Анализ действующей системы стимулирования труда персонала ОАО СУАЛ филиал «УАЗ-СУАЛ»

На заводе ОАО СУАЛ филиал «УАЗ-СУАЛ» в Каменск-Уральском разработана и действует система стимулирования труда персонала.

Основными составляющими системы оплаты труда на заводе являются:

нормативные документы, на базе которых устанавливаются трудовые обязанности работника на его рабочем месте и объеме работ, подлежащие выполнению;

десятиуровневая система определения уровней базовой оплаты труда работника с учетом его квалификации, деловых качеств и достигнутых результатов в выполнении возложенных на него норм труда;

система выплат стимулирующего характера за основные результаты деятельности, увязывающие оплату труда работников с установленными для них коллективами и личными показателям деятельности;

единовременные премии и вознаграждения, определяемые руководством предприятия, предназначенные для решения возникающих специфических задач.

Система материального стимулирования труда состоит из следующих элементов:

Базовый оклад;

Ежемесячное стимулирование;

Стимулирующая выплата по результатам работы за год;

Доплаты и надбавки стимулирующего характера:

Доплаты за исполнение обязанностей;

Доплаты за руководство бригадой;

Оплата труда за работу в выходные и праздничные дни;

Доплаты за работу в вечернее и ночное время;

Оплата труда за работу в особых климатических условиях.

Базовые оклады сотрудников выплачиваются в соответствии с трудовым договором и штатным расписанием.

На предприятии действует как повременная, так и сдельная система оплаты труда.

Сравнительны анализ оплаты труда на ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» и предлагаемой оплаты труда на рынке труда представлен в таблице 2.2.

Сравнительный анализ средней оплаты труда, предлагаемой на рынке, и существующих базовых окладов на предприятии во многих профессиях и должностях не совпадают.

Таблица 2.2 Сравнительны анализ оплаты труда на ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» и предлагаемой оплаты труда на рынке труда области.

ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» градообразующее предприятие. Сотрудникам технических профессий особо работать больше не где. Поэтому существует тенденция некой монополии в ставках заработной платы.

Так, например, по некоторым должностям оплата составляет выше среднего уровня, а по некоторым — ниже. Те профессии, с которыми можно трудоустроиться в другие мелкие фирмы города, имеют базовый оклад выше среднего, а все остальные, не на много, но ниже. Но нельзя забывать о том, что предлагаемая заработная плата взята в среднем по области, что говорит о том, что по городу уровень заработной платы несколько ниже, поэтому установленные базовые оклады по должностям и профессиям на предприятии можно считать удовлетворяющими.

Данный уровень заработной платы является стимулирующим для специалистов старших возрастов, но не удовлетворяющим для молодежи.

Предлагаемая оплата труда на других предприятиях города по некоторым специальностям выше и молодежь с удовольствием бы работала там, но вакансий нет.

Ежемесячная выплата стимулирующего характера производится в размере 20% от базового оклада при выполнении норм труда, гарантирующих получение данной выплаты по показателям, представленных в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Нормы труда, гарантирующие получение выплаты стимулирующего характера ОАО СУАЛ филиал «УАЗ-СУАЛ».

Из таблицы 2.3. видно, что при соблюдении данных норм, можно получить 100% премии к базовому окладу. Нормы, указанные в таблице, не требуют много усилий. Но, как показывает практика, зачастую эти нормы не соблюдается. В основном это проявляется в нарушениях требований безопасности. 90,2% производственного персонала каждый месяц не получают в среднем 60% от возможной премии.

Но такая система ежемесячного стимулирования не является эффективной, т.к. она должна не только поощрять работников за достижение результатов, но и наказывать за не выполнение требований.

Структура стимулирующих выплат выглядит следующим образом:

Таблица 2.3 Структура стимулирующих выплат в общем фонде оплаты труда ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» за 2008;2010гг.

Из таблицы 2.3. видно, что процент ежемесячных стимулирующих выплат за три года не изменялся, а вот процент за результаты работы по итогам года снизились в 2009 году на 2%, но в то же время процент доплат и надбавок увеличился на те же 2%. Так же в данной таблице видно, что плановые процентное соотношения за 2009;2010гг на изменялись.

Одним из важнейших ресурсов, обеспечивающих динамичное развитие предприятия, является его персонал. Не секрет, что наличие высоко квалифицированных профессионалов является основой качественной работы. За последнее время в заводе была сформирована команда профессионалов, способная оперативно решать самые сложные вопросы и удовлетворять растущие потребности покупателей. Для таких задач подходит динамично развивающееся молодое мышление, с инновационными идеями и конструктивными предложениями. На рисунке 2.1. показано возрастное распределение сотрудников административного аппарата.

Из рисунка 2.1. видно, что количество молодежи на заводе сокращается с каждым годом, а численность людей предпенсионного и пенсионного возраста — растет. Это связано с тем, что молодежь уходит с завода на другие рабочие места, где оплаты труда выше, либо такая же, но работа менее вредная.

Данная ситуация хорошо показывает, что необходимо продумывать систему стимулирования персонала. И не просто продумывать, а совершенствовать ее для привлечения молодых специалистов и увеличения эффективности и производительности труда.

На стимул к эффективной работе и высокой производительности влияет не только возраст и энергичность персонала, но и качественный состав сотрудников. В таблице 2.4. представлен качественный состав персонала.

Таблица 2.4 Качественный состав персонала ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» за 2008;2010 гг.

Из таблицы 2.4. видно, что в 2010 г наблюдается резкое сокращение РСС с высшим и средне-профессиональным образованием. И такое сокращение касается не только РСС, но и рабочих. Такая тенденция говорит о том, что у персонала нет стимула к обучению и получению образования, не смотря на то, что в заводе есть свой отдел развития персонала, который занимается обучением. Сотрудники не видят смысла в обучении, т.к. оборудование ни как не модернизируется, и обучаются только для повышения разряда, с целью увеличения базового оклада.

В таблице 2.5. представлена динамика причин увольнений с предприятия в 2008;2010гг.

Таблица 2.5 Динамика причин увольнения в 2008;2010 гг.

Общая текучесть кадров на предприятии составляет 13%, что не является нормальным показателем текучести. Расчет текучести кадров по конкретным причинам показал, что неудовлетворенность оплатой труда является одной из основных причин увольнения. В таблице 2.6. показан удельный вес текучести кадров за 2008;2010гг. в общей численности уволившихся.

Таблица 2.6 Удельный вес сотрудников, уволившихся по причине неудовлетворенности оплатой труда, в общей численности, уволенных с ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» за 2008;2010гг.

Итак, из таблицы 2.6. видно, что доля уволившихся из-за неудовлетворенности оплатой труда в 2010 году резко возросла, в то время, как в 2009 наблюдалось снижение доли увольнений по этой причине. Данная статистика говорит о том, что система материального стимулирования на предприятии не достаточно эффективна, что влечет за собой снижение трудовой эффективности и производительности труда, т.к. персонал не имеет стимулов отдаваться работе на 100%. Так же это связано с тем, что руководители не всегда в полном объеме доводят до подчиненных информацию, в том числе и о системе стимулирования.

Так же большим недостатком системы стимулирования является, что не работает правило «равная оплата за равный труд».

При рассмотрении должностных инструкций конкретных профессий в разных цехах было выявлено, что должностные инструкции отличаются спецификой производства в разных цехах. При рассмотрении документов, устанавливающих нормы труда в конкретных цехах, выяснилось, что установленная нагрузка по профессиям в разных цехах одинаковая. Нагрузка различается спецификой производства, но если взять норму за условную единицу, то она получиться равной в разных цехах.

Дискриминация выплат стимулирующего характера (на примере «выполнения сменного задания») хорошо просматривается в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Распределение премии за выполнение сменного задания в разных цехах одинаковых профессий.

По общезаводскому положению размер доплаты за выполнение сменного задания составляет 10% от базового оклада. Как видно в таблице 2.7., в разных цехах завода действуют разные показатели выплат у одной и той же профессии. Так, например, слесарь глиноземного цеха за выполнение сменного задания в течение месяца получит 10% доплаты, а слесарь ОТК — только 6%. Данное явление разрушает микроклимат коллектива, что ведет к снижению трудоспособности тех, то получает меньше за ту же самую работу.

Итак, в действующей системе стимулирования есть плюсы и минусы. Положительные моменты заключаются в:

Не нарушая норм труда, уставленных положением (таблица 2.2.) можно получить 100% доплату к базовому окладу;

Районный коэффициент начисляется на всю сумму выплат, т. е. сотрудник получит 135% базового оклада.

Отрицательные моменты заключаются в:

Дискриминация между сотрудниками цехов одних и тех же профессий;

Не привлекает молодые кадры, что ведет к старению коллектива;

Не мотивирует сотрудников выкладываться на 100%;

Не мотивирует персонал к получению дополнительного образования, что могло бы помочь в инновационных решениях;

Стимулирующие выплаты не конкурентоспособны с аналогичными выплатами других предприятий города.

По мимо ежемесячных стимулирующих выплат, на заводе есть стимулирующая выплата по результатам работы за год. Каждый рабочий промышленно-производственной группы завода по результатам работы за год получает стимулирующую выплату в размере до среднемесячной заработной платы при отработанном времени по установленному балансу, но не более бюджета ФОТ. Стимулирующая выплата по результатам работы за год производится с учетом районного коэффициента, и включаются в расчет среднего заработка.

В таблице 2.8 показана взаимосвязь между прибылью на конец года и среднемесячной заработной платы.

Таблица 2.8 Взаимосвязь между прибылью на конец года и среднемесячной заработной платы за 2008;2010гг.

Из таблицы 2.8 видно, что при увеличении прибыли на 20.3%, стимулирующая выплата сотрудникам увеличивается только на 3.8%. При том, что это увеличение связано не с повышением производительности и прибыли, а с повышением средней заработной платы с учетом инфляции.

Из вышеизложенного следует, что стимулирующая выплата по результатам работы за год не эффективна. Она не дает желаемых результатов. Средняя заработная плата предприятия порядком ниже базового оклада многих рабочих промышленно-производственного персонала. И целью сотрудников не является повышение производительности и увеличение прибыли за год, т.к. персонал материальной выгоды от этого не получает.

Условия выплат доплат и надбавок стимулирующего характера включают в себя 4 пункта. При исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основных обязанностей увеличивается базовый оклад до 30%. Такая надбавка мало стимулирует сотрудников к совмещению профессий, т.к. базовые оклады часто не совпадают и оклад совмещаемой должности в разы выше.

Доплаты за руководство бригадой составляют 10% от базового оклада, что является не плохой надбавкой за ответственность, которую на себя берет бригадир.

Работа в выходные и праздничные дни по положению завода предусматривает письменное согласие работника и двойную оплату, либо день оплачиваемый отдыха. Но в пункте про двойную оплату есть весомая оговорка: «по взаимному согласию работника и работодателя». И, как следствие, на практике двойную оплату работники не получают. Особенно это касается бухгалтерии: за 10 отчетных дней месяца сотрудники бухгалтерии зарабатывают по 8 отгулов и не получают ни какой двойной оплаты.

А вот про пункт доплат за работу в вечернее и ночное время нельзя сказать того же. Доплаты производятся в соответствии с законодательством РФ и положением о формировании стимулирующих выплат на предприятии: 40% за работу в ночное время; 20% - в вечернее.

Итак, из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что система стимулирования труда персонала в целом продумана и функционирует на предприятии уже не один год.

Положительные стороны системы стимулирования труда персонала выражаются в следующем:

При выполнении годового плана происходит повышение средней заработной платы;

За руководство бригадой (при условии отсутствия происшествий) составляет 10%, что является не минимальной среднестатистической доплаты за руководство по сравнению с другими предприятиями;

Четко соблюдается 20% и 40% выплаты за работу в ночное и вечернее время;

Выплаты производятся регулярно, без перебоев;

Установлены конкретные причины невыплат стимулирующих надбавок.

Отрицательные стороны системы стимулирования труда персонала выражаются в следующем:

Оплата за работу в выходные и праздничные дни, у сотрудников со скользящим графиком, производится в размере 50%, а не 100%;

Вместо двойной оплаты сотрудникам предоставляются отгулы;

За исполнение обязанностей временно отсутствующего работника оплачивают 30% от базового оклада сотрудника, а не от оклада заменяемого работника;

Молодежь уходит с завода при наличии другого варианта (за эти же деньги можно работать на менее вредном производстве);

Не стимулирует сотрудников к обучению;

Происходит дискриминация между цехами завода среди одинаковых профессий;

Годовая премия не пропорциональна годовой прибыли;

Не стимулирует сотрудников в повышении производительности и прибыли предприятия;

Текучесть квалифицированных кадров растет.

По мимо материального стимулирования, установленного положением о стимулирующих выплатах, коллективным договором ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» предусмотрены еще некоторые льготы, предоставляемые работникам.

В число этих льгот входят:

льготные путевки санаторно-курортного лечения для обеспечения возможности полноценного отдыха и оздоровления работников и их детей в возрасте до 15 лет;

оказывать постоянную и единовременную материальную помощь неработающим пенсионерам предприятия, состоящим на учете в заводском Совете ветеранов, не реже двух раз в год (к Дню Победы, Дню пожилого человека);

проводить культурно-массовые и спортивные мероприятия;

награждать Почетной грамотой работников завода в связи с юбилейной датой: 50,55 лет — для женщин; 50,60 лет — для мужчин;

за высокие производственные показатели представлять к награждению передовиков производства государственными, ведомственными, областными, городскими знаками отличия: к Дню рождения завода, к профессиональному празднику Дню металлурга; заносить на Доску Почета;

производить оплату новогодних подарков для детей работников предприятия (возраст детей с рождения до 14 лет включительно).

Для пенсионеров, которые уже не работают на заводе, дважды в год производятся выплаты к пенсии в честь Дня победы, а так же ко Дню пожилого человека.

В январе 2010 года на заводе сменился генеральный директор, который пообещал довести заработную плату до 2000 $. Конечно не за один год, но факт остается фактом. В 2010 году дважды проводилась индексация средней заработной платы.

Сотрудники, имеющие непрерывный стаж работы на заводе более 8 лет, получили единовременную выплату к Дню Металлурга. К наступающему нового году по заводу издан приказ выплатить всем по 4% от базовых окладов, а так же запланирована выдача подарков, что в них не указывается, но разработаны графики получения. Каждый цех уже знает, когда можно получить подарок к новому году и где.

Итак, система морального (льготного) стимулирования является достаточно полной. По итогам проведенного опроса выяснилось, что сотрудники завода практически полностью удовлетворены системой морального стимулирования.

Примерно такая же ситуация удовлетворенности и материальным стимулированием. Но в системе материального стимулирования самой большой удовлетворенностью обладает базовый оклад и ежемесячное стимулирование в размере 20%. Со всеми остальными выплатами сотрудники не согласны и им хотелось бы, что бы они были по выше.

Совокупность всей системы стимулирования дает очень радужную картину происходящего. Особенно после смены генерального директора, который активно взялся за восстановление культурно-массовых мероприятий, принятых проводить на заводе, и за индексацию заработной платы. Но, как отмечают рабочие, не плохо было бы еще оборудование ремонтировать в сроки, что бы не образовывались простои.