Современные тенденции мотивации и стимулирования труда

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и «полномочными представителями системы стимулирования» на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок «мотивы и стимулы», «мотивация и стимулирование». Но что же нового появилось в этой области?

На ряде российских предприятий по инициативе руководства проведены организационные изменения и впервые созданы отделы (группы) мотивации персонала. Однако ситуации здесь далеко не однозначные.

Ситуация первая: отдел организации труда и заработной платы переименован в отдел мотивации персонала, но состав его задач и функций остался в прежнем виде.

Как выяснилось, в одном случае это дань моде, а в другом — попытка заставить себя перейти от «нового названия» к «новому содержанию» в работе данного отдела (группы). Но хотели как лучше, а получилось как всегда. Поэтому на практике новое название, как ни странно, скорее способствовало сохранению прежнего содержания. По-видимому, сменой вывески ограничился весь запас нововведений.

Ситуация вторая: в составе отдела организации труда и заработной платы образована группа (бюро) мотивации персонала.

Ситуация третья: наряду с отделом организации труда и заработной платы создано новое подразделение (отдел или бюро) по мотивации персонала.

В связи с данными ситуациями возникают вопросы: «Чем занимается данное подразделение?» и «Чем оно должно заниматься?» .

Понятно, что исходя из вышеописанных ситуаций, первый вопрос: «Чем занимается?» — вызвал определенные затруднения. Чем занимались, тем и занимаются. А вот при ответе на второй вопрос: «Чем должно заниматься?» —были названы следующие основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, которые, в общем-то, соответствуют реальным потребностям предприятий:

Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.

Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

То есть у исполнительных руководителей появилось понимание того, что, если мы хотим, чтобы предприятие работало эффективно, нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.

Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, выявляем первое соотношение в текущей практике управления предприятием: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

На видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

На оценке количественных и качественных результатов труда;

На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и, прежде всего, оплаты труда.

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим — к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Второе соотношение, выявляемое в текущей практике управления предприятием обратно первому: чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины и начали появляться в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых — систематическое изучение мотивации работников и в связи с этим разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования.

Весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в «совершенствовании от мотивов», сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т. е. в «совершенствовании от антимотивов». Поэтому очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить «плюсы», а нивелировать или даже ликвидировать «минусы». Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

Возможно ли на практике достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.

Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами. И если имеется такая возможность, работник начинает искать и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным — мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы — антистимулы.

Оценка систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные слабости, или «болезни» .

Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники — в более широком.

Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.

Методы материального стимулирования — виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.

Социальный пакет — оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.

Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.

• 4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.
• 5. Условия труда — санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
• 6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей.

Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности.

Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования по меньшей мере в два раза.

Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

Во-вторых, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала.

Вторая типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

На многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» — весьма характерная черта российской практики.

Стратегии развития мотивации и системы стимулирования на практике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключается в следующем:

• 1) Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
• 2) Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью извне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.
• 3) Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Необходимо с практической точки зрения подходить к мотивации сотрудников как к одному из важнейших вопросов для руководителей любой компании.

В августе 2005 г. была разработана, с опорой на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, «Пирамида мотивации». В ней были реализованы такие оригинальные находки, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность каждому — и рабочему, и руководителю.

В «Пирамиду мотивации» включены 5 ступеней.

Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет работу руководителей и персонала подразделений по созданию безопасных и комфортных условий труда.

Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы:

• 1. Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда в компании остался прежним — на основе повременно-премиальной системы, т. е. оплата труда формируется на основании утвержденных часовых заработков, которые дифференцированы по профессиям, производствам, квалификации персонала и результатам мониторинга рынка оплаты труда.
• 2. Ежеквартальная оплата (с 1 июля 2006 г. данная форма оплаты была отменена, взамен квартальной премии было произведено увеличение часовых заработков на 15%).
• 3. Разовые денежные вознаграждения — за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность производства, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта (главным образом, в зависимости от экономического эффекта, определенного финальным технико-экономическим обоснованием).
• 4. Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года.

Ступень 3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый компанией; организацию отдыха работников и членов их семей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление невозвратной и возвратной (аванс, ссуда, безвозмездная помощь) материальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе ученических; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предоставление на льготных условиях возможности обучения детей работников компании в ведущих школах и другие виды социальной поддержки.

Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений. Это грамота, благодарственное письмо Президента компании или директора промышленного комплекса, направляемое на домашний адрес; Доска почета; публикация в корпоративной прессе информации о лучших работниках и подразделениях; предоставление отпуска лучшим работникам в любое время года и месяц по их желанию, в том числе его деление; участие в конкурсах на лучшее подразделение; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководителя; предоставление возможности работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компании (технику); участие детей лучших работников в корпоративных мероприятиях.

Ступень 5. Возможности самореализации. Ступень предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителям любого уровня; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе; возможность карьерного роста — вертикального и горизонтального; обучение в Корпоративном университете; участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и технологий и т. п.); возможность работы в качестве наставника и т. д.

Чтобы устранить проблему малой информированности коллектива компании и усилить информационные потоки, можно предоставить большую возможность персоналу знакомиться с руководящими документами через корпоративную прессу или внутренний сайт предприятия.

Таким образом, принятая программа мер рассчитана помочь с наибольшим эффектом провести внедрение «Пирамиды мотивации», что, в свою очередь, повысит степень удовлетворенности работой, создаст благоприятную рабочую среду, даст руководителям компании достоверную информацию для принятия адекватных организационных решений, приведет к повышению лояльности сотрудников компании.

Поэтому из вышесказанного можно сделать вывод, что сформированная система управления на предприятиях позволяет решать только текущие задачи и одновременно лишает перспективы, так как не позволяет в полной мере задействовать в процессе производства работников, раскрыть их потенциал, использовать обратную связь и какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования.

Исследование развивающейся личности выдвигает на первый план взаимосвязи мотивации и деятельности, так как результативность всех видов деятельности определяет не только место личности в социальной структуре, но и её отношение к себе, ощущение внутренней самореализации.

Неэффективность отчужденности работников от процессов управления предприятием давно усвоена большинством развитых стран, где в той или иной форме происходит или уже произошел переход от авторитарного управления производством к производственной (хозяйственной, экономической) демократии.

Таким образом, одной из главных тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать, оценивать и использовать информацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при решении текущих, тактических и стратегических задач управления.