Модели Д. Марча, Г. Минцберга, В. Врума и Йетона

К началу ППР (на первом этапе принятия решений) система не обладает всеми необходимыми знаниями. В самом этом процессе (ПР) идет обучение методом проб и ошибок — это фактор, мешающий рациональному принятию решения.

В своем отрицании ППР как рационального Джеймс Марч пошел еще дальше и выдвинул гипотезу, что принимаемые в организациях решения, как правило, вовсе не являются результатом какого-либо целенаправленного процесса. Эта гипотеза получила образное название «гипотеза мусорного бака».

Согласно этой гипотезе решение есть результат в достаточной мере случайного соединения задачи, возможных решений (способов действия) участников и объектов выбора, которые сбрасываются участниками ППР в «мусорный бак» по мере их появления.

Модель «мусорного бака» рассматривает 4 потока случайностей: 1) поток проблем, требующих решения; 2) поток управленческих решений; 3) поток ЛПР; 4) поток благоприятствующих обстоятельств.

Решение находится, если все 4 потока пересекаются в одной точке: ЛПР оказывается в «нужное время в нужном месте», где проблема встречается с решением и окружающие обстоятельства этому благоприятствуют.

Образное выражение «мусорный бак» можно понимать как коллективный опыт ЛПР, хранящийся в архиве учреждения, организации, «мусорная корзина» (компьютерное понятие); как подсознательная база знаний ЛПР, т. е. его интуиция Глущенко В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. — г. Железнодорожный, Моск.обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000. 400 с.

Можно говорить о том, что на поверхности «мусорного бака» процесс принятия УР представляется случайным, мгновенным актом осознания найденного в подсознании в результата определенной длительности процесса генерирования альтернатив и отбора оптимального решения. Критерии такого подсознательного отбора будут названы ниже в модели Г. Минцберга По Минцбергу, на практике сосуществуют три разных типа ППР, которые он обозначает «сначала думаю», «сначала вижу» и «сначала делаю».

Рисунок 3.1.3.1 — Модель Г. Минцберга: «сначала думаю».

Рисунок 3.1.3.2 — Модель Г. Минцберга: «сначала вижу».

Рисунок 3.1.3.2 — Модель Г. Минцберга: «сначала делаю».

Модель Г. Минцберга «сначала думаю» соответствует рациональному подходу в принятий решений, на котором основана технология РУР.

Модель"сначала делаю" представляет и обьясняет тот случай в практике РУР, когда ЛПР делает «не подумав» при том, что не имеет развитой интуиции. Научного интереса такая модель не представляет.

Последняя модель Г. Минцберга «сначала вижу» является по существу моделью, обьясняющей нерациональной принятие решений. Первый этап, т. е «информационная подготовка» предполагает активизацию всей базы знаний (сознательной и подсознательной) ЛПР, активизацию интуиции ЛПР. В результате первого этапа в подсознании генерируются идеи, которые затем на этапе инкубирования «проходят» проверку и отбор на соответствие личным целевым установкам и ценностным ориентациям ЛПР. Для отобранных таким образом идей (альтернатив) внутренняя подсознательная среда ЛПР является своего рода «инкубатором», в котором соответствующие личным целевым установкам и ценностным ориентациям альтернативы усиливаются настолько, что становятся осознанными на этапе просветления. Этап верификации представляет собой проверку найденного интуитивного решения на возможность реализации в конкретных условиях.

Рассмотренные нами до сих пор модели ППР не учитывали того, что принимающий решение менеджер имеет подчиненных, которые.

• а) могут помочь в выработке решения;
• б) могут быть заинтересованными или не заинтересованными в его выполнении.

Между тем влияние этих обстоятельств поистине огромно. На них сконцентрировал свое внимание Виктор Врум, предложивший классификацию процессов взаимодействия руководителя, принимающего решение, со своими подчиненными, которым затем предстоит это решение реализовывать:

ППР А1 — Вы решаете задачу самостоятельно, используя ту информацию, которой лично Вы располагаете.

ППР А11 — Вы получаете необходимую информацию от Ваших подчиненных и затем самостоятельно принимаете решение. Вы можете сообщать либо не сообщать подчиненным о решаемой Вами задаче, получая от них необходимую информацию. Ваши подчиненные не занимаются подготовкой и оценкой вариантов решений.

ППР С1 — Вы в индивидуальном порядке обсуждаете проблему с подчиненными, получая от них какие-то идеи и предложения, но, не собирая их вместе для обсуждения. Затем Вы принимаете решение, которое может учитывать либо не учитывать мнение Ваших подчиненных.

ППР С11 — Вы устраиваете групповое обсуждение проблемы с Вашими подчиненными, собирая идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может, как отражать, так и не отражать влияние Ваших подчиненных.

ППР G11 -Вы устраиваете групповое обсуждение проблемы с Вашими подчиненными. Вы совместно генерируете и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия (консенсуса) по поводу решения. Вы играете скорее роль председателя, не навязывающего группе «своего» варианта решения.

Наиболее ярким достижением Врума с сотрудниками явилась разработка нормативной модели выбора оптимального процесса принятия решений, отвечающей на вопрос, какой именно, из описанных выше процессов, должен использовать менеджер в конкретной ситуации.

Рисунок 3.1.3.3 — Модель принятия решений (Врум и Йетон)