Классификация бюджетирования на предприятии

• 1. по методам бюджетирования: сверху вниз (top-down) и снизу вверх (bottom-up);
• 2. по количеству сценариев: фиксированный (fixed, или static) и гибкий (flexible);
• 3. по способу построения: преемственный бюджет (incremental budget, или continuous budget) и бюджет с нуля (zero based budget);
• 4. по периодичности: преемственный бюджет делится на периодический (periodic) и скользящий (rolling);
• 5. по срокам: краткосрочный (детализированный) и долгосрочный (недетализированный) [5,с.202].

Обоснование управленческих решений на предприятиях в современных условиях невозможно без внедрения системы бюджетирования. Практика показывает, что эффективной система бюджетирования будет в том случае, когда плановый прогноз будет иметь отклонение от фактического результата менее чем на 5%. Подобная система на отечественных предприятиях является неэффективной, поскольку отклонение фактических результатов от запланированных составляет от 20 до 30%.

Причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования, следующие:

• 1. некорректные целевые установки;
• 2. слабая организация процесса; несовершенство методик; ошибки при планировании;
• 3. неэффективная финансово-экономическая система предприятия.

Поэтому в практической деятельности необходимо соблюдать основные требования к организации процесса бюджетирования на предприятии: отлаженный документооборот; определение круга ответственных лиц за подготовку, принятие и выполнение бюджета; жесткая финансовая дисциплина; выстраивание приоритетных статей расходов. Для определения методики расчета бюджета первоначально следует разработать стратегию предприятия. Построение долгосрочной стратегической модели на современном предприятии должно начинаться с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов его развития. Обязательным при осуществлении процесса бюджетирования является наличие трех форм управленческого учета и планирования: доходов и расходов; движения денежных средств; управленческого баланса [6,с.125].

Существенным недостатком для отечественных предприятий является замена управленческого баланса бухгалтерским, хотя анализ и прогнозирование трех видов учета позволит прозрачно, точно и полно отразить процессы, происходящие на предприятии, а также принять оперативные меры. Наиболее частой ошибкой на предприятиях при составлении бюджета является необъективное производственное планирование, что характерно для структурных производственных подразделений. Планирование в этой сфере происходит по принципу «как было, так и будет» с небольшим отклонением в сторону увеличения выпуска продукции. При этом остаются без внимания постоянно изменяющийся спрос покупателей, сезонность, изменение сырья, введение ограничений на импорт и т. д. В действительности построение бюджетов на производственных предприятиях рассчитывается исходя из директив руководства.

При таком подходе сотрудники предприятия вынуждены подстраивать расчеты под стратегические планы предприятия. Необъективность такого подхода гарантирует значительное отклонение конечного результата от плановых показателей. Это еще одно подтверждение того, что начинать все расчеты бюджета следует с бюджета продаж. Зачастую вся финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей. В итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение, атакже использование процедуры бюджетирования и управленческого учета помогает выявить иклассифицировать многие проблемы предприятия.

Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:

• 1. постановка перед персоналом четких стратегических целей и задач;
• 2. упорядочение документооборота;
• 3. документальное определение круга лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями.