Модель плановых организационных изменений

Изменениями можно и должно управлять. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться к ним ложится исключительно на менеджмент.

Общая модель планирования изменений представлена на рис. 1.1. Последовательность процесса изменений определяется действием четырех факторов: внутренними и внешними силами, обусловливающими перемены; осознанием необходимости перемен менеджментом организации, идентифицирующим эти силы; инициированию изменений после осознания этой необходимости; осуществлением изменений. Конкретная форма любого из этих действий детерминируется организацией и принятым в ней стилем управления. Движущие силы перемен. Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации, так и вне ее.

Рис. 1.1 Модель последовательности предшествующих переменам событий

Внешние силы. Внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера).

Внутренние силы. Внутренние движущиеся силы возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство принимает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели (создаются новые отделы, внедряются новые технологии). В качестве внутренних, побуждающих к организационным изменениям сил могут рассматриваться требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности.

Необходимость изменений. Итак, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен внутри организации (рис. 1.1). Тут следует заметить, что многие люди не хотят ничего менять до тех пор, пока не убедятся в существовании реальной проблемы или кризиса.

Однако во многих случаях явного, указывающего на проблемы кризиса не наблюдается. Большинство недостатков носит скрытый характер, поэтому менеджеры должны сами осознавать потребность в изменении и убеждать в этом остальных. Поводом к тому может послужить разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями в деятельности организации. Обнаружив такой разрыв, менеджеры создают у других ощущение безотлагательности решения проблемы с тем, чтобы люди осознали потребность в изменении и согласились с ним.

В обязанность менеджмента входит идентифицирование как угрозы внешней среды, так и благоприятные возможности, выявлять потенциальные конкурентные преимущества и недостатки самой организации. Полученные данные позволяют определиться с необходимостью организационных изменений.

Осознание менеджментом потребности в переменах — это фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии. Если менеджмент считает, что дела в компании идут отлично (весьма распространенное заблуждение), то следует прибегнуть к специальным системам контроля. Особую опасность для организации представляет медленное изменение внешней среды, так как руководство может «прозевать» момент, когда на перемены необходимо реагировать. Отсутствие реакции (в форме запланированного изменения) на, казалось бы «мелочные», незначительные требования внешней среды нередко заканчивается весьма печально.

Инициирование изменений. Осознание менеджментом потребности в изменениях означает начало следующего, поистине решающего этапа управления переменами — их инициирование. Именно на этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей.

Поиск. Процесс поиска включает изучение ситуации внутри и вне организации. Полученные в ходе поиска данные способствуют подготовке адекватного ответа на новые требования внешней среды. Менеджеры обсуждают проблемы с друзьями и коллегами, черпают сведения из профессиональных отчетов или специализированных журналов, других средств массовой информации, обращаются к консультантам.

Многие возникающие управленческие проблемы не поддаются оперативному устранению с использованием имеющихся знаний, и в этих случаях организация разрабатывает собственный план действий. Одно из основных условий качественной подготовки подобных планов — креативная организационная атмосфера, поощрение информационной деятельности или создание таких структурных элементов, как новые венчурные отделы, автономные исследовательские отделы и инкубаторы идей.

Креативность. Под креативностью (творчеством) понимается генерация новых идей в ответ на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся у нее возможности. Креативность — важный первый шаг на пути к инновациям, жизненно важному фактору долгосрочного успеха организации. организационный управленческий менеджмент Каждый из нас имеет способность к творчеству (характеристики представлены в табл.). Креативные индивиды отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством и восприимчивостью к новым идеям.

Креативность может рассматриваться и как отличительная черта организации или ее отделов. Характеристики творческой организации аналогичны чертам креативной личности (табл.). Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности сотрудников определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на командной работе. Творческим организациям свойственны свобода, состязательность и партнерство, которые являются «водоносным пластом» источников новых идей. Стремление повысить творческий уровень и развить способности к инициации организационных изменений выражаются в разработке различных программ коллегиального руководства.

Защитники идей или венчурные команды. Если в организации созданы благоприятные условия для проявлений креативности, в ней будут постоянно рождаться новые, требующие всесторонней оценки и последующей реализации идеи. На этом этапе на авансцену выходят так называемые защитники идей, или сотрудники, осознающие и отстаивающие необходимость производственных или организационных перемен.

Отстаивание идеи предполагает наличие в организации исполнителей специфических ролевых функций (рис. 1.2), Нередко один из сотрудников «выступает» в двух и более амплуа, но, как правило, внедрение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из которых выполняет одну из функций. Изобретатель выдвигает новую идею и дает ее техническое обоснование, но чаще всего у него нет ни возможности, ни интереса заниматься ее дальнейшей судьбой. Защитник верит в идею, сталкивается со всеми реальными «за» и «против», находит политическую и финансовую поддержку, необходимую для претворения идеи в жизнь. Организатор - это руководитель высокого уровня, который принимает решение о реализации предложения и устраняет большинство встречающихся на этом пути барьеров.

Таблица Характеристики творческих людей и организаций.

Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности и предложения в соответствии с самыми строгими критериями. Критик уравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности и предложения в соответствии с самыми строгими критериями.

Рис. 1.2 Роли, исполняемые сотрудниками организации в процессе организационных изменений

Осуществление изменений. Поощрение креативности, защита новых идей благоприятствуют рождению новых проектов. Организация реализует выгоды новой креативной идеи только в процессе ее реализации (до того момента ее продвижение связано исключительно с затратами). Но нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен. Крупные изменения, касающиеся всей корпорации в целом, как правило, встречают наибольшее сопротивление.