Компоненты управленческого учета

Исходя из требований систем стандартов, описанных выше, формируется система данных для организации управленческого учета. Отсюда же отчасти вытекают и регламенты сбора этих данных, и управленческие отчеты, поскольку они должны отражать и требования внешнего окружения, и корпоративную политику, и принятые в данном виде бизнеса стандарты на функциональное управление.

После завершения процесса формирования основных требований к управленческому учету и определения основных путей и способов его организации формируется внешний интерфейс управленческого учета, состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (составных частей):

системы учета затрат системы показателей деятельности;

системы управленческих отчетов.

• 1. Система учета затрат. Система учета затрат позволяет предприятию функционировать как прибыльному бизнесу в современном коммерческом и административном окружении. При ее отсутствии это реально невозможно. Система учета затрат базируется на всех трех источниках управленческого учета, поскольку она должна обязательно коррелировать с внешними требованиями в части требований налогового и бухгалтерского законодательства. Она обязательно коррелирует с учетной политикой и корпоративными стандартами и, естественно, система учета затрат опирается на стандарты функциональной деятельности, особенно если речь идет о производственных предприятиях, так как расчет производственной себестоимости связан с особенностями технологических процессов предприятия. Это справедливо и для операционной себестоимости в торговом бизнесе.
• 2. Система показателей деятельности.

Система показателей деятельности — пока малоизвестная в российской практике компонента управления, которая, тем не менее, играет очень большое значение. Часто система показателей деятельности заменяется либо какими-то компонентами системы учета затрат, либо системой управленческих отчетов, что, в общем случае, неверно. Показатели деятельности — это то, что лежит в основе как планирования деятельности подразделений, так и делегирования ответственности на конкретном предприятии. Чем крупнее предприятие, тем более важное значение приобретает данная подсистема, поскольку тем большее значение приобретает «самоуправляемость» (что не следует путать с «хозрасчетностью»!) отдельных структурных подразделений, для реализации которой необходимы правила делегирования полномочий, правила распределения ответственности в структуре управления компаний. При этом важность рассматриваемой подсистемы не зависит от принятого метода управления, будь то иерархическая, дивизионная или матричная структура.

Чем сложнее принятая структура управления, тем большее значение имеет правильный выбор системы показателей деятельности, «справедливость», «объективность», «доступность» каждого показателя. И тем большее значение приобретает ее правильное функционирование, то есть своевременное определение показателей и эффективность этих показателей с точки зрения отражения ими задач, стоящих перед каждым подразделением.

3. Система управленческих отчетов Система управленческих отчетов отражает прежде всего принятую практику управления компанией. Она так же опирается и на все остальные компоненты управленческого учета, и на все источники управленческого учета. В принципе, для некоторых небольших компаний система управленческих отчетов представляет собой некую практически самодостаточную систему управления, однако чем больше компания, тем большее значение приобретают другие подсистемы — система учета затрат и система показателей деятельности.

Действительно, для небольшой компании и ту, и другую подсистему фактически можно заменить просто соответствующими отчетами. Например, отчет о текущих затратах, отчет о фактических затратах и соответствующие отчеты по бюджетно-финансовой схеме управления компанией. Однако по мере роста размеров бизнеса объем конкретных отчетов становится все больше, и, соответственно, возникает потребность в их агрегировании — в обобщении отчетов таким образом, чтобы они стали более доступны для анализа. При этом руководству должны предоставляться более агрегированные, то есть менее подробные отчеты. По мере движения вниз по структуре управления компанией отчеты становятся все более детализованными, однако охват компании в этих отчетах становится все более узким. Таким образом, объем информации, предоставляемый для анализа в каждом конкретном подразделении его руководителю, должен оставаться примерно одинаковым.

Естественно, что ситуация, когда на стол руководителю крупного завода ложатся огромные распечатки с анализом продаж или анализом себестоимости по сотням наименований продукции, причем излишне детализованнные, является неверной. Это также говорит о том, что на данном предприятии не построена система делегирования полномочий, в результате чего руководитель должен заниматься не свойственной ему деятельностью.

Если же руководитель будет получать на стол только интегрированный отчет, например, об уровне продаж, уровне прибыли и нормативах себестоимости, фактических показателях себестоимости по основным группам продукции, производимых предприятием, то это означает, что у него должен быть подчиненный (или подчиненные), которые уже проанализировали эту информацию и предоставили ее в агрегированном, наиболее приемлемом для высшего руководства виде. То есть если в этой информации есть существенные отклонения, то именно по этим отклонениям, и только по ним, должен быть предоставлен развернутый анализ возникновения их причин и рекомендация по устранению выявленных недостатков. Собственно, такая система представляет собой систему управления по отклонениям.

Рис. 1 Иерархия управленческой отчетности

Для того, чтобы распределить ответственность по иерархии компании, используется понятие центров затрат. В результате возникает совокупность бюджетной подсистемы, подсистемы управления через центры затрат и системы, в которой через систему взаимосвязанных показателей объединяется деятельность подразделений компании.

Взаимосвязанность многих аспектов компании как в бюджетном планировании, так и в управлении через центры затрат, является крайне важной. Действительно, если определить некие абстрактные бюджетные показатели, такие как прибыль, доход и затраты по компании в целом, то создается впечатление, что эти показатели между собой не связаны и являются некими абстрактными вычислениями, так как каждое из этих чисел получается в совершенно разных подразделениях, в результате деятельности совершенно разных людей. Но они между собой четко взаимосвязаны.

То же получается в различных ситуациях изменения показателей, например, классическая ситуация валютного кризиса, которую Россия переживает регулярно. Резкий рост курса доллара вызывает резкий рост стоимости закупаемых по импорту компонентов. Что делать в этом случае предприятию? Так же резко повышать цены на свою продукцию? Но если эта продукция имеет эластичный спрос, следовательно, при увеличении цены уменьшается и спрос на нее. В этом случае стоит ли сразу резко повышать цену? Может быть, более эффективным будет медленное повышение цены в соответствии с исчерпанием ранее закупленных запасов, которые позволят увеличить объем оборота компании и лучше подготовиться к неблагоприятным условиям — например, при существенном снижении спроса вместе с повышением стоимости единицы продукции. Или, наоборот, если спрос на продукцию компании совершенно неэластичен, то, вполне возможно, имеет смысл сразу повышать цену на всю имеющуюся на складе продукцию, хотя, вероятно, это и приведет к временному прекращению продаж.

Специализированные виды управленческого учета В соответствии со схемой на рис. 1 управленческий учет можно классифицировать как по источникам, так и по составным частям. Объединить и ту, и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета.

В простейшем случае типология специализированных видов управленческого учета в зависимости от бизнес-процессов представляет собой примерно следующий список:

складирование;

закупки;

продажи;

производство;

финансовый менеджмент;

инвестиционный менеджмент;

проектное управление;

управление транспортными потоками;

холдинговое управление.

Причиной, по которой на предприятии выделяются различные бизнес-процессы, является то, что для каждого типа хозяйственной деятельности существуют специальные, присущие только им формы управленческой отчетности, управленческих данных и моделей управления, а следовательно, специализированная форма управленческого учета. При этом на каждом предприятии есть и общий управленческий учет, в частности, тот же учет затрат, стандартная управленческая отчетность и показатели деятельности (хотя бы в форме планов (бюджетов) подразделений).

Как правило, на одном предприятии используется более одного специализированного вида управленческого учета (то есть представлено несколько видов бизнес-процессов, примерно равных по значимости). В целом такое предприятие обычно управляется как финансовый объект (то есть с помощью системы финансового управленческого учета), реже как специализированный объект (с помощью системы специализированного управленческого учета) — обычно в том случае, когда бизнес имеет четкую ориентацию (например, мелкое производство, торговля, строительство).

Поскольку в западной практике большинство предприятий — это именно специализированные предприятия, там культура управленческого учета весьма специализирована, развита и оказывает существенное влияние на бухгалтерскую практику. В России же, напротив, наиболее существенное влияние имеют многопрофильные предприятия и, соответственно, финансовый управленческий учет. С развитием мелкого бизнеса, который, как правило, специализирован, следует ожидать изменения ситуации в соответствии с мировой практикой.