Мотивация персонала к труду в системе менеджмента промышленного предприятия

Анализ промышленного предприятия ООО «Волготрансгаз» и предложение по улучшению системы мотивации персонала.

Для характеристики удовлетворенностью качеством трудовой жизни и определения уровня мотивированности к труду работников ООО «Волготрансгаз» было проведено социологическое исследование на тему: «Мотивационные установки и удовлетворенность трудом работников ООО „Волготрансгаз“». Объем выборки составил 1489 чел. Тип выборки — вероятностная.

ООО «Волготрансгаз» охватывает систему магистральных газопроводов практически всего центра России и занимает 3 место по объему транспорта газа среди дочерних предприятий «Газпрома». Численность персонала предприятия — более 12 тыс. чел., работающих в 25 филиалах.

Количество работников с высшим образованием увеличилось до 24,6%. Средний возраст руководителей 41 год, рабочих — 40. 17% работников в возрасте до 30 лет. 62% руководителей и специалистов со стажем работы в газовой отрасли 5−20 лет.

Текучесть персонала не выходит за пределы отраслевой нормы. Текучесть кадров составляет 3%. Коэффициент постоянства — 93%. Основные причины увольнений представлены на рис. 3.

Прежняя система оплаты труда, действовавшая на предприятии до 1 октября 2001 г., не обладала достаточным мотивирующим потенциалом, не обеспечивала устойчивых стимулов к эффективной, результативной работе. Высокий уровень оплаты труда способствовал закреплению персонала, но реальная мотивация сотрудников отсутствовала. Фактически оплата начислялась за должность и за стаж, практически не учитывалась текущая производительность труда.

Альтернативой прежней системе оплата труда стала система, основанная на индивидуальной оплате труда. Новый порядок оплаты труда строится на основе Базовой единой тарифной сетке (БЕТС), основой которой является размер тарифной ставки рабочего-повременщика I разряда основного производства. БЕТС состоит из 19 ступеней оплаты труда, дифференцированных по тарифным коэффициентам от 1 до 7,35. Рост ставки от минимума до максимума вилки осуществляется на основании результатов работы за определенный период с учетом индивидуального коэффициента специалиста (Ксп), который включает в себя профессионально-квалификационный уровень специалиста (Кп) и уровень деловых качеств (Кд). В данном случае прибавка к зарплате принимает форму надбавки «за заслуги». Этот вид индивидуального регулирования заработной платы заключает в себе большой стимулирующий потенциал.

Основной метод оценки индивидуальных показателей — ежегодная аттестация для определения профессиональной компетентности работников. В процессе аттестации используется специальная методика профессиональной оценки деловых качеств работников. В числе критериев оценки — адаптация к рабочему месту, качество работы, производительность, инициативность и т. д. Для отдельных критериев персонала аттестационным критериям служит степень достижения поставленных целей в соответствующие сроки.

Вместо надбавки за стаж работы в газовой отрасли, используемой ранее, применяется надбавка за личный вклад работника в результаты труда, которая устанавливается за показатели оценки личного вклада персонала, такие как:

• — высокая трудовая и общественная активность;
• — рациональное использование рабочего времени;
• — продолжительность работы в организации;
• — новизна и эффективность предложенных решений;

ООО «Волготрансгаз» оказывает помощь в улучшении жилищных условий нуждающимся работникам в рамках ипотечного кредитования с частичной компенсацией первоначального взноса за счет средств Общества.

Действует система льгот для неработающих ветеранов (единовременные выплаты, надбавки к пенсии, отдых и оздоровление за счет предприятия).

Проведенное исследование позволило оценить уровень мотивированности персонала и эффективность введенной системы материального стимулирования. Из 1489 респондентов число рабочих составило 982 человека, специалистов и служащих — 419, руководителей — 88, что в целом соответствует структуре персонала предприятия.

По данным анкетирования, 75,82% опрошенных работников в целом были удовлетворены своей нынешней работой. По трехмерной шкале (1 — неудовлетворен, 2 — в целом удовлетворен, 3 — вполне удовлетворен) индекс удовлетворенности работой составил по Обществу — 2,49. В целом работники хорошей считают работу, которая обеспечивает достаток в доме, дает возможность самореализации и повышения квалификации.

По результатам социологического исследования 48,58% ответивших, безусловно, могли бы работать лучше, чем сейчас, и 30,42% - вероятно смогли бы работать лучше, чем сейчас.

На вопрос: «Какие из перечисленных стимулов сильнее всего влияют на повышение эффективности Вашей работы?» были получены следующие результаты мотивирующих стимулов:

• — повышение заработной платы (59,84%);
• — установление надбавки за высокие достижения в труде (36,74%);
• — представление жилья или помощь в его приобретении (36,40%);
• — увеличение премии за конкретные достижения в работе (33,18%);
• — организация отдыха работников и членов семей (30,42%);
• — медицинское обслуживание по страховому полису (26,46%);
• — предоставление ссуды на потребительские нужды (10,68%);
• — награждение почетными грамотами и другие формы морального стимулирования (3,36%);
• — победа в профессиональных конкурсах (1,81%).

Как видно из данного рейтинга, наибольшее количество выборов имеют факторы, не относящиеся к развивающимся стимулам по иерархии потребности: напротив, они действуют непродолжительный период времени после их применения, вызывают привыкание, но не стимулируют творческий, эффективный труд. Также следует отметить, что большинство выбранных стимулов не связано с корпоративными ценностями.

В целом по Обществу 64,61% опрошенных не видят перспектив профессионального и должностного роста. Возможности профессионального и должностного продвижения связаны с уровнем квалификации, профессиональных знаний и умений. 48,35% опрошенных оценивают уровень своих профессиональных знаний и умений ниже 75% от необходимого уровня. На основе самооценок уровня квалификационных знаний и умений, данных работниками, можно сделать вывод: большой процент сотрудников отмечает наличие у них только 50% необходимых знаний и навыков по выполняемой работе.

По данным опроса, не повышали свою квалификацию за последние 5 лет 49,23% работников.

Как показало исследование, на удовлетворенность работой существенно влияют факторы, связанные с формированием благоприятного психологического климата в коллективе. Этот фактор на 5 месте из 10, характеризующих хорошую работу. В то же время оценка удовлетворенности отношениями между администрацией и коллективом ниже, чем оценка уровня психологического климата в целом, только 46% считают, что между ними и руководством отношения спокойные, без внутренней напряженности.

В целом, результаты исследования позволили сделать следующий вывод: при достаточно хороших показателях общей удовлетворенности работой (индекс 2,49), есть проблемы, снижающие эффективность и результативность работы и требующие решения:

• — в совершенствовании системы отбора, расстановки и ротации кадров;
• -в совершенствовании системы материального стимулирования труда: необходимо формировать подходы в совершенствовании системы мотивации сотрудников в зависимости от интенсивности и качества труда по группам работников;
• — в усилении значения уровня квалификации работников при аттестации показателя руководителей, специалистов и служащих.

Письменный опрос работников по проблеме удовлетворенности качества трудовой жизни и мотивированности к труду был дополнен SWOT-анализом системы мотивации предприятия.

Оценка сильных и слабых сторон трудовой мотивации ООО «Волготрансгаз».

SWOT-анализ показал, что проблемы и недостатки существующей системы мотивации лежат в сферах организационный структуры, методах оценки результатов труда работников, готовности кадровой службы к социологическим и социально-психологическим исследованиям проблем мотивации. Но в целом, систему мотивации можно оценивать как действенную, что объясняется, во-первых, высокой рентабельностью предприятия, позволяющей использовать для стимулирования значительные средства, во-вторых, кадровой политикой, предполагающей активное закрепление и развитие персонала.