Бенчмаркинг системы обучения и развития

Сколько компаний — столько же вариантов обучения персонала. Кто — то решает эту проблему путем привлечения сторонних специалистов, кто — то пытается организовать обучение своими силами, а кто — то пользуется опытом своих зарубежных филиалов (если таковые имеются), заимствуя у них и программы, и структуру.

Выбор типа бенчмаркинга должен соответствовать целям и задачам его проведения. Это может быть международный, внешний или внутренний бенчмаркинг.

В международном можно исследовать: методы передачи информации, e-lerning, тренинговая форма обучения, коучинг, как индивидуальная форма развития, построение системы обучения, создание корпоративных университетов, оценку эффективности обучения (ведущие западные технологии оценки Д. Кирпатрик, ROI и т. д.), развитие персонала, ротацию сотрудников внутри компании, создание и внедрение модели компетенций или создание Assessment Center для оценки на соответствие компетенциям.

Во внешнем бейчмаркинге можно исследовать: оценку объема бюджета и статьи затрат на обучение и развитие персонала, распределение затрат на обучение для различных уровней персонала, технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала, ориентацию на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами, роль обучения в бизнес-процессах компании, место центра обучения и развития в структуре компании, особенности внутренней структуры центра обучения, нестандартные технологии обучения и развития, система подбора специалистов для внутреннего обучения.

Во внутреннем бейчмаркинге: общий менеджмент в сфере обучения и развития, бюджет и статьи затрат на обучение и развитие персонала, распределение затрат на обучение для различных уровней персонала, технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала, ориентацию на выбор на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами; построение системы обучения и развития, этапы развития системы обучения: создание учебного центра/корпоративного университета, особенности реализации функций оценки персонала, методы передачи информации, сбалансированность различных методов в сфере обучения сотрудников, соотношение доли обучения к рабочей деятельности сотрудников[7].

Метод бенчмаркинга не является новым явлением в маркетинговой среде не только за рубежом, но и в России. Говоря о бенчмаркинге, мы затрагиваем, в основном, вопросы технологий, производства, продвижения и так далее, достаточно гибко обходя вопрос, связанный с перенятием технологий в области управления персоналом и обучения.

К примеру, в PricewaterhouseCoopers процесс обучения, координируемый Отделом обучения и повышения квалификации, строго структурирован по следующим направлениям:

• — профессиональная квалификация аудиторов и консультантов налогового отдела (ACCA, CPA, CFA, CIMA, RSA и т. д.);
• — личностные навыки (искусство презентации, ведения переговоров, управление временем и т. д.);
• — корпоративные программы, направленные на обучение сотрудников с момента их поступления на работу и до достижения ими руководящих позиций (менеджер);
• — специальная программа для менеджеров, направленная на развитие навыков управления и лидерских качеств;
• — программы обучения и индивидуального развития для директоров (партнеров) компании.

Сегодня модно иметь в штате компании тренинг — менеджера или консультанта. Мы попросили представителей компаний Kelly Cervices, Ericsson и «Волга — Днепр» рассказать о том, как организован процесс обучения в их компаниях.

В Kelly Services разработан план тренингов на год для всех сотрудников. У нас нет своего тренинг — менеджера, поэтому мы приглашаем специалистов из тренинговых компаний. В тренингах участвуют сотрудники разных отделений Kelly Services (Москва, Санкт — Петербург, Великий Новгород, Самара), что является дополнительным стимулом укрепления команды (team building).

Иногда в роли тренеров выступают сами сотрудники — профессионалы в области проведения интервью, ассессмент — центра и т. п., и даже клиенты. Подобные тренинги посвящены, как правило, подбору персонала для конкретной организации, поскольку в каждой компании есть свои особенности рекрутмента, свой список компетенций. Кроме того, существует система обязательных внутренних тренингов.

Например, менеджер по маркетингу проводит тренинги по стандартам корреспонденции и информационных/рекламных материалов, административный директор — по стандартам качества.

В 1995 году, через год после начала работы корпорации Ericcson в России, был создан Тренинг — центр, предоставляющий услуги по обучению и повышению квалификации сотрудников нашей компании и внешних клиентов. Тренинг — центр является подразделением отдела по предоставлению услуг клиентам корпорации Ericcson и занимается информационно — технической поддержкой заказчиков и повышением квалификации персонала корпорации.

В начале каждого года руководители отделов проводят беседы с сотрудниками, обсуждают планы на текущий год, разрабатывают программу повышения квалификации.

Каждый сотрудник должен прослушать несколько курсов по новой тематике, новым направлениям, новым версиям оборудования и программного обучения и т. д. При необходимости мы приглашаем нужного преподавателя из любой точки мира, арендуем оборудование у другого тренинг — центра корпорации Ericcson и устраиваем «выездные» курсы. Все тренинг — центры корпорации входят в децентрализованную образовательную систему с единой системой информационной поддержки. Любые новые курсы, разработанные одним из тренинг — центров, доступны каждому локальному центру, заинтересованные лица приглашаются на преподавательские семинары. Все это вместе взятое позволяет тренинг — центру корпорации быстро реагировать на происходящие в мире телекоммуникаций изменения, обеспечивать высокое качество образовательных услуг[2].