Особенности японского управления качеством

После войны в Японию проникли многие методы хозяйственного управления. Однако ничто так прочно не укоренилось в Японии и не нашло такого широкого применения, как управление качеством, которое позднее было реэкспортировано на Запад. За счет специфических особенностей управления качеством уровень качества японской продукции стал самым высоким в мире, и Япония получила возможность экспортировать свои изделия во все страны.

В декабре 1967 г. на седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие шесть особенностей японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы.

• 1. Управление качеством на уровне фирмы — участие всех звеньев в управлении качеством.
• 2. Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
• 3. Деятельность кружков качества.
• 4. Инспектирование деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).
• 5. Использование статистических методов.
• 6. Общенациональные программы по контролю качества.

Эти особенности японского управления качеством имеют и преимущества, и недостатки. Мы стараемся устранить недостатки и развить преимущества.

Особенности, перечисленные в пунктах 1−5, будут рассмотрены подробно в отдельных главах. Ниже я хотел бы остановиться на второй особенности.

Подготовка кадров и обучение методам управления качеством Я не устаю повторять, что управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров.

Для стимулирования управления качеством с участием всех звеньев обучение методам управления качеством должно быть организовано среди всех работников фирмы — от президента до рабочего на конвейере.

Управление качеством предусматривает перестройку механизма управления всей компании, что требует изменения мышления всех работников предприятия. Для решения этой задачи процесс обучения должен быть непрерывным.

Ни в одной другой стране не уделяется такого большого внимания обучению методам управления качеством, как в Японии (Есть все основания полагать, что успехи Японии в области качества достигнуты благодаря хорошо и всесторонне осуществляемой системе обучения всех работников передовым методам управления качеством. При организации обучения уделяется внимание не только актуальным проблемам работы, что весьма важно для повышения профессионального мастерства, но и теории комплексного управления качеством, проблемам более общего характера. На многих отечественных предприятиях не существует постоянной системы обучения управлению качеством, мало уделяется внимания повышению профессионального мастерства, а больше — общей значимости проблемы качества для развития экономики. Преодолению этих недостатков следует уделять большее внимание. Этого требует и развитие движения группы качества, которое набирает силу и приобретает все больший размах). Один шведский специалист по управлению качеством, который в 1967 г. приехал изучать японские методы управления качеством, не мог скрыть своего удивления: «На меня произвел огромное впечатление энтузиазм, с которым в отраслях промышленности относятся к подготовке кадров. В Японии существует система пожизненного найма. Чем больше вы обучаете свой персонал, тем больше от этого получают фирма и сами работники. У нас в Швеции высокая текучесть рабочей силы. Мы обучаем наших работников, а они уходят на другие фирмы. Мы никогда не сможем добиться таких успехов в подготовке кадров, как в Японии» .

Обучение методам управления качеством на всех уровнях. В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для каждого служебного уровня, включая президента фирмы, членов правления, директоров-распорядителей, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, популяризаторов деятельности кружков качества, руководителей и членов кружков качества и производственных рабочих; созданы также специальные курсы для работников отделов сбыта и материально-технического снабжения. Изначально эти программы разрабатывались Японским союзом ученых и инженеров. На Западе обучение методам управления качеством организовано для инженеров и редко организуется для других категорий работников, например для производственных рабочих.

Длительное обучение. На Западе обучение методам управления качеством, как правило, длится пять-десять дней. Этого недостаточно. Разработанный ЯСУИ начальный курс управления качеством, который служит образцом для учебных курсов по управлению качеством в Японии, рассчитан на шесть месяцев, причем занятия проводятся пять раз в месяц. Учащиеся занимаются в течение одной недели, а затем в течение трех недель применяют полученные знания на практике, на своем рабочем месте. Экспериментальные данные, необходимые для занятий, они получают на рабочем месте. Затем они переходят к следующему этапу обучения, уже вооруженные результатами трехнедельной практической деятельности. Иными словами, курс представляет собой попеременное чередование теории и практики. Есть специальный преподаватель для проведения индивидуальных занятий, пусть даже с двумя или тремя учащимися. Такое обучение помогает не только учащимся, но и преподавателю, который из такого контакта может составить представление о том, как обстоят дела в различных отраслях промышленности. В конце концов, обучая, мы учимся сами. В Японии такой вид обучения существует более тридцати лет. Глубокие знания, приобретаемые таким образом, способствуют постоянному укреплению основ управления качеством в Японии.

Обучение и подготовка кадров на фирме. Указанные мероприятия осуществляются специализированными организациями и могут не удовлетворять всем нуждам данной отрасли промышленности или фирмы. Вместо этого фирма может прибегнуть к своей собственной программе обучения. На некоторых фирмах разрабатываются свои учебные пособия и осуществляются свои программы обучения и подготовки кадров.

Обучение должно быть постоянным. Обучение методам управления качеством проводится в Японии на постоянной основе начиная с 1949 г. Ежегодно комплексная программа обучения пополняется новыми учебными курсами. Каждый человек становится старше еще на год, и каждый год на фирму приходят новые работники. Процесс обучения должен строиться таким образом, чтобы отвечать нуждам фирмы и ее работников.

Формальное обучение составляет меньше трети всей работы по подготовке кадров. Обучение не ограничивается получением рабочими формального инструктажа. В лучшем случае такой инструктаж представляет собой лишь малую толику общей программы подготовки кадров. Обязанностью любого руководителя является обучение своих подчиненных на практике. Кроме того, он должен научиться передавать полномочия своим подчиненным, уметь давать общие указания и не ограничивать свободу их действий. Только так можно способствовать их росту.