуры управления организацией, является Таблица 1. Стадии, бизнес-процессы и должности исполнителей приведены в Приложении В.

После того, как организационная структура сформирована, составляется штатное расписание по прилагаемой форме Приложения Г.

Распределение функций и полномочий между подразделениями и должностями оформляется в документах: «Положение о подразделении» и «Должностная инструкция».

Каждое подразделение организации выполняет основные функции менеджмента: планирования, организации, координации, контроля и анализа.

Функция планирования позволяет заблаговременно определить направления действий и развития и принять необходимые решения.

Функция организации реализуется как образование подразделений и их структуры.

Функция координации. Координация включает спецификацию обязанностей, определение того, кто должен передавать отдельные приказы, а кто их истолковать и исполнять. Сюда же входит обеспечение улаживания разногласий между лицами, каждое из которых пользуется одинаковым авторитетом в своей специфической области.

Функция контроля и анализа. Для осуществления функции контроля проводится анализ фактически полученных результатов с нормативным критериями, при необходимости проводится корректировка полученных отклонений.

Для каждого подразделения следует определить функциональную зону, в пределах которой реализуются специфические и общие функции управления.

Регламент «Положение о подразделении» разрабатывается по установленной типовой форме. Образец формы приведен в Приложении Д.

Должностные инструкции закрепляют перечень задач за каждой должностью. Определяют полномочия и ответственность по каждой должности.

Регламент «Должностная инструкция» разрабатывается по установленной типовой форме. Образец формы приведен в Приложении Е.

3.2 Проектирование материально технической базы Расчет общего объема капиталовложений.

1. Смета на аренду помещений для предприятия.

Таблица 3

2. Смета на приобретение и монтаж оборудования.

Таблица 4

Монтаж оборудования принимаем 10% от балансовой стоимости.

3. Смета на приобретение транспортных средств Таблица 4

4. Стоимость инструментов и приспособлений.

Принимаем на одного списочного рабочего 1500 руб.

С_инстр.= 38*1500= 57,0 тыс. руб.

5. Стоимость хозяйственного инвентаря.

Принимаем 1500 руб. на одного списочного рабочего.

С_инвент.= 38*1500= 57,0 тыс. руб.

6. Прочие фонды.

Принимаем 10% от стоимости по всем предыдущим статьям.

С_{проч.ОФ}= 4054,0 * 10% = 405,4 тыс. руб.

7. Сводная таблица стоимости необходимых фондов.

Таблица 5

8. Затраты на проектно-изыскательные работы Принимаем 5% от основных фондов.

С_{проектн.}= 4459,4 * 5% = 223,0 тыс. руб.

9. Общий объем капитальных вложений.

КВ= 4459,4 + 223,0 = 4682,4 тыс. руб.

3.3 Технико-экономическая оценка проекта

1. План производства продукции.

Наш фигурный шоколад будет производиться в специализированном кондитерском цехе, оснащенном новейшим оборудованием, которое будет привезено из Германии и аналогов в городе не имеет. К цеху будет пристроен склад для хранения готовой продукции. Сырье для производства шоколада закупается у оптовых фирм, с которыми мы будем сотрудничать. На поставку конкретного сырья были заключены договора сроком на 1 год.

Так же наш товар проходит строгий обязательный контроль качества и сертификацию, поэтому мы не сомневаемся в качестве продукции и в соблюдении всех норм.

Схема распространения нашего товара очень обширна. Это:

1) оптовые фирмы:

Багира Ирина Привоз и др.

2) магазины:

Сеть магазинов «Привоз»

Сеть магазинов «Садко»

Сеть универсамов «Караван» и др.

3) Поставки в районы области и так же работа с оптовыми фирмами из близлежащих областей и крупных городов и т. д.

2. Расчет себестоимости продукции.

Таблица 5

Если рассмотреть обычный — горький — шоколад, без добавления сои, пальмового масла и других дешевых заменителей, то он примерно на 60% (по весу) состоит из какао-порошка (порядка 40 000 руб. за 1 т), на 30% из сахарной пудры (примерно 20 000 руб. за 1 т) и на 10% из какао-масла (примерно 30 000 руб. за 1 т), получим себестоимость 1 тонны шоколада примерно в 33 рубля за 1 кг.

Таблица 6. Расчёт годовой выручки.

Продажа за год — 96 000 кг.

96 000 * 33 = 3 168 000 руб.

В таблице 7 приведен образец расчета годовой суммы затрат. В таблице 3 приведен перечень основных результирующих технико-экономических показателей.

На основании выполненных расчетов строится график безубыточности (рисунок 3).

Таблица 7. Расчет годовой сметы затрат:

Таблица 8. Сводная таблица основных технико-экономических показателей:

Точка безубыточности в денежном исчислении = 28 369 565 руб. (выручка*постоянные затраты/(выручка — переменные затраты))

Точка безубыточности в натуральном исчислении = 90 783 кг (постоянные затраты/(цена за кг — средние переменные затраты))

Рис. 3 График безубыточности

Заключение

В соответствии с учредительными документами, ООО «Шоколадка» является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным несколькими лицами хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Управление ООО «Шоколадка» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом ООО. ООО «Заря — ЧЗМ Шоколадка» возглавляет генеральный директор.

На предприятии имеется штатное расписание, утверждённое генеральным директором ООО, в соответствии с которым штат работников организации составляет 38 единиц с месячным фондом заработной платы 1 060 000 рублей.

В настоящее время основную роль на предприятии играет сбыт готовой продукции, т.к. шоколадные изделия должны быть не только изготовлены, но и реализованы, т. е. доведены до потребителя и оплачены последним.

конкурент организационный экономический

1. Волкова К. А., Казакова Ф. К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции: Справ, пособие. — М.: Экономика, 2000.

2. Кадры предприятия. 60 образцов положений об отделах и службах: Справ, пособие. — М.: Экономика, 2000.

3.Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих / Минтруд России. — М.: Экономические новости, 1998.

4. Киселев Б. Н., Баранчеев В. П. Организация управления подсистемой технического руководства: Учеб. пособие / МИУ. — М., 1985.

5. Теория организации: Учебник / Под ред. В. Г. Алиева. — М.: Луч, 1999, (Гл. 6).

6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2001.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ТАБЛИЦА 1

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Положение о подразделении

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ СНАБЖЕНИЯ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Отдел снабжения является структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору предприятия и возглавляется начальником отдела снабжения.

2. ЗАДАЧИ

2.1. Комплексное, своевременное и равномерное обеспечение предприятия сырьем для комбикормового производства.

2.2. Организация своевременного, планомерного обеспечения предприятия всеми необходимыми материалами в строгом соответствии с номенклатурой, закрепленной за отделом.

2.3. Обеспечение наиболее экономного использования материальных ресурсов предприятия.

2.4. Рациональная организация работы отдела снабжения.

3. СТРУКТУРА

3.1. Структуру и штаты отдела снабжения утверждает генеральный директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенности производства.

4. ФУНКЦИИ Обеспечение предприятия сырьем

4.1. Определение по плановым периодам потребности в сырье для выполнения производственной программы.

4.2. Изучение предложений рынка и заключение договоров с поставщиками, установление длительных хозяйственных связей по поставкам сырья для производства.

4.3. Обеспечение завоза сырья в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производственного процесса.

4.4. Организация количественного и качественного контроля поступающего сырья.

4.5. Разработка совместно с другими службами мероприятий по рациональному использованию сырьевых ресурсов.

4.6. Обеспечение учета движения сырья и материалов на складах предприятия, участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.

4.7. Обеспечение внедрения передового опыта в организации труда, автоматизированных систем управления, организованной техники и научной организации труда.

4.8. Осуществление отчетности и контроля: за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам, предъявлением претензий к поставщикам за нарушение ими обязательств и условий договора, а также составлением расчетов по этим претензиям; за правильным использованием выделенных цехам материалов по целевому назначению.

5. ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОТДЕЛА СНАБЖЕНИЯ С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

5.1. С бухгалтерией и ФЭО:

представляет счета-фактуры и ТТН на поступающую продукцию;

предоставляет после подписания договора;

получает сведения по оплатам за сырье, платежные поручения, ведет оперативную сальдовую ведомость по поставщикам.

5.2. С отделом главного инженера:

получает сведения о загруженности склада сырье, о наличии свободных складских помещений.

5.3. С юридическим отделом:

предоставляет договоры, контракты и дополнительные соглашения для проверки и визирования;

предоставляет документы для ведения служебной переписки и арбитражных дел с поставщиками.

5.4. С ПЭО:

предоставляет сведения об ожидаемом поступлении сырья;

получает сведения и плановом расходе сырья;

предоставляет ведения о планируемой потребности в финансовых средствах на закупку сырья.

5.5. С ПТЛ:

получает сведения о качестве поступающего сырья и наличии сопроводительной документации, подтверждающей качество;

получает акты о несоответствии качества поступающего сырья ГОСТам или сопроводительной документации;

предоставляет сведения и планируемом качестве поступающего сырья.

6. ПРАВА.

Отдел снабжения имеет следующие права:

Требовать от подразделений предприятия предоставления необходимых материалов для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

При взаимодействии отдела с другими подразделениями предприятия в соответствии с п. 7, требования начальника отдела снабжения в пределах своей компетенции являются обязательными для исполнения другими подразделениями.

Согласовывать финансовые, кадровые вопросы, связанные с деятельностью отдела снабжения, проекты отчетных документов, касающихся его деятельности.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела снабжения с ТК РФ.

Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1 Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением ООО «Шоколадка» (далее — Организация).

1.2 Отдел создается и ликвидируется приказом Генерального директора Организации.

1.3 Отдел подчиняется непосредственно Коммерческому директору Организации.

1.4 Отдел возглавляет Начальник отдела продаж, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора по представлению Коммерческого директора.

1.5 Начальник отдела продаж руководит его деятельностью, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на отдел, несет полную ответственность за его работу.

1.6 Назначение и освобождение от должности работников отдела осуществляется приказом Генерального директора по представлению Коммерческого директора и Начальника отдела продаж.

1.7 Структуру и штатную численность отдела утверждает Генеральный директор по представлению Коммерческого директора и Начальника отдела продаж, исходя из условий и особенностей деятельности организации.

1.8 При установлении работникам должностей и окладов учитывается образование, уровень технических и практических знаний, технический и организационный опыт в проведении работ по профилю, самостоятельность в проведении работ, дисциплинированность, инициативность и исполнительность при выполнении получаемых заданий, качество выполнения работ.

1.9 Перевод на более высокую должность может производиться, когда квалификация и деловые качества работника позволяют ему самостоятельно и высококачественно производить работы. Входящие в круг обязанностей высшей должности.

1.10 В своей деятельности отдел руководствуется:

§ Действующим законодательством;

§ Трудовым кодексом РФ;

§ Правилами внутреннего трудового распорядка;

§ Настоящим Положением;

§ Внутренними регламентными документами;

§ Положениями трудовых договоров персонала отдела;

§ Должностными инструкциями сотрудников отдела;

§ Производственными планами и показателями;

§ Указаниями, распоряжениями и приказами Генерального директора Организации;

§ Общим руководством по качеству и другими руководящими документами Организации.

2. ЗАДАЧИ

2.1. Основными целями деятельности Отдела продаж являются:

§ Проведение эффективных мероприятий в целях сбыта услуг компании;

§ Ведение договорной работы по производственной деятельности организации.

2.2. Основными задачами Отдела продаж являются:

2.2.1. Организация продажи услуг компании;

2.2.2. Организация деловых контактов с потенциальными покупателями;

2.2.3. Разработка, составление, согласование и подписание договоров;

2.2.4. Контроль документарного закрытия обязательств (акты, счета и др.) по договорам;

2.2.5. Ведение учета заключенных, проектируемых и закрытых договоров

3. ФУНКЦИИ Для выполнения поставленных задач отдел:

3.1 Осуществляет деловую активность на рынке услуг в соответствии с маркетинговыми стратегиями компании.

3.2 Организует деловые контакты в интересах сбыта услуг компании.

3.3 Изучает рынок аналогичных услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

3.4 Запрашивает и получает от подразделений Организации необходимую информацию по организации планирования текущих работ.

3.5 Участвует в разработке маркетинговой политики, определении цен, создании условий для расширения оказываемых услуг, удовлетворения спроса покупателей (клиентов) на услуги.

3.6 Готовит конкурсную документацию и прохождение конкурсной процедуры у Заказчика;

3.7 Готовит конкурсную документацию и организует конкурсы для подрядчиков.

3.8 Организует подготовку проектов договоров и их последующее согласование и подписание с обеих сторон.

3.9 Осуществляет мониторинг сроков действия договора и своевременного закрытия или продления договоров;

3.10 Организует выставление счетов и подписание актов;

3.11 Контролирует исполнение финансовых обязательств и закрытия договоров.

3.12 Ведет учет заключенных, проектируемых и закрытых договоров;

3.13 Ведет внешнюю деловую переписку в рамках договорной работы;

3.14 Проверяет и согласовывает стоимость работ, выполненных подрядчиками.

3.15 Проверяет документацию, представленную контрагентами.

3.16 Рассматривает предложения контрагентов по изменению и дополнению заключенных договоров.

3.17 Ведет клиентскую базу.

5. ПРАВА

5.1 Права Отдела продаж реализуются его начальником и персоналом отдела в соответствии с установленным распределением обязанностей. Распределение обязанностей определяет настоящее Положение, начальник отдела, должностные инструкции сотрудников коммерческого отдела.

5.2 Отдела продаж, в лице его начальника имеет право:

5.2.1 Представлять ООО «Шоколадка» во внешних организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела;

5.2.2 Подписывать и визировать документы ООО «Шоколадка» в пределах его компетенции;

5.2.3 Запрашивать и получать от других подразделений ООО «Шоколадка» документацию и информацию, необходимую для работы по реализации функций отдела договоров;

5.2.4 Предоставлять информацию и предложения руководству;

5.2.5 Знакомиться с записями в оперативной документации ООО «Шоколадка»;

5.2.6 Вносить предложения по вопросам перемещения работников подразделения, по изменению структуры и штата подразделения;

5.2.7 Вносить предложения по улучшению работы организации;

5.2.8 Вносить предложения по обеспечению персонала отдела производственными помещениями, техническими средствами, оргтехникой, канцелярскими и другими принадлежностями, необходимыми для выполнения отделом своих функций;

5.2.9 Вносить предложения (ходатайствовать) о представлении сотрудников отдела к поощрениям, а также о привлечении их к дисциплинарной ответственности или другой ответственности в соответствии с требованиями внутреннего распорядка ООО «Шоколадка» вплоть до увольнения;

5.2.10 Давать поручения персоналу отдела продаж и требовать отчет о выполнении;

5.2.11 Требовать от руководства ООО «Шоколадка» обеспечения безопасных условий труда для производственной деятельности персонала подразделения.

6. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ (СЛУЖЕБНЫЕ СВЯЗИ)

6.1 Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, Отдел продаж взаимодействует со следующими отделами Организации:

§ Производственные подразделения — в части получения заявок на заключение/перезаключение/внесение изменений договоров, согласования проектов договоров, получения необходимой технической документации;

§ Бухгалтерия — в части контроля исполнения финансовых обязательств по договорам;

§ А также со всеми подразделениями, являющимися ответственными исполнителями при заключении договоров.

6.2 Отдел продаж осуществляет взаимодействие со сторонними организациями — Заказчиками и подрядчиками в части согласования и подписания договоров.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

7.1 Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций отдела несет Начальник отдела продаж.

7.2 На начальника отдела продаж возлагается персональная ответственность в случае:

7.2.1 Небрежного, халатного отношения к своим обязанностям.

7.2.2 Нетактичного отношения к сотрудникам организации.

7.2.3 Несоответствия законодательству издаваемых отделом инструкций, приказов, выписываемых счетов, нарушений правил учета и отчетности.

7.2.4 Составления, утверждения и представления недостоверной сводной отчетности и нарушения сроков ее представления в соответствующие подразделения организации.

7.2.5 Необеспечения сохранности товарно-материальных ценностей.

7.2.6 Необеспечения или ненадлежащего обеспечения руководства организации информацией по вопросам работы коммерческого отдела.

7.2.7 Несоблюдения трудового распорядка сотрудниками отдела.

7.2.8 Неправомерных действий с документами и информацией о деятельности организации (обязан сохранять коммерческую тайну организации).

7.2.9 Нарушения внутреннего распорядка организации.

7.3 Ответственность сотрудников отдела продаж устанавливается должностными инструкциями.

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Должностные инструкции.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА

Общие положения.

1. Главный бухгалтер относится к категории руководителей, непосредственно подчиняется Генеральному директору предприятия и выполняет его распоряжения.